Мы начинаем отвечать на те вопросы участников марафона по планированию, которые не закрыли на вебинарах и форуме. Не обещаю, что на все ответим сразу и быстро. Если у вас вопрос горящий — напишите нам Вконтакте в раздел мини-консультаций , это бесплатно. А сегодня Екатерина Грохольская, бизнес-тренер, пилот воздушного шара, хозяйка двух бизнесов, рассказывает о распределении компетенций.
В любом бизнесе много разных задач. Часто они могут пересекаться друг с другом. Поэтому на этапе принятия решения о создании бизнеса стоит подумать о том, какие компетенции понадобятся и каким образом их можно закрыть на первых порах.
Ради сокращения издержек начинающие предприниматели ищут партнёров и сотрудников среди своих знакомых, друзей и родственников. Возьмём и мы для примера семейный бизнес и разложим его на основные компетенции.
Отмечу, что в этой статье мы не будем рассматривать целесообразность работы с близкими и родственниками, а просто изучим подход.
В качестве примера возьмем такую идею: пошив забавных игрушек.
Основные компетенции, которые нам понадобятся при реализации:
Чаще всего бизнес-идеи вырастают из большой мечты и страстного желания что-либо делать, творить. Поэтому можно сказать, что в 90% случаев бизнес начинается с «производства товаров и услуг».
Теперь рассмотрим на нашем примере:
Мама хорошо и качественно шьёт игрушки. Значит, мама – «Швейное производство»?
Действительно, у мамы есть – швейная машинка и навык шитья, необходимые для производства. А ещё в проекте пригодятся ее навык общения в соцсетях и большая кладовка под склад.
Таким образом, мама закроет сразу 3 компетенции:
Но у мамы нет: материалов, времени на шитьё, навыков продаж, транспорта.
Открытыми остаются компетенции:
Мама знает, что у папы есть машина, и он работает рядом с ткацкой фабрикой, при которой имеется большой магазин «Всё для шитья». Мама просит папу привезти ей по списку ткани, фурнитуру и прочее.
Компетенции Снабжение и Логистика закрываются папой.
Компетенцию Сбыт маме удается закрыть благодаря бабушке. Она вяжет носки и варежки и торгует ими в холодное время года на рынке в свое удовольствие. Бабушка согласилась брать игрушки на реализацию.
Еще одна проблема мамы – это нехватка времени, что значительно затрудняет скорость наработки ассортимента. Мама вынуждена перераспределять своё время и делегировать обязанности.
Мама находит 3 основных направления утечки времени:
С первым пунктом помогает справиться дедушка: он возит младшего на кружки.
Старший сын увлекается созданием сайтов-визиток, поэтому ему поручили освоить более сложную систему и закрыть третий пункт.
А тут-то и начинается самое интересное.
Мама, освободив себе время для производства, в скором времени понимает, что:
Вот тут-то остро и встаёт вопрос, кто управляет этим бизнесом?
А ведь скоро объёмы товара или спрос на него увеличатся, придётся нанимать дополнительных, уже чужих людей. Необходимо будет выстраивать стратегию продвижения, искать новые рынки.
Мы очень часто упускаем из виду одну очень важную компетенцию, оставляем её за скобками, как очевидную – мол, кто начал, тот и управляет. На самом же деле всё совсем не так однозначно, особенно когда все участники бизнеса начинали вместе или приходятся друг другу родственниками.
Чтобы не было скандалов и обид, необходимо еще на берегу определить, кто рулевой.
Обычно это не тот, чья идея, а тот, кто смог её реализовать.
Если «шить игрушки» придумала бабушка (под предлогом того, что мама шила красивые игрушки в детстве), но весь её вклад в дело ограничивается ежедневным давлением на маму и точкой продаж на рынке, то получается, что бабушка не управленец, а Канал сбыта, «мотивирующий» маму к производству востребованного товара.
