Источник: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/
Каждому уважающему себя руководителю очень важно научиться правильно давать подчиненным обратную связь. Ведь от этого умения, во многом, будет зависеть успешность возглавляемой вами компании. Можно сказать, что данный навык является искусством хвалить и ругать своих подопечных. Но, больше всего хотелось бы заострить внимание на том, как правильно сказать подчиненному о допущенной им оплошности, о совершенной ошибке так, чтобы не обидеть или, как говорят в Японии, сохранить его лицо?
Разберем для начала понятие: что же такое обратная связь?
Если коротко, то это определенный механизм передачи информации, состоящий из нескольких вопросов или предложений от руководителя своим сотрудникам, от сотрудников - своим коллегам и обратно, в различных вариантах и т.д. В любом случае это скорее диалог, чем монолог, хотя многие руководители, почему-то это не понимают.
Правильно дать информацию своему подчиненному вообще, и в форме обратной связи, в частности, просто необходимо.
Почему? Да хотя бы потому, что своевременность этого действия смотивирует вашего сотрудника на творчество, на профилактическую работу по недопущению ошибок в будущем. Ведь все мы знаем о важности и необходимости своевременного действия. И самое главное - правильная обратная связь поможет добиться от нашего подчиненного желаемых результатов в работе!
Если уж давать сотрудникам обратную связь, то это нужно делать ПРАВИЛЬНО! Ни в коем случае не следует ограничиваться такими оценочными категориями как «ПЛОХО» или «ХОРОШО». Этого будет явно недостаточно для адекватной обратной связи, кроме того, прибыль вашей компании от такого черно-белого подхода к решению организационных вопросов может сильно пострадать, да и эмоциональный фон работников - тоже. При отсутствии хорошей обратной связи в организации, наступает своего рода «мертвая» тишина» приводящая к отсутствию всяких взаимодействий в компании.
Для установления обратной связи с персоналом можно задать всего лишь три чётких вопроса:
1) Что у тебя уже получается?
2) Как ты видишь свою работу?
3) Как ты считаешь, можно ли выполнять эту работу лучше и что для этого надо?
●Важно! В этом блоке главным критерием должен быть позитив. Не должно быть ни критики, ни других негативных вербальных, а также невербальных проявлений. Поэтому всегда следует начинать с хорошего. С того, что можно отметить с лучшей стороны.
Следующим блоком должно идти желание простимулировать рост своего работника. Значит, имеет смысл направить его мысли в сторону креативности, в сторону улучшения его деятельности. Задать ему направление для ускорения и модернизации его деятельности. Здесь можно начать задавать вопросы: что можно сделать прямо сейчас? Это позволит вашему сотруднику прямо сейчас подготовиться к активным действиям.
●Важно! Если уж и приходиться делать замечание, то делайте это конструктивно, по существу, пытаясь изменить поведение человека. Ни в коем случае не критикуйте его личность. Личность сотрудника должна быть для вас, если можно так выразиться, НЕПРИКАСАЕМА!
Можно порекомендовать использовать схему: «+», «-», «+». Это означает: ПОХВАЛИТЬ (+) = ПОБРАНИТЬ (УКАЗАТЬ, ПРИДАТЬ УСКОРЕНИЕ, НАПРАВИТЬ)(-) = ОПЯТЬ ПОХВАЛИТЬ (ПООЩРИТЬ)(+).
Самое интересное, что необязательно только задавать вопросы, можно в такой же, или подобно приведенной выше форме, ВЫДАВАТЬ для сотрудников обратную связь, в виде утверждения :
1) Сказать сотруднику о том, ЧТО он сделал хорошо.
2) Подсказать (продекларировать) ему о том, что он может сделать ещё лучше в процессе выполнения своей работы.
3) Предложить ему это сделать немедленно или рекомендовать реализацию процесса в определенный момент времени.
Итак, если вы в своем руководстве будете пользоваться подобной схемой обратной связи с подчиненными, то они ни в коем случае не будут обижаться на вас.
Используйте это и результаты вас приятно удивят!
Более того, вы заметите существенные изменения в мотивационной сфере сотрудников вашей организации в нужную именно вам, как руководителю, сторону.
Используйте это и результаты вас приятно удивят!
Обратная связь в организации облегчает работу не только руководителя, но и самих работников. Узнайте, что говорят эксперты по этому поводу, в материале статьи.
