Делегирование - процедура переложения руководителем полномочий на подчиненных. Высокая продуктивность этого процесса, достижение поставленных результатов зависят от соблюдения каждой стороной необходимых условий, правил.

1. Правила делегирования полномочий. Целеполагание.

Поставленные цели должны быть четкими, понятными для подчиненного. Результат необходимо совместно спланировать, определить риски.

Внятные требования руководителя – залог успеха всего процесса по передаче полномочий и обязанностей. Отчетливые представления сотрудника о том, что от него требуется, какие результаты он должен представить, какие именно обязанности ему вменяются, зависит от того как руководитель поставил цель и проговорил конечные результаты.

К примеру, руководитель отдела закупок занимается поиском поставщиков, контролем договорных отношений с поставщиками и оформлением заявок для поставщиков по запросам производства, контролем их исполнения. Рост заявок с производства стал отнимать на их заполнение и контроль много рабочего времени. Руководитель принял решение, передать оформление заявок своему помощнику.

Цель : освободить часть рабочего времени руководителя для решения других важных производственных задач.

Результат : своевременное оформление и рассылка заявок для поставщиков, контроль исполнения, поддержание процесса непрерывного, своевременного потока поставок сырья для производства.

Если бы руководитель передал только лишь оформление заявок, а контроль оставил бы за собой, то это по-прежнему отнимало бы много времени у него, а с помощника была бы снята ответственность за результат этого процесса, его работа стала бы лишена мотивации и имела низкую эффективность.

Руководитель может поручить сотруднику какой-либо процесс, и это станет основной деятельностью для подчиненного. Например, совершать звонки организациям - партнерам и предлагать принять спонсорское участие в каком-либо проекте.

Также поручение начальника может иметь задачи, предполагающие получение конкретного результата. Например, найти 1 организацию-партнера, готовую оказать спонсорскую помощь проекту. Руководитель проговорил подчиненному о результате. Процесс поиска спонсора может разработать сам подчиненный, или же план предложит руководитель.

Правила делегирования полномочий подразумевают абсолютную прозрачность требований к подчиненному, что ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ (процесс), чтобы СДЕЛАТЬ (результат). Эффективные должностные инструкции исходят только из этих правил, потому, что становится понятен и процесс и результат. Для руководителя же понятна степень оценки деятельности сотрудника.

Взаимное недопонимание может возникнуть, если сотрудник не видит четких рамок действий в поставленной задаче, а руководитель, не наблюдая конкретных результатов, неправильно оценивает действия сотрудника, которому делегированы поручения. Действия сотрудника при этом хаотичны, не эффективны.

Оценка предполагаемой задачи для делегирования полномочий должна отражать такие пункты -анализа:

• Specific, конкретность,
• Measurable, измеримость,
• Achievable, достижимость,
• Relevant, реалистичность,
• Timed, ограниченность во времени.

Посмотрите, как меняется смысл делегирования полномочий.

К примеру, из пожелания руководителя:

«Было бы неплохо организовать участие нашей компании в международной выставке весной».

В конкретную, измеримую, достижимую, реалистичную, ограниченную во времени задачу.

«Организация участия компании в международной мебельной выставке с 20 по 25 мая».

В последнем варианте делегирования полномочий руководитель четко проговорил ЧТО ДЕЛАТЬ, и что должно в итоге произойти, должно БЫТЬ СДЕЛАНО. Подчиненный знает все о задаче, руководитель знает, как оценивать результат.

2. Правило делегирования полномочий: ограниченная свобода действий.

Это правило о правах и обязанностях подчиненного, которому поручена определенная задача от руководителя. Регламентация действий сотрудника совершенно необходима, поскольку дает видимость ресурсов для реализации задачи.

Ограничения задает руководитель. Сотрудник должен понимать, в каких рамках его инициатива не будет выходить за пределы делегированных полномочий. Какие решения ему не нужно согласовывать с руководством и принимать самостоятельно. Периметр самостоятельных действий тем шире, чем выше компетентность сотрудника. Руководитель исходит из таких пунктов о рамках делегирования полномочий для сотрудника:

• насколько сотрудник самостоятелен, и хватит ли ему компетентности самостоятельно решить задачу?
• Необходим ли контроль действий, и на каких этапах?

В то же время руководитель должен прекрасно отдавать себе отчет, что делегирование полномочий предполагает ту максимальную свободу, власть, использование ресурсов, которое только можно позволить передать сотруднику, согласно его уровню компетентности.