Если мама только шьёт и больше ничем другим не занимается – то она Производство.
Папа – Логистика и Снабжение. Сын с дочерью — Маркетинг.
В нашем же случае мама нашла материалы, придумала модели и названия, поспрашивала знакомых, где бы они такое искали и как применяли, со всеми договорилась, где нужно – посчитала, куда нужно – позвонила и указала всем остальным, куда и зачем двигаться, плюс все время контролирует это движение. Получается, что в этой ситуации мама – управленец!
Совместная (конкурирующая) компетенция федерации и ее субъектов означает, что властные полномочия в отношении отнесенных к этой компетенции предметов ведения принадлежат и федеральным органам, и органам субъектов федерации. При этом совместная компетенция предполагает издание рамочного закона союзом и последующее детальное правовое регулирование со стороны субъекта федерации. Конкурирующая компетенция означает, что свои полномочия в сфере совместной компетенции субъект федерации осуществляет тогда и постольку, когда и поскольку союз не воспользовался своими правами в этой сфере.
Наконец, остаточная компетенция - это компетенция по вопросам, не относящимся к первым трем видам компетенции и не нашедшая отражения в конституции.
В конституционном законодательстве зарубежных федераций вопросы компетенции закрепляются различными способами. Условно все зарубежные федерации с точки зрения конституционного регулирования вопросов компетенции можно разделить на четыре группы.
К первой группе следует отнести те федерации, конституции которых закрепляют лишь перечень вопросов, отнесенных к исключительной компетенции федерации. Все остальные вопросы, не включенные в этот перечень, изначально считались предметом исключительной компетенции субъектов федерации. Подобная система разграничения полномочий существует в США, Мексике, Бразилии, Швейцарии, Австралии и некоторых других странах. Лишь в процессе применения конституции в этих государствах постепенно сложилась сфера совместной компетенции, нашедшая правовое основание в толковании основного закона, даваемом органами, осуществляющими конституционный надзор. В некоторых федерациях (например, в США) эта схема дополняется принципом "подразумеваемых полномочий", суть которых сводится к тому, что все вновь возникающие предметы правового регулирования относятся только к компетенции союза. Кроме того, Конституция США содержит предписание, запрещающее союзу и штатам совершение определенных действий совместно, а также по отдельности.
Во вторую группу можно объединить те федерации, конституции которых содержат детальную регламентацию вопросов, относящихся к двум сферам компетенции. Первый перечень, примерно одинаковый, - это вопросы, входящие в исключительную компетенцию федерации. Второй сферой компетенции, закрепленной в федеральной конституции, может быть либо исключительная компетенция субъектов федерации (Канада), либо конкурирующая компетенция союза и его членов (ФРГ). Канадская конституция содержит наименования предметов ведения субъектов федерации, причем перечень вопросов, относящихся к исключительной компетенции канадских провинций, считается окончательным, а компетенция союза может дополняться и расширяться за счет включения в соответствующий перечень новых пунктов. В ФРГ не упомянутая в конституции остаточная компетенция в принципе принадлежит субъектам федерации. Однако осуществление полномочий в этой сфере не является исключительным правом земель, так как конституция может установить или допустить иное регулирование. Кроме того, в Основном законе ФРГ сформулирован принцип: федеральное право имеет преимущество перед правом земель. Отсутствие указания на то, что этот принцип действует лишь в сфере конкурирующей компетенции, открывает возможность федерального вторжения в компетенцию земельного законодателя.
К третьей группе можно отнести те федерации, конституции которых содержат трехзвенную систему разграничения компетенции между союзом и его членами (Индия, Малайзия). В этих государствах первую группу полномочий составляют вопросы, отнесенные к исключительной компетенции федерации. Во вторую входит перечень предметов ведения членов союза. Однако вопросы, входящие в этот перечень, не составляют исключительной компетенции субъекта федерации. При определенных обстоятельствах (например, в случае издания президентом Индии прокламации о введении на территории штата чрезвычайного положения) эти полномочия переходят к союзу, парламент которого вправе принимать законы по любому вопросу, отнесенному конституцией к компетенции субъекта федерации. Третью группу полномочий, закрепленных в конституции, составляют вопросы совместной компетенции федерации и ее субъектов. По этим вопросам могут законодательствовать как союзный парламент, так и легислатуры государственных образований, входящих в федерацию, однако союзный закон во всех случаях имеет приоритет.