Обратная связь компании - это информация о поведении сотрудника в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, надеясь, что она повлияет на поведение в будущем. Она является ключевым компонентом в развитии работников, а также помогает не только исправить выявленные ошибки подчиненных до того, как они вошли в привычку, но и закрепляет желательную модель поведения. Как отмечают эксперты, это стимулирует профессиональное развитие, помогает сотрудникам достигать поставленных целей.
Скачайте документы по теме:
Процесс обратной связи позволяет повысить эффективность в будущем, так как людям нужно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им требуется конкретная информация о сильных сторонах, а также и о тех, что нуждаются в развитии. Обратная связь в организации является инструментом, позволяющим видеть себя со стороны, планировать развитие и отслеживать достигнутый прогресс.
Для руководителя обратная связь считается инструментом, который позволяет:
Обратная связь помогает не только сотруднику стать лучше, но и руководителю выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития с целью обеспечения устойчивого роста и прогресса. При этом принцип обратной связи напрямую зависит от ее типа. Чем грамотнее выстроен процесс, тем проще руководителю собирать важную информацию и своевременно устранять все недочеты.
Возможно, вам будет интересно узнать:
Сколько негатива выдать во время обратной связи в организации сотруднику, зависит от того, как он относится к работе и как себя ведет.
Есть четыре типа отношения и поведения: активно-позитивное, активно-негативное, пассивно-негативное и пассивно-позитивное. Для каждого типа - своя пропорция позитива и негатива в обратной связи. Представьте эти четыре типа руководителям подразделений , разъясните, в чем суть каждого.
Тогда управленцы смогут определить, к какому типу отнести сотрудника, как дать обратную связь. Исходя из этого, поймут, какую порцию негатива дать подчиненному в ходе обратной связи. Согласитесь, говорить одинаково с тем, кто искренне болеет за дело, и с тем, кто всегда пытается увильнуть от работы под любым предлогом, нельзя. «Сэндвич» обратной связи в организации в любом случае останется неизменным. Но только по структуре: сначала позитив, затем негатив, после снова позитив. А вот размеры слоев «сэндвича», их соотношение должны различаться.
Активно-позитивное отношение к работе. Негатива минимум
После обратной связи сразу вырастет производительность
Нет, эффективность персонала сразу не вырастет. Во-первых, потому что нужно время, чтобы сотрудники реализовали те мероприятия, которые наметили с руководителем подразделения, поработали над собой. Во-вторых, по статистике, 30% сотрудников, напротив, начинают работать хуже. Это происходит из-за того, что управленцы неверно дают обратную связь в организации.
Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.
Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 - Умение давать и принимать обратную связь.
Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.
Когда-то прочитала фразу - «Лидер силен своей командой» - она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.
Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.
Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.
Какие виды обратной связи существуют:
Форматы обратной связи:
Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.
Какие могут быть цели обратной связи:
Что мы делаем для этого?
В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог» , которую рассмотрели в предыдущей моей статье « ». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.
Как мы это делаем?Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.
Принцип действия этой модели следующий:
Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение - изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится .
Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат. Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.
Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.
Например , проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.
На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.
В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.
Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.
А теперь о других эффективных техниках.
Экспресс-метод - Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).
Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future)
Как применять? Структура разговора с сотрудником:
Поведение (действия) - отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.
Пример: - Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.
Результат (эффект этих действий) - перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.
Пример: - Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.
Чувства - описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.
Пример: - Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …
Установка на будущее - обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.
Пример: - Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?
В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.
В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:
В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.
Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.
Модель S.O.I.
Standart – Observation - Result / Стандарт - Наблюдение - Результат
Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.
Модель SLC
Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения)
Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях - проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.
За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.
| Эффективно | Неэффективно |
| Направлять внимание на поведение сотрудника | Направлять внимание на личность сотрудника |
| Опираться на объективные данные/наблюдения/факты | Опираться на рассуждения/предположения/эмоции |
| Анализировать событие/действие | Оценивать событие/действие |
| Обмениваться идеями/совместное творчество | Давать советы/указания |
| Конкретно и понятно выражать свои мысли | Обобщать свои мысли |
| Быстрая реакция на событие/действие. Быстро проявлять свое отношение | Затягивать проявление своего отношения |
| Решать задачи, на которые можно реально влиять | Стремиться решать задачи, на которые повлиять невозможно |
| Метод «кнута и пряника» | Применять метод либо только хвальбы, либо только критики |
| Верить в улучшение ситуации | Не верить в улучшение ситуации |
Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:
Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь - это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).