Обсуждение из вышеописанного примера о начальнике снабжения и его помощнике. Если бы помощник был недостаточно компетентен, то контроль выполнения заявок для производства поставщикам, начальнику бы пришлось исполнять самому, а для этого он изучал бы каждую заявку и фактически делал бы то же, что и прежде, только без заполнения письменной формы, которую он доверил помощнику. Это освободило бы его рабочее время совсем немного.

Передав оформление и контроль заявок, начальник решил, что помощнику хватит компетентности, чтобы: грамотно составить заявку, общаться с поставщиком по ходу исполнения им заявки, контролировать логистику доставки сырья на производство, отразить исполнение заявки в 1С.

В рамках этих делегированных полномочий, помощник может задействовать максимум свободы, власти, ресурсов.

Риск того, что можно переоценить возможности сотрудника, не так страшен, руководитель может держать на контроле и требовать отчет о действиях сотрудника на определенных этапах, когда можно видеть результат и степень использованных свобод.

К примеру, начальник снабжения всегда может оценить работу помощника и свободу его действий, получив обратную связь от поставщиков, их оценку деятельности помощника.

К тому же, в каждой организации есть определённые регламенты деятельности сотрудников, ограничения их свобод рамками корпоративной этики, договоров, отчетностью, соблюдение техники безопасности, регулярные тестовые проверки и т.п. Конечно, все эти регламенты должны быть в соответствии с ТК РФ и здравым смыслом. Излишняя подозрительность руководства повысит уровень напряжения в коллективе, недовольства.

3. Правило делегирование полномочий: хорошая мотивация

Стимулирование деятельности сотрудника, который получил делегированные полномочия на высокую результативность:

• материальное: (бонусы, премии, надбавки, комиссий);
• нематериальное (доставка до места работы, льготы на питание, скидки на продукцию, медицинское страхование, корпоративные мероприятия);
• карьерный рост, повышение квалификации,
• страх перед наказанием, штрафом.

Главное, чтобы делегирование полномочий не носило характер обузы, обязанности должны вменяться с учетом разработанных мотиваций на высокую эффективность исполнения задач.

4. Правило делегирования полномочий: обратная связь.

Сотрудник должен правильно понимать все задачи, порученные ему, и осознавать степень своих свобод, мотивирующие факторы.

Проверить то, что понял сотрудник совсем не сложно. Кивок в знак согласия на вопрос начальника: «Все понятно?» , - не всегда означает качественную обратную связь.

Вот небольшой пример. Новый директор по развитию компании еженедельно устраивал совещания для ключевых управленцев производств. Он обозначал задачи для каждого из них, но результативность была крайне низкой из недели в неделю. Планы не выполнялись, эффективность оставалась на прежней точке. На одной из встреч он раздал каждому участнику совещания листы обратной связи, куда попросил записать поставленные им задачи, а затем сдать на проверку. Прочитанные ответы крайне неприятно удивили его, ведь они мало отвечали тому, что он имел в виду под задачами. Практика еженедельных общих совещаний была заменена на индивидуальные и имела много больше пользы.

Получение обратной связи – это рутинная обязанность руководителя, ведь именно четкое понимание процессов и задач подчиненными, грамотная прозрачная мотивация - успех всего предприятия.

Часто из страха выглядеть некомпетентными, сотрудники не решаются задавать уточняющие вопросы. Именно от руководителя должна исходить инициатива, создаваться атмосфера доверия между ним и подчиненным, которому он делегирует полномочия.

Эти важно понять и применять в жизни, так как позднее обнаружение ошибок взаимопонимания может дорого сказаться на результате общей работы.

5. Правило делегирования полномочий: поддержка и контроль.

Как бы не был заинтересован подчиненный в выполнении поставленных задач, его ошибки в процессе выполнения скажутся на конечном результате, за который несет ответственность уже руководитель. Процесс делегирования нужно продумать и контролировать прохождение ключевых этапов, вносить дополнения и изменять ход некоторых этапов, корректировать, снабжать ресурсами.

Возможность получить грамотную и компетентную поддержку руководства, уверенность подчиненных в лояльности начальства – успех их совместной деятельности. А также единая информационная база между делегирующим и уполномоченным – возможность оперативной реакции на форс-мажорные обстоятельства.

В атмосфере поддержки и выручки подчиненный лучше развивается профессионально, проявляет больше творческих способностей. Конечно, у руководителя больше шансов увидеть недочеты в работе и скорректировать их.