Вопросы, не нашедшие отражения в конституции и не входящие ни в одну из вышеуказанных сфер компетенции, либо относятся к компетенции союза (Индия), либо остаются за государствами - членами федерации (Малайзия).
Наконец, четвертый, наиболее сложный, тип разграничения компетенции наиболее полно закреплен в конституции Австрии, а потому именуется австрийской моделью. Австрийский Федеральный конституционный закон устанавливает четыре варианта распределения предметов ведения и полномочий между федерацией и ее субъектами.
Первый перечень содержит предметы ведения, законодательная и исполнительная деятельность по которым является исключительной компетенцией федерации. Это относится, например, к таким предметам ведения, как внешние сношения, юрисдикция по конституционным вопросам, денежное обращение, почта, телеграф и некоторые другие.
Вторая модель распределения компетенции, согласно которой законодательство отнесено к ведению Федерации, а исполнительная деятельность - к ведению земель, применяется к таким предметам ведения, как гражданство и членство в общине, жилищное обеспечение, дорожная полиция и др.
Третий вариант распределения полномочий действует, например, в отношении установления санитарных требований к курортам, земельной реформы, трудового права и др. В этих сферах Федерация устанавливает общие принципы законодательства, а земли издают конкретизирующие законы и осуществляют исполнительную деятельность.
Наконец, четвертый вариант - это установление исключительной компетенции земель в сфере законодательства и исполнения законов. Однако поскольку конституция закрепляет общую презумпцию компетенции земель, специальных норм, определяющих их исключительную компетенцию, в конституции содержится мало. К исключительному ведению земель отнесена, например, организация детских садов и детских домов.
Вышеприведенные модели демонстрируют основные варианты распределения предметов ведения и компетенции между федерацией и ее субъектами в конституциях зарубежных государств, не исчерпывая, разумеется, всего существующего многообразия. Регулированию этих вопросов в конституционном законодательстве отдельных стран присущи свои детали и особенности.
Субъекты федерации реализуют свою компетенцию через собственные органы власти и управления. Система органов власти и управления субъектов федерации регулируется либо союзными конституциями (Индия, кроме штатов Джамму и Кашмир и Сикким), либо чаще конституциями этих государственных образований (США, Мексика, Аргентина, ФРГ, Швейцария). Австрийская конституция устанавливает основы системы власти и управления в землях, а конституции земель содержат нормы, подробно регулирующие их организацию и деятельность.
Форма правления субъектов федерации, как правило, идентична той, что существует в центре. Например, если США являются президентской республикой, то и штаты, составляющие федерацию, также организованы по модели президентской республики. Другой пример - ФРГ, которая является парламентарной республикой. Соответственно, государственная власть в ее землях организована по тому же принципу. Однако из этого правила есть исключения. Так, в федеративных государствах - монархиях (Канада, Бельгия, Австралия) субъекты федерации имеют республиканскую форму правления, а в странах, где субъекты федерации являются монархиями, организация центральной власти имеет республиканские признаки (Малайзия, ОАЭ).
Все государственные образования (штаты, провинции, земли, кантоны), являющиеся членами союза, как правило, имеют собственные выборные законодательные органы. Эти законодательные органы могут быть как однопалатными, так и двухпалатными. В ряде стран (Мексика, Венесуэла, Австрия, Швейцария) законодательные органы всех субъектов федерации являются однопалатными. В ФРГ все земельные парламенты - ландтаги, кроме Баварии, являются однопалатными.