В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:
Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.
А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.
Во-первых , они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.
Во-вторых , внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо - возражать/перебивать.
В-третьих , задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо - искать скрытый смысл.
В-четвертых , признавать объективные данные. Что делать не надо - игнорировать объективку.
В-пятых , включаться в обсуждение. Что делать не надо - отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.
В-шестых , принимать информацию безоценочно. Что делать не надо - защищаться.
Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.
На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!
При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.
Перевод - Виктория Олешко, портал «Управление производством», материал подготовлен на основании данных http://www.iienet2.org
Бессмысленно предоставлять оценку тем действиям, которые получатель обратной связи не в состоянии контролировать. Рассмотрим следующую ситуацию. Элвин, честолюбивый менеджер по логистике, недавно приступил к работе в компании BAC Distribution. Однажды раздался звонок клиента с просьбой о поставке рубашек для предстоящей на следующий день выставки. Вопрос срочный, так как клиент забыл позвонить производителю и поставщику BAC Distribution неделю назад, чтобы подать заявку в установленном порядке. Элвин решил поработать несколько часов сверхурочно, чтобы убедиться, что все необходимые модели упакованы и готовы к отправке на следующий день. Из-за срочности заказа в наличии не оказалось рубашек модели Gildan (состав 50% хлопка и 50% полиэстера), которые обычно заказывал этот клиент. Но Элвин нашел на складе рубашки Gildan из 100% хлопка, которые, по отзывам других заказчиков, были ничуть не хуже, а то и лучше. Эту информацию сообщили клиенту во время поставки и не стали брать с него доплату. Элвин был уверен, что он принял правильное решение, удовлетворив просьбу клиента в условиях сжатых сроков.
Однако клиент воспринял изменения как нарушение обычных стандартов, и на встрече со своим руководителем Элвин услышал такие слова, как «разочарование» и «затруднительное положение». Элвин чувствовал себя уязвленным комментариями своего руководителя. Ему казалось, что его проактивное поведение и тяжелая работа не получили признания. Он хотел знать, соответствует ли он занимаемой должности и есть ли вероятность признания его усилий в будущем.
Описанная выше ситуация, в которой оказался Элвин, не является чем-то необычным. Нас всех волнует, что другие думают о нас. К сожалению, в большинстве случаев оценка поведения дается, когда случается что-то плохое, а не что-то хорошее. Один из опрошенных менеджеров заметил, что, как правило, обратная связь в 20% случаев является положительной и в 80% случаев отрицательной. Такая статистика удивляет, особенно с учетом того, что сами менеджеры оценивают свою работу хорошо в 75-90% случаев.
Итак, почему обратная связь так важна в работе?
Информация, как правило, непосредственно относится к получателю и может рассматриваться как мотивирующий фактор или способ выявления ошибок. Обратная связь важна тем, что дает человеку возможность осознать свои сильные стороны и указывает направление для поддержания и улучшения качества работы. Однако в настоящее время все выгоды обратной связи не используются в полной мере.
Как говорится в статье Д.Р. Илгена, К.Д. Фишера и С.М. Тейлорав «Журнале прикладной психологии» (Journal of Applied Psychology): «Процесс, благодаря которому работник получает эффективную обратную связь, состоит из нескольких шагов: «Отзыв передан → Отзыв получен → Отзыв осознан и принят к сведению → Получатель хочет и намерен ответить → Получатель отвечает».
Эта модель ясно дает понять, что сотрудник должен быть восприимчивым к обратной связи и иметь желание использовать полученную информацию. Только так обратная связь может быть эффективной. Тем не менее, каждый реагирует на нее по-своему.
Рассмотрим виды реакции на различные типы обратной связи (положительная, отрицательная и отсутствие обратной связи) в процессе работы для того, чтобы понимать, насколько на эту реакцию влияют следующие факторы: особенности получателя и источника обратной связи и ее структура. Анализируя эти ключевые факторы, можно развить более эффективную систему предоставления обратной связи, в которой каждый четко понимает свою роль, владеет инструментами постановки целей и продолжает обучаться, чтобы максимизировать эффективность своей работы.