Острая критика не должна портить настрой уполномоченного и вызывать напряжение отношений.

Сотрудник не должен испытывать сковывающий страх. В условиях, когда работа подчиненного строится на быстрых реакциях, это особенно важно. Страх ошибки негативно отразиться на действиях подчиненного, когда не будет возможности для консультации с руководителем. Здесь важно доверие подчиненного своему начальству, важна лояльная поддержка, оказанная сотруднику, конструктивная, но не уничижительная критика.

Излишня опека, мелочный контроль станут ошибкой процесса делегирования. Стоит заранее установить сроки и ход отчетности уполномоченного лица перед делегирующим. Управленец должен поддерживать регулярность и доверительный ход отчетных мероприятий, обеспечивать обратную связь и мотивацию, сообщать результат контроля.

Итогом станут грамотно выстроенные и продуктивные отношения в процессе делегирования полномочий.

Основные принципы делегирования полномочий. Вопросы для руководителя:

• Цель делегирования полномочий.
• Какой результат ждет руководитель в итоге?
• Возможные препятствия и риски на пути достижения цели.
• Мотивация промежуточная и по окончанию процесса.
• Список кандидатов, рабочая группа.
• Ответственность и степень свободы уполномоченного.
• Ответственность за провал мероприятия частичный или полный.
• Методика, ресурсы необходимые для успешного выполнения задачи.
• Ограничения свобод, нормы, договоры.
• Способы обратной связи, поддержки и этапы контроля.
• Временные ограничения этапов и всей задачи. Сроки начала и окончания для подчиненного.
• Время контроля этапов, сроки начала и окончания для руководителя.

Наиболее успешные руководители не стремятся взять максимум обязанностей на себя, – высокая эффективность работы всей компании. Грамотное делегирование позволит оптимизировать работу, снизить риски просрочек, повысить качество услуг и продуктов компании, профессиональный рост сотрудников, создать хорошую мотивацию, обеспечить личный рост руководителя. Ошибки, допускаемые при делегировании полномочий, могут сыграть негативную роль в работе компании, повысить уровень напряженности в коллективе, снизить мотивацию сотрудников, увеличить текучку кадров.

Марина Суворова

• Какие цели преследуют руководители, когда делегируют полномочия.
• Как постепенно и безболезненно внедрить в компанию принципы делегирования.
• Какие существуют правила для успешного делегирования.
• Как делегировать полномочия и на что обратить внимание.

Умение успешно делегировать полномочия позволяет освободиться от рутинной работы и использовать время для решения стратегических задач бизнеса. Чтобы процесс делегирования был эффективным, нужно понимать основные принципы.

Цели делегирования полномочий

Одна из основных целей – освободить время руководителя . Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом.

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

Правила делегирования полномочий

Если до этого вы никогда не делились полномочиями, то вряд ли сотрудники сразу успешно справятся с поставленными задачами. Чтобы процесс внедрения делегирования был безболезненным, нужно претворять задуманное постепенно. Об этом написал автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло из Нидерландов. Он выделяет 7 уровней, которые должен пройти руководитель, чтобы его делегирование было успешным.

	Название
	«Прикажи»	Руководитель поручает подчиненному дать кому-то распоряжение или поставить задачу. Это не подлежит уточнению или расспросам, почему нужно делать именно так, и должно быть выполнено неукоснительно.
	«Объясни»	Руководитель объясняет причины и основания для принятого решения. Коллектив может задавать вопросы или делиться опасениями. Несмотря на то, что итоговое решение не пересматривается, доверие между руководителем и подчиненными увеличивается.
	«Посоветуйся»	Перед тем как утвердить задачу, руководитель сам обращается за советом к коллективу. Сейчас у них появляется возможность влиять на задачу, способы и методы ее достижения. Несмотря на вовлеченность подчиненных в процесс постановки задач, финальное слово все равно остается за руководителем.
	«Согласуй»	Подчиненные высказывают свои предложения и пути решения проблемы. Руководитель выполняет координирующую функцию и резюмируют все, что обсудили. Окончательное решение принимается совместно.
	«Разузнай»	Подчиненные самостоятельно обсуждают задачу, в некоторых случаях даже без присутствия руководителя. Затем они озвучивают свое решение, которое не может быть пересмотрено.
	«Передай»	Степень вовлеченности в процесс выполнения задачи стремится к нулю. Инициатива и постановка задачи полностью находится в руках сотрудников. Коллектив выполняет задачи и не отчитывается перед руководителем.