Аналогичная картина и в Канаде, где двухпалатную структуру имеет парламент франкоязычной провинции Квебек, а парламенты остальных провинций страны являются однопалатными. В США и Австралии, напротив, во всех штатах (кроме Небраски в США и Квинсленда в Австралии) образованы двухпалатные законодательные собрания. В Аргентине двухпалатная структура действует в 10 провинциях из 22, а в Индии - в 5 штатах из 22.
Обычно однопалатные законодательные органы и нижняя палата двухпалатного парламента избираются тем же способом, что и федеральный парламент. Но в некоторых федерациях (например, в США, Канаде, ФРГ) государственные образования - члены федерации сами устанавливают нормы местного избирательного права, которое в одних странах может быть более демократичным (например, с более низким возрастным цензом для пассивного избирательного права), а в других - менее демократичным (например, благодаря введению ценза оседлости), чем при выборах федеральных органов.
Компетенция, внутренняя организация и процедура деятельности парламентов субъектов федерации в целом аналогична той, что имеет место в федеральных представительных органах. У местных законодательных органов обычно есть собственные наименования, так, например, в США и в Индии они именуются легислатурами, в ФРГ и Австрии - ландтагами, в Швейцарии - кантональными собраниями и т. п. Кроме того, в Швейцарии в небольших кантонах законодательная власть осуществляется собираемыми ежегодно общими собраниями граждан кантона. Они именуются ландесгемайнде (нем. - земельная, краевая община). В этом случае выборный представительный орган кантона лишь подготавливает проекты решения для этого собрания.
Органы управления субъектов федерации образуются в соответствии с теми правилами, которые присущи президентским и парламентарным формам правления. В президентских республиках (США, Мексике, Аргентине и др.) исполнительный орган формируется внепарламентским путем и не несет ответственности перед представительным органом субъекта федерации за свою деятельность. Так, в США администрацию штата возглавляет избираемый прямыми выборами губернатор (только в штате Миссисипи он избирается выборщиками), отношения которого с легислатурой штата в принципе такие же, как и отношения Президента с конгрессом США.
В кантонах Швейцарии правительство не несет парламентской ответственности перед кантональным собранием, его правовой статус и взаимоотношения с выборным законодательным органом аналогичны статусу и взаимоотношениям федерального правительства с парламентом страны.
В федерациях с парламентарной формой правления (Канада, ФРГ, Австрия, Индия) исполнительный орган земли, провинции, штата формируется парламентским путем и несет перед законодательным органом ответственность за свою деятельность. Субъекты некоторых таких федераций имеют высшее должностное лицо, выполняющее функции главы этого государственного образования (губернатор - в штатах Индии, за исключением штата Джамму и Кашмир, где он именуется президентом, лейтенант-губернатор в провинциях Канады, губернатор - в Австралии). Там же, где такое должностное лицо не предусмотрено местными конституциями, его функции возложены на главу правительства субъекта федерации (например, на премьер-министра в землях ФРГ).
Конституции некоторых федеративных государств предусматривают возможность заключения соглашений (в Швейцарии они именуются конкордатами) между федерацией и ее субъектами по вопросам, отнесенным к их компетенции. Так, согласно конституции Австрии заключение соглашений между федерацией и землями возложено в зависимости от их предмета на федеральное правительство или на федеральные министерства. При этом соглашения, обязательные для федеральной законодательной власти, требуют согласия парламента и соблюдения процедуры, установленной для принятия федеральных конституционных законов. Основной закон ФРГ предусматривает договорное сотрудничество федерации и земель лишь в области образования и науки. В Бразилии для установления сотрудничества между союзом и его членами необходимо издание дополнительного закона.
Следует иметь в виду, что путем заключения взаимных договоров и соглашений конституционное распределение компетенции между федерацией и ее субъектами изменяться не может.