Поскольку целью обратной связи является мотивирование и информирование, мы считаем, что соотношение положительной и отрицательной информации, которую получает человек, очень важно. Хорошее соотношение: три положительных утверждения, за которыми следует одно отрицательное. В случае если показатели работы низкие, но сотрудник старается изо всех сил, руководитель может начать обсуждение с признания усилий сотрудника и его желания делать работу хорошо, а затем определить направление требуемых улучшений. Также важно расставить приоритеты в направлениях развития сотрудника, давая ему одновременно не более одной-двух сфер приложения усилий, чтобы гарантировать, что цели воспринимаются им как посильные.
То, как будет воспринята обратная связь, во многом зависит от того, кто является ее получателем. Предшествующие исследования фокусировались на личностной самооценке не меньше, чем на способности человека ставить перед собой цели. Самооценка может иметь решающее влияние на то, как человек воспринимает отрицательную обратную связь. Сотрудники с низкой самооценкой с большей вероятностью в ответ на отрицательную обратную связь станут думать, что неудовлетворительная работа обусловлена их низким уровнем компетенции и что дополнительные усилия не приведут к улучшению результатов.
С другой стороны, некоторые исследования показывают, что негативная обратная связь может быть вредна и для лиц с высокой самооценкой. Такие люди имеют собственные ожидания и восприятие качества своей работы. Вероятнее всего, они не воспримут обратную связь, которая противоречит их самооценке, и предпримут попытку спасти чувство собственного достоинства и восприятие своего уровня компетенции. В результате отрицательная оценка воспримется как неверная, а показатели качества работы не повысятся. Так что можно сделать вывод, что такая обратная связь, которая не выглядит заслуживающей доверия и не принимается человеком, может быть разрушительной для качества его работы не зависимо от того, низкая или высокая у него самооценка.
Однако иногда отрицательная обратная связь может принести пользу. Те, кто ставит перед собой личные цели, могут использовать эту информацию для выявления и решения проблем и, возможно, сами стремятся ее получить. В частности, С. Ашфорд и Л. Каммингс в журнале «Организационное поведение и работоспособность человека» (Organizational Behavior and Human Performance) высказали следующую мысль: «стремление получить обратную связь может повысить качество работы, содействуя достижению целей, помогая расставить приоритеты для множества задач и предлагая информацию, которая дает возможность человеку оценить свои компетенции». Поэтому, хотя получение подобной информации может в первую очередь породить неприятные чувства, тем, кто сам ставит перед собой цели, оно дает возможность осознать, как важно услышать о своей плохой работе, чтобы избежать повторения этих ошибок. Кроме того, такие люди стремятся получить обратную связь, когда не уверены в качестве своей работы и ищут дополнительную информацию, которая поможет им совершенствоваться. Таким образом, отрицательная оценка может быть важным инструментом в повышении качества работы через информирование получателей об их потенциальных слабых сторонах.
В то время как характеристика получателей обратной связи важна для определения того, как оценка будет воспринята, другим важным фактором является источник обратной связи. Более вероятно, что обратная связь будет принята, если ее источником является человек надежный, заслуживший доверие и достигший согласия с получателем по поводу показателей качества работы. Со своей стороны, руководителям следует оценивать сотрудников только по непосредственно наблюдаемым показателям работы и привлекать других заинтересованных лиц в организации к процессу предоставления обратной связи с помощью «оценки 360 градусов».
Оценка от надежного человека, которому доверяют, выглядит более правильной, если получатель воспринимает источник как эксперта, владеющего необходимыми компетенциями, чтобы верно оценивать результаты работы. В таком случае, даже если есть разногласия между самооценкой получателя и оценкой, данной источником, получатель может увидеть рациональное зерно в этой информации. Осознание получателем необходимости совершенствования позволит ему откорректировать свое поведение соответствующим образом.
Одним из способов повышения воспринимаемой надежности источника обратной связи является создание системы рейтинговой оценки, основанной только на показателях работы, которые можно наблюдать непосредственно. Раньше руководитель был единственным оценивающим качество работы сотрудника, но сегодня все более распространенной становится оценка по методу «360 градусов». Этот метод предполагает получение обратной связи от всего круга людей, с которыми сотрудник ежедневно контактирует. Эта группа может включать непосредственного руководителя, старших по должности сотрудников, подчиненных, коллег, клиентов, поставщиков, а также самого сотрудника (через самооценку). Руководитель должен согласовать список ежедневных контактов со своим подчиненным, чтобы гарантировать, что список полный и дает наилучшую возможность оценить качество работы. Дополнительным преимуществом метода «360 градусов» является возможность сотрудника самому дать оценку другим, что помогает каждому включиться в процесс обратной связи.