Если вы постепенно будете переходить от уровня к уровню, то в итоге вы сэкономите много времени. В вашей команде останутся люди, на которых можно положиться: ответственные и инициативные. В компании будет сформирована система делегирования полномочий, по которой передача задач будет происходить на всех уровнях менеджмента предприятия.

В чем состоят принципы делегирования полномочий

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие

Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.

Круг обязанностей

Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.

Сходство

Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность

Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.

Доверие

Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать - это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.

Корректность

Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал. Ниже мы сделали подборку фраз как правильно и неправильно разговаривать с человеком, которому хотите передать полномочия:

У меня нет времени делать это самому	У меня появилась возможность поручить тебе эту задачу
Меня уже тошнит от этой рутины	Я хотел бы, чтобы ты научился делать эту работу
Это слишком простая работа для меня	Это внесет разнообразие в твою работу
Эта работа отнимает слишком много времени	Я хочу, чтобы ты нашел способ оптимизировать этот процесс
У меня есть более важные задачи, чем эта	Я намерен полностью поручить тебе выполнение этой работы
Мне больше некому это поручить	Я знаю, что у тебя получится; Я тебе доверяю; Коллеги прислушиваются к тебе; Ты умеешь решать задачи такой сложности.

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами.

2 истории топ-менеджеров из разных сфер деятельности, в которых они рассказали, в чем видят преимущества делегирования, какими принципами руководствуются и как контролируют процесс передачи полномочий.

Волошин Дмитрий

директор департамента исследований и образования Mail.Ru Gr

Для многих руководителей делегировать – это, прежде всего, освободить свое время. Я, как директор департамента исследований и образования, смотрю на это как на возможность развития сотрудников, ведь правильно возложенные обязанности являются основополагающим фактором для профессионального роста человека, особенно на начальном этапе его карьеры.

По своему опыту я выделяю сложности, которые возникают в процессе делегирования полномочий.

Прежде всего, это – выбор задачи. Мудрый руководитель не боится конкуренции и заинтересован в том, чтобы персонал повышал свою квалификацию и профессионализм, поэтому я ставлю задачи, которые сложнее тех, что сотрудник уже выполнял и с которыми он успешно справлялся в прошлом. Однако здесь следует обратить внимание вот на что: иногда нужно давать поручения на порядок сложнее. Для этого чаще проводите встречи, чуть больше контролируйте процесс.

Методы контроля у меня разные и они зависят от характера задачи. Долгосрочные проекты лучше проверять раз в месяц или квартал, а вот некоторые краткосрочные дела необходимо контролировать постоянно: даже несколько раз в день. Состояние готовности задачи лучше всего отслеживать во время совещаний, полностью предоставляя инициативу человеку, которому делегированы полномочия.

Важным для меня является и кандидат, которому делегируются полномочия. При выборе доверенного лица руководителя главным фактором является степень доверия. Начальник и подчиненный должны быть честны между собой. Чтобы не было игры в одни ворота, все показатели должны быть конкретно определены. Для руководителя важно установить критерии оценки, которые были бы объективны и не менялись в зависимости от обстоятельств и действующих лиц. В таком случае отношения между начальником и подчиненным укрепятся. Соответственно и компания выиграет от такого делегирования.

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании “СДЭК”

Когда я начинал бизнес, то работал 24 через 7: отвечал на звонки, вел базы клиентов и перевозчиков. Телефон разрывался, времени практически не оставалось. Теперь наша компания - один из крупнейших грузоперевозчиков в России. Делегировать ли полномочия? Мой ответ однозначно утвердительный.

Во время того как я учился доверять людям, а делегирование – это именно доверие, то получил массу неприятностей. Был бухгалтер, который вскрыл мой сейф и обокрал компанию, и курьер, сбежавший с деньгами заказчика, и слитые клиентские базы. Но, несмотря на это, я считаю доверие к людям - основой умения делегировать полномочия. Но оно не должно быть слепым, для оптимизации этого процесса мы ввели системы отчетности и KPI. Таким образом, я нашел команду единомышленников, которым я полностью доверяю, а они – разделяют цели и миссию компании.

Люди – это главный ресурс компании. Не выбирайте сотрудника, которому собираетесь делегировать полномочия, исходя из послужного списка. Смотрите на личностные компетенции человека. У меня был случай, когда коммерческому директору было поручено выполнить сложную задачу по внедрению автоматизации одного процесса. Так она только и говорила, что это невозможно и ничего не получится. Коллектив был демотивирован, выполнение задачи стояло на месте. После этого дело перепоручили молодой амбициозной девушке, которая имела очень скромный послужной список. Она успешно завершила проект за 3 месяца.