РОЗДЕЛ 1. Общая характеристика управления
Типология управления
Менеджмент как процесс управления
Уровни управления в организации
Виды менеджмента
Использование модели компетенций
Большинство крупных западных и локальных компаний – используют в своей управленческой практике модель компетенций, которая позволяет им выстроить единую систему для подбора, оценки и развития сотрудников.
Преимущества использования модели компетенций очевидны: благодаря ей соз дается четко описанные ожидания от сотрудника на определенную должность. Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при грамотно проведенной оценке можно максимально точно определить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций для определенной должности.
Кроме того, модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы и формировать кадровый резерв, что дает возможность HR-функции более эффективно управлять человеческими ресурсами.
Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. У компаний, которые начинают использовать модель компетенций, меняется отношение сотрудников к процессу обучения: получив более точную и объективную оценку своих компетенций, ключевые специалисты в большей степени мотивированы на развитие. Сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение, и они более осознанно подходят к вопросу обучения.
В результате анализа всех существующих компетенций обозначились 3 основные группы компетенций с условными названиями:
1. Профессиональная составляющая
2. Социальная составляющая
3. Персональная составляющая
В группу профессиональных компетенций включают функциональные знания и навыки, а также те навыки, которые способствуют достижению рабочего результата и необходимы для эффективной индивидуальной работы. Условно эту группу можно обозначить как «я + работа». Например, в эту группу войдут кроме функциональных навыков, такие компетенции как работа в целях, ориентация на результат, инициативность, ответственность, планирование и организация работы, понимание бизнеса (для менеджеров) и др., которые часто относят к блоку «Эффективность».
В группу социальных компетенций мы отнесли все компетенции, связанные с коммуникациями, ориентацией на внутреннего и внешнего клиента, сотрудничество и взаимодействие, понимание других и т.д. Условное обозначение группы «я+другие+работа».
И третья группа персональных компетенций представляет собой набор личностных качеств, которые не связанны напрямую с работой, но имеют определенное значение для ее потенциального роста. Условно мы назвали эту группу «я». Речь идет о внутренней целостности человека, уверенности в себе, активной жизненной позиции, развитии мышления, энергии и т.д.
Подобное распределение компетенций по группам может быть полезным для HR-функций в процессе создания или усовершенствования корпоративной модели компетенций.
Кроме того, как показывает практика, основные сложности в компаниях возникают не при создании модели компетенций, а при интеграции ее в HR-процессы компании. По данным некоторых исследований этот процесс может длиться до 5 лет. Основная трудность заключается в понимании менеджерами необходимости и правильного применения компетенций. Зачастую руководители не до конца понимают смысла той или иной компетенции, не говоря уже об умении определять ее наличие у своих подчиненных. В этом случае, подобное распределение по группам (Я, другие, работа) может быть полезным менеджерам при проведении оценки подчиненных, а HR-специалисты могут использовать данный подход при разъяснении практического применения модели компетенций линейным руководителям.
Кроме того, часто HR-функция не может «продать» менеджерам саму идею и связь компетенций с рабочими процессами и достижением бизнес результатов. Все это приводит к тому, что в компании формально существует модель компетенций, но на практике ее используют самые «продвинутые» менеджеры, либо только HR-специалисты.
В заключении было бы целесообразным предложить для успешного внедрения и использования модели компетенций придерживаться нескольких правил:
* Привлекать к разработке и внедрению компетенций профессиональных специалистов, которые смогут проконсультировать руководителей компании, как использовать компетенции в оценке и развитии сотрудников
* Задействовать в создании или обновлении модели компетенций ключевых сотрудников компании
* Адаптировать готовую модель к бизнес реалиям конкретной организации
* Интегрировать модель компетенций к системе мотивации и развития, когда оценка и продвижение сотрудника строятся на основе компетенций
* Обновлять модель компетенций в соответствии с уровнем развития организации и HR-процессов
Таким образом, когда HR-функция выстраивает целостную систему процессов на основе модели компетенций, то от решения отдельных задач она переходит к реальному управлению человеческими ресурсами.