Помимо источника обратной связи, есть еще один важный фактор: очевидно, что человек реагирует на оценку положительно, когда они едины в понимании хороших и плохих показателей с оценивающим его человеком. Показатели могут зависеть как от личных факторов (например, способности и/или приложенные усилия), так и от факторов окружающей среды (например, везение и/или удачная ситуация).
В тех случаях, когда получатель обратной связи верит, что плохие результаты работы обусловлены внешними факторами, а источник считает, что они связаны с внутренними факторами, наличествует разногласие. Разногласие повышает вероятность того, что обратная связь не будет воспринята всерьез и, скорее всего, будет проигнорирована и на следующем этапе. Напротив, если оба (источник и получатель) были согласны друг с другом о причинах плохих результатов, получатель с большей вероятностью доверял источнику и был более восприимчив к критике. Поэтому можно сделать вывод о том, что если получатель считает предоставленную ему информацию правдивой и надежной, он с большей вероятностью изменит свое поведение.
В своей книге «Развивая управленческие навыки» (Developing Management Skills) Д.А. Веттен и К.С. Камерон предлагают восемь правил эффективной командной обратной связи, которые могут работать на всех уровнях организации.
Первое правило : фокусироваться на действиях, которые подконтрольны человеку, в противовес фокусированию на менее осязаемых личных качествах. Например, фраза «Вы опоздали на встречу на 15 минут» более эффективна, чем «Вы небрежны в своей работе».
Второе правило : при предоставлении обратной связи опирайтесь на результаты непосредственного наблюдения, не делая поспешных выводов и обобщений.
Третье правило (следует из предыдущего): обратная связь должна быть описательной (с использованием фактов и объективных данных), а не оценочной (использующей слова «правильно/неправильно», «хорошо/плохо»). Детали позволяют получателю сконцентрироваться на конкретных участках работы, а не строить догадки, что именно из всего спектра своих обязанностей нужно улучшать.
Четвертое правило : будьте конкретными. Аналогично деталям, конкретика может помочь в изменении будущего поведения. Конкретизация обратной связи гарантирует ясность передаваемой информации, позволяет получателю понять, чего именно от него ждут, и помогает объединить иногда очень сложные связи между усилиями, поведением и результатом. Установлено, что обратная связь, особенно отрицательная, может быть неверно интерпретирована. Ожидаемое поведение не будет достигнуто без полного понимания обратной связи со стороны получателя. Поэтому конкретизация обратной связи помогает донести информацию о ключевых направлениях совершенствования и сокращает возможность неверной интерпретации получателем причин, действий и результатов.
Пятое правило : обратная связь должна касаться текущих действий, а не прошлого поведения. Прошлое поведение уже не может быть изменено, и концентрация на нем отрицает те улучшения, которые человек, возможно, сделал за истекший промежуток времени.
Шестое правило : возможные пути улучшений должны обсуждаться совместно с получателем, чтобы он был вовлечен в процесс определения изменений.
Седьмое правило : количество информации, предоставляемой на одном этапе оценки, должно определяться потребностями получателя в обратной связи. Слишком большое количество информации вызывает перегрузку, и человек перестает слушать, а слишком маленькое количество вызывает разочарование и неверную интерпретацию.
Восьмое правило : обратная связь должна даваться в подходящее время и в подходящем месте, с глазу на глаз, и предусматривать возможность двусторонней коммуникации.
Как положительная, так и отрицательная обратная связь, при условии некоторого баланса, могут приносить выгоду для дела, в то время как отсутствие обратной связи почти всегда вредно.
Также важен организационный контекст. Компаниям необходимо должным образом разрабатывать и внедрять программы оценки сотрудников, в которых будут задействованы все подразделения. Особенно важна обратная связь и вовлечение в нее всех сотрудников для уменьшения ощущения предвзятости (как для «любимчиков», так и для «впавших в немилость»). Знание о том, что все сотрудники оцениваются, исключает такие мысли, как «Это только я получаю подобные комментарии? Я наказан?» Также это позволяет коллегам больше думать о действиях и их последствиях, своих направлениях развития и идеях, как улучшить процесс, чтобы облегчить свою работу.