В делегировании самое главное – личностная ориентация человека. Он должен быть нацелен на достижение успеха и иметь желание принести пользу компании.

Вывод

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников .

Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут.

Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.

Умение грамотно делегировать рабочие задачи приобретает все большую важность в работе руководителей из-за роста конкуренции на рынке, ведь времени на принятие важных решений остается все меньше. Руководители вынуждены делать выбор: либо согласиться с тем, что качество принимаемых ими решений будет снижаться, либо стараться сокращать их количество.

Вы узнаете:

• Почему делегирование полномочий необходимо.
• Какие бывают виды делегирования полномочий.
• Как осуществить эффективное делегирование полномочий.
• Какие уровни делегирования полномочий существуют.
• Что необходимо учитывать при делегировании полномочий.

Сокращение принимаемых решений подразумевает передачу некоторых функций сотрудникам, занимающим нижестоящие должности, что и является делегированием полномочий и ответственности директора его заместителям и подчиненным. Подробнее о том, что представляет собой делегирование полномочий и для чего осуществляется, вы узнаете из этой статьи.

Когда назревает необходимость делегирования полномочий

Многие управляющие убеждены, что никто не сможет выполнить их работу лучше, чем они сами. Таким образом они взваливают на свои плечи множество задач и дел, не прибегая к делегированию полномочий и работая по 12–15 часов в день. Недостатком такого поведения руководителя становится нехватка времени для концентрации усилий на решении существенно важных задач: анализе ключевой информации и стратегическом развитии компании.

Приведем простой пример, который проиллюстрирует понимание важности делегирования полномочий и связанных с ним трудностей. Предположим, что руководитель тратит на формирование отчета в программе Excel около 15 минут. Для того чтобы отобрать сотрудника, поручить ему самостоятельно составлять этот отчет и объяснить, как это делать, потребуется потратить несколько часов. После придется перепроверять сформированные сотрудником отчеты и разъяснять некоторые нюансы. По этим причинам руководителю проще выполнить такой отчет самому, тем более если рабочее расписание настолько плотное, что не позволяет выделить 2–3 свободных часа. Однако стоит все же решиться на делегирование этой задачи одному из своих сотрудников: затраченные на обучение сотрудника часы быстро окупятся, в особенности, если такие расчеты необходимо проводить ежедневно. Через определенное время сотрудник сможет делать эти расчеты также быстро и качественно, как и руководитель, а у руководителя высвободится время для более важных и требующих его участия дел.

Если вы согласны хотя бы с половиной нижеперечисленных утверждений, то вам действительно следует подумать о делегировании полномочий в организации:

1. В вашей приемной вас часто ожидают более двух человек одновременно.
2. Сотрудники вашей компании жалуются, что вас трудно застать на месте, им приходится заранее договариваться о встрече с вами.
3. Стопка с документами, которые требуют рассмотрения и вашей подписи, постоянно растет, хотя вы стараетесь регулярно подписывать и обрабатывать их.
4. Никто из ваших заместителей или подчиненных не уполномочен выполнять какие-либо ваши обязанности.
5. Вы не можете вспомнить о важных договоренностях, о которых вам напоминают другие.
6. Вы почти никогда не можете сказать своим сотрудникам: «Решайте сами».

Можно провести эксперимент: когда вы получаете документ, поставьте на нем красную точку как знак того, что вы просмотрели его. Если этот документ снова оказывается у вас в руках на проверку, ставьте еще одну точку. Продолжайте делать так, пока документ не будет проработан до конца. В конце концов можно подсчитать количество красных точек на документе: так называемая «проверка документа на корь». Чем больше точек, тем вы более нерешительны в принятии решений. Естественно, что бывают такие ситуации, когда снова и снова приходится возвращаться к одному и тому же документу, но все же в большинстве случаев окончательное решение можно принять сразу.

Какие страхи должен побороть руководитель, чтобы научиться делегировать: тренинг

Цель руководителя - превратить делегирование в управленческую задачу. Редакция "Коммерческого директора" рассказала, как это сделать.