Включает в себя предметы их полномочий и ответственности, которые разграничиваются в соответствии с их функциями в организационной системе компании. При этом круг бюджетных полномочий определяется через распределение финансовой ответственности, а базой является право на самостоятельный бюджет. Таким образом, взаимосвязь звеньев бюджетной системы нефтяной компании реализуется через механизм межбюджетных взаимоотношений, в основе которых - принципы ограниченной самостоятельности бюджетов дочерних обществ в рамках вопросов, включенных в их компетенцию и ответственность. Предметом межбюджетных отношений является распределение по уровням финансовой структуры компании доходов и расходов. Самостоятельность в этом смысле означает, что предусмотренные расходы бюдже-
Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов , составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом . Есть вариант создания специализированного подразделения, например, бюджетного отдела, который будет заниматься исключительно вопросами составления бюджетов и управления ими. Для того чтобы определить, кого выбрать, кому все же лучше отдать на откуп управление бюджетами, необходимо разобраться с распределением функций между различными службами финансово-экономического блока и сферой их компетенции, позволяющей эффективно решать те или иные вопросы, связанные с бюджетированием.
Конституция СССР закрепляет следующие основы бюджетного устройства Советского государства 1) право каждой союзной, автономной республики и каждого местного Совета депутатов трудящихся на самостоятельный бюджет (ст. ст. 60 и 97) 2) единство бюджетной системы , означающее объединение в государственном бюджете СССР союзного и государственных бюджетов союзных республик . В компетенцию верховных органов государственной власти Союза ССР входит утверждение единого государственного бюджета СССР и отчета об его исполнении, а также установление налогов и доходов, поступающих в союзный, республиканские и местные бюджеты 3) разграничение функций между Союзом, союзными республиками и круг компетенции местных Советов (ст. ст. 14 и 97), а тем самым распределение расходов между бюджетами 4) осуществление государственного бюджета , т. е. руководство и контроль за
Поэтому в деле распределения работы между исполнителями и создания условий ее выполнения различаются два условия. Первое. Устанавливаются правил предписывающие работникам, что и как делать определяются функции работников и их компетенции. Второе. Обеспечивается практическая реализация этой компетенции путем предоставления исполнителю соответствующих ресурсов и возможностей применения целесообразных, с его точки зрения , способов воздействия на объект управления.
Получив ответ на первый вопрос, следует задать второй почему делается именно там, а не в ином месте Здесь уже понадобится анализ распределения функций между структурными подразделениями по иерархической лестнице и по горизонтали. Потребуется анализ каждой морфологической единицы с позиций ее функциональной роли и компетенции. Отсутствие аргументированных, ясных ответов свидетельствует о ненормальном состоянии и возможных отрицательных последствиях возникают споры, кто, чем должен заниматься, кто кому подчиняться и за что персонально отвечать.
О Разнообразные формы современного партнерства участников рыночных отношений служат для достижения каждым партнером преимуществ и выгод от кооперации путем оптимизации распределения функций , активного задействования стратегических преимуществ и ключевых компетенций каждого партнера, в условиях действия взаимосогласованных общих правил поведения на рынке.
Важным является принцип самостоятельности и ответственности в работе с документами. Этот принцип означает, что при всех действиях - направлении, распределении, согласовании, подписании и др. - необходимо строго руководствоваться функциями учреждения и его частей, компетенцией работников. Выполнение этого правила способствует сокращению пути движения документов, устранению ненужных операций, освобождает руководителей учреждений от решения второстепенных вопросов.