Также будет уместно учитывать ожидания всех сторон, вовлеченных в оценку, чтобы они чувствовали себя комфортно и приняли саму идею оценки. Поскольку все части организации работают по-разному, отделу кадров следует разработать инструкции и рекомендации для каждого подразделения. Должно быть понятно, что обратная связь для сотрудников, которые работают в условиях, требующих активного взаимодействия с другими, будет сфокусирована на оценке навыков взаимодействия (soft skills). С другой стороны, группы сотрудников, участвующих в производстве, должны ожидать получения обратной связи, сфокусированной преимущественно на оценке технических навыков (hard skills). Такая дифференциация может помочь в выборе сфер, на которых следует сосредоточиться.
Внутри подразделений сотрудники могут сами решить, как часто следует предоставлять обратную связь. Для определения частоты оценки есть смысл учитывать время рабочего цикла подразделения. Например, отдел по контролю качества может просмотреть показатели за месяц, чтобы определить динамику развития отдельных сотрудников и компании в целом. В таком случае встречи по предоставлению обратной связи могут проводиться ежемесячно. С другой стороны, некоторые инженерные проекты могут длиться несколько месяцев. В таких департаментах обратная связь может предоставляться ежеквартально или даже раз в полгода, в зависимости от легкости сбора необходимой для оценки информации. И постоянно помните о том, что обратная связь должна помогать, и этот процесс должен проходить мягко и не становиться тяжелой ношей для тех, кто в него вовлечен.
Роли начальника и подчиненного в процессе предоставления обратной связи должны быть четко определены. В ходе первой сессии обратной связи начальник может вести протокол для последующих сессий, чтобы заранее создать атмосферу сотрудничества. Первая сессия обратной связи должна помочь снять замешательство тех, кто не привык к оценке или привык к другому стилю предоставления обратной связи, например, сотрудников из других организаций или другой национальной культуры. Вводная встреча также дает руководителю возможность оценить мотивацию к работе сотрудника и установить или откорректировать цели при необходимости. Это дает шанс обеим сторонам обсудить и установить цели для следующей сессии обратной связи. Следует подчеркнуть открытость и честность процесса. Сессии обратной связи наилучшим образом могут быть использованы в качестве возможности для развития вовлеченных в этот процесс сотрудников, а также принести пользу для достижения успеха компании в целом на длительном временном горизонте.
Важно отметить, что обратная связь должна быть получена от надежного доверенного лица, которое открыто подходит к обсуждению причин как хорошей, так и плохой работы. Двусторонняя коммуникация помогает уменьшить непонимание и дает получателю право голоса в вопросах достижения лучших показателей в будущем. Обратная связь должна позволять получателю проанализировать, что должно быть сделано и что можно сделать иначе, вместо того, чтобы фокусироваться на том, что было сделано плохо. Кроме того, обратная связь не должна концентрироваться только на отрицательных проявлениях (что может обескуражить получателя) или только на положительных проявлениях (чтобы получатель «не витал в облаках»).
Вместо этого обратная связь должна затрагивать как сильные стороны, так и сферы возможного развития, чтобы максимизировать результат. Когда обсуждаются направления развития, детализируйте обратную связь, используя примеры, чтобы помочь получателю понять ситуацию и то, как необходимо откорректировать свое поведение. Пока обратная связь остается искренней и предоставляет сбалансированную информацию с достаточной детализацией, она может быть эффективным инструментом для создания положительной рабочей среды, в которой каждый четко понимает свою роль, владеет инструментами постановки целей и продолжает обучаться, что приводит к улучшению качества работы.
Работа над эффективной обратной связью в компании - это не сплошной позитив и всеобщее удовольствие, а обязательный инструмент управленческой практики с четкими сроками, правилами и периодичностью.
В то же время - как в процессе выстраивания эффективной обратной связи не допустить, чтобы мотивация обернулась демотивацией, рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .
- Юлия, по каким признакам можно понять, что обратная связь в компании эффективна? Перечислите, пожалуйста.
Обратная связь должна:
1. Быть развивающей, вызывать желание меняться, а не набор защитных психологических реакций и демотивацию. Вывод - этому нужно учиться. В компании должна быть имплементирована культура обратной связи с набором сроков и правил ее предоставления, а также пониманием, что дальше, с этой полученной обратной связью делать.
2. Начинаться с самооценки того, кому ее дают. Сначала спрашивайте сотрудника, как он сам себя оценил и почему. Уточняйте, чего не хватило до высшего балла (к примеру, если оцениваются компетенции по балльной шкале), почему 8, а не 10, какие инструменты помогли бы улучшить результат. Сможете оценить адекватность самооценки и вообще понять, насколько у вас в оценке тех или иных компетенций единое понимание с сотрудником. Если сильных "разрывов" несколько - есть повод проговорить критерии эффективности еще раз.