В целях обеспечения целостности, устойчивого функционирования и безопасности единой сети электросвязи РФ и использования радиочастотного спектра деятельность в области связи регулируется государством (Министерством информационных технологий и связи РФ, Агентством РФ по связи, Агентством РФ по информатизации, а также рядом комиссий и иными федеральными органами в пределах их компетенции). Основные направления регулирования деятельности в соответствии с действующим законодательством разработка и реализация государственной политики и осуществление координации в создании и развитии сетей связи, спутниковых систем связи, в том числе использования на территории страны систем телевизионного и радиовещания гражданского назначения разработка и принятие нормативных актов , касающихся деятельности и развития отрасли с учетом предложений всех заинтересованных организаций выполнение функций Администрации связи при осуществлении международной деятельности контроль исполнения лицензий и выполнения обязательных требований, прежде всего так называемыми саморегулируемыми организациями использование радиочастотного спектра на основе разрешительного порядка доступа к нему, сближения условий пользования с международными, срочности и платности, прозрачности и открытости процедур распределения и использования спектра.
При распределении руководства отдельными подразделениями между разными заместителями (модель Б) следует оговаривать компетенцию первого заместителя руководителя. Популярность модели Б обусловливается следующими причинами. То, что руководитель подразделения является заместителем руководителя отдела, упрочивает его положение как при внешних контактах, так и в отделе, а также повышает престиж руководителя, имеющего несколько заместителей, в глазах окружающих. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией лишь на вверенных им участках. В то же время заместитель в модели А, так же как и руководитель, знающий о деятельности отдела , может расцениваться как соперник. Модель Б по сравнению с моделью А более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели Б первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей.
С целью наибольшего соответствия конкретным особенностям работы фирмы рекомендуется соблюдать принцип комбинированности и сочетания различных типов организационных структур . Например, может использоваться вариант функциональной организации со штабными подразделениями по продукту, цель которых обеспечить координацию политики фирмы по товарам или группам товаров , особенно если фирма производит различные товары для различных целевых рынков , требующих индивидуального маркетингового подхода . В этом случае распределение компетенций и объединение стратегических функций в штабных подразделениях осуществляются на уровне центрального и высшего управления. J
Среди других проблем, имеющих важное значение, следует отметить необходимость определения соотношения местного самоуправления и государства, принципов распределения компетенций между ними, субсидиарности и бюджетного федерализма . Субси-диарность является концепцией, в пределах которой изучаются и решаются вопросы разграничения функций и компетенций между различными уровнями территориального управления.
Как видно из содержания метафор, эти измерения представляют собой проблемные области в организации. Этот список во многом не совпадает с тем, который был предоставлен первым руководителем в процессе рационального формулирования первичного запроса. С одной стороны, в нем отсутствуют некоторые проблемы, а с другой - оказывается много новых. Так, например, в этом списке отсутствует проблема "иностранцы - местные", зато мощно представлены такие проблемные области, как "власть и руководство" "функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности , "правила игры " "целеполагание и стратегия" "интересы и мотивы, кооперативность". Это может являться указанием на то, что генеральный директор либо неверно представляет себе организационную реальность, либо не знает, как эта реальность представлена "в головах" его сотрудников. В любом случае, принимая реше-
Принцип единоначалия означал, что управленческие решения принимались единолично конкретным должностным лицом в рамках его компетенции, второй важный принцип -
Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:
Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.
Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.
Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».
И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.
Вам могут быть полезны наши услуги
Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.
Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.
Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):
Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.
Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.
Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.
| Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. | |||||||||||||||
|
Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.
| Балл | Уровень | Описание поведенческих индикаторов |
| 4 | Стратегический | В дополнение к уровню 3:
— Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером — Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее |
| 3 | Уровень мастерства | В дополнение к уровню 2:
— Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа |
| 2 | Базовый | — Берет инициативу на себя
— Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности — Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату — Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы — Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта |
| 1 | Ограниченный | — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы
— Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы |
| 0 | Уровень некомпетентности | — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других
— Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе |
Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».
По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.
Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.
Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:
Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».
Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).
Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.
Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.
Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.
Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.
Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.
Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:
Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:
Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:
Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».
В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.
Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.
Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.
Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.
И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.
Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:
«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.