3. Быть справедливой в части единых критериев. 5 минут не пройдет после оценочного мероприятия, на котором давали обратную связь, как ваши подчиненные будут сравнивать ваши оценки их деятельности между собой. Несправедливость в части оценок, оплаты труда и прочего - часто более демотивирующий фактор , чем сама отрицательная обратная связь или не устраивающая заработная плата.
4. Соответствовать "правильной" структуре. Об этом написано много и смысла останавливаться подробно нет. Общее правило - бутерброд, начинаете с положительного , далее указываете на зоны развития, подробно останавливаясь на каждом пункте и выслушивая доводы сотрудника и заканчиваете не просто позитивным посылом в будущее, как, увы, это часто происходит, а разработкой мер дальнейшего развития с конкретными действиями, сроками и образом конечного результата.
5. Иметь форму диалога и быть конструктивной. Что сюда входит: я-высказывания, фактические конкретные примеры поведения или использования/неиспользования той или иной компетенции. Возьмите в союзники профессионального эйчара, он поможет разобраться в том, какими методами можно развивать недостающие навыки и умения. Дайте возможность высказаться и привести примеры тому, кому даете обратную связь. И это должна быть не формальность. Будьте готовы слышать обратную связь, и, что обычно удивляло некоторых руководителей, которых я обучала правилам обратной связи, - будьте готовы корректировать свои действия и выстраивать сотрудничество.
- Есть ли в вашей практике примеры печальных последствий и игнорирования проблемы с обратной связью?
К сожалению, много. Самый распространенный - обратная связь по принципу "если хорошо, то ничего, если плохо - получи и распишись ". Также в ситуации отсутствия единого знаменателя в оценке процессов и работы сотрудников, каждая из сторон будет опираться на собственное мнение и оценку/самооценку, что даст почву для разночтений, домысливания и ощущения отсутствия четких критериев эффективности либо их… меняющегося характера, что, как правило, демотивирует.
- Какие правила нужно внедрить в компании, чтобы обратная связь стала эффективной?
Нужно внедрять не правила, а культуру обратной связи. Сначала провести обучение хотя бы до уровня линейных менеджеров и ключевых специалистов - что такое обратная связь, ее цели, виды, правила получения и предоставления. Проводя подобное обучение, я открывала многим Америку, утверждая, что обратная связь - это двусторонний развивающий диалог, а не "вызов на ковер", что обратную связь нужно учиться не только давать, но и получать, подчиненные также предоставляют обратную связь своим шефам, что по характеру восприятия обратной связи сотрудники бывают нескольких типов и вы должны понимать, кому вы ее даете и пр.
Конечно, есть подразделения, где руководитель и сотрудники регулярно обмениваются обратной связью, но лучше ввести периодичность: промежуточная обратная связь во время испытательного срока, после его окончания, диалог между руководителем и сотрудником раз в год (можно привязать к годовой оценке персонала, если таковая имеется), обратная связь (в том числе кросс-функциональная) в ходе крупных проектов.
Обратная связь необходима в случае конфликта между подразделениями: вместо обмена десятками писем, где каждая сторона доказывает свою правоту, лучше встретиться и проговорить механику взаимодействия и обменяться мнениями по каждому пункту. В моей практике таких случаев было много, и во всех коммуникации улучшались после сессии конструктивной обратной связи.
Культуру обратной связи необходимо также интегрировать в систему оценки персонала и развития потенциальных сотрудников. Хорошая практика - систему внутренней оценки претендентов начинать с мини-тренинга по обратной связи (1,2-2 часа) , заодно снимете часть напряжения у сотрудников, сделав акцент на том, что мероприятие не оценочное, а развивающее.
Сначала вы проговариваете правила обратной связи, а далее даете ее сотрудникам после каждого упражнения и подводя итоги. Промежуточная обратная связь также полезна тем, что вы увидите, меняется ли сотрудник после полученной обратной связи. Например, в первом оценочном упражнении, вы дали обратную связь, что нужно больше учитывать интересы клиента, идти от клиента (как внутреннего, так и внешнего), а в двух следующих увидели динамику. Делайте вывод, что сотрудник вас услышал.