Какие виды делегирования полномочий применяются на практике

Жесткое делегирование. Этот вид делегирования полномочий предполагает четкую формулировку ожидаемого результата и конкретное описание того, как именно его можно достигнуть. Сотрудник, которому делегируется выполнение конкретной задачи, крайне ограничен в принятии самостоятельных решений. К примеру, вы поручаете директору по закупкам провести переговоры с поставщиками с тем, чтобы получить кредитный лимит (хотя можете решить эту задачу своими силами). Вы конкретно описываете результат, который желаете получить: сумму лимита, длительность отсрочки и то, как именно следует вести переговоры с данным партнером.

Мягкое делегирование. Мягкое делегирование полномочий означает бо льшую свободу действий сотрудника при выполнении поставленной перед ним задачи. Этот вид передачи полномочий позволяет начальнику разгрузить свой рабочий день, а сотруднику развить свои профессиональные навыки. При этом важно обозначить диапазон возможных действий для подчиненного. Этот способ делегирования полномочий может применяться руководителями также и в качестве тестирования с целью лучше изучить способности сотрудника.

Делегирование «наоборот». Попробуйте поменяться местами с подчиненным: пусть он сам себе установит круг задач, определит сроки выполнения, сделает запрос на необходимые ресурсы, а также продумает вознаграждение для себя. При таком способе сотрудники могут ставить перед собой порой очень амбициозные задачи, которые вы сами никогда бы не решились поставить перед ними. Как правило, результаты бывают очень хорошими. Для того, чтобы правильно оценить приоритеты работника, можно задать ему вопросы: «Что, по вашему мнению, вы умеете делать лучше всего? Какой вклад вы можете внести в реализацию общих целей компании?» Со стороны такой способ может напоминать интересную игру, но реальная ответственность за результаты все же остается за вами. Постарайтесь вдохновить своего сотрудника эмоционально так, чтобы он сам смог определить для себя важные цели и задачи.

Как еще осуществляется делегирование полномочий

Передача ценной информации. Когда у руководителя возникает необходимость делегирования задачи, для решения которой требуется оперировать ценной информацией, его часто одолевают сомнения в том, насколько он может доверять своему сотруднику важные данные. Выходом в этой ситуации может стать использование информационных технологий, которые позволят свести к минимуму несанкционированное распространение ценной информации. Можно сделать так, чтобы ответственные за определенную задачу работники имели ограниченный доступ к корпоративным программам. Они знают только то, что им необходимо для выполнения своего задания. К примеру, если какая-либо продукция закупается в Китае, то изначальную стоимость этой продукции знают только сотрудники китайского офиса, коллеги в Москве работают с ценами, по которым эта продукция реализуется, а работники склада и вовсе не владеют информацией о стоимости продукции.

Можно применять и делегирование полномочий другого уровня: для тех случаев, когда собственник предприятия желает полностью передать управление компанией доверенному сотруднику и получать только прибыль от оборота компании. В таком случае он вынужден передать все данные одному специалисту, способному взять на себя руководство бизнесом. Для успешного делегирования управленческих полномочий следует продумать мотивацию для нового управляющего и предложить такие условия, при наличии которых у него не возникнет желания делиться ценной и секретной информацией с третьими лицами. Как правило, высокий уровень зарплаты, бонусы и определенный процент акций компании гарантируют высокую заинтересованность управляющего в успешном и ответственном ведении бизнеса.

Нужно отметить, что в делегировании полномочий нет универсальных методов: каждый руководитель может сам определять, какой метод делегирования подходит для той или иной ситуации.

Как делегировать задачи, чтобы сберечь 25% рабочего времени: чек-лист

Чек-лист, который подготовила редакция "Коммерческого директора", научит правильно делегировать задачи подчиненным и проконтролировать их выполнение.

Как проходит процесс делегирования полномочий

Весь процесс делегирования полномочий состоит из 4 этапов:

• Понимание, ЧТО нужно делегировать.
• Определение, КОМУ из сотрудников можно делегировать.
• Разъяснение сотруднику того, КАК именно следует выполнять задание.
• Контроль того, как выполняется поручение.

Этап 1. ЧТО делегировать.

Обозначьте список задач, которые нужно решить, и проанализируйте каждую задачу по двум критериям: важность и срочность. Старайтесь подобрать для анализа задачи, имеющие схожий масштаб и сроки исполнения. Не включайте в один список для делегирования полномочий разноплановые задачи.

Количество задач в списке не должно превышать 50. В случае, если в вашем списке окажется намного больше задач, постарайтесь укрупнить их: объедините несколько задач в одну, уйдя от излишней детализации. Для определения приоритетов в делегировании, разбейте свой список на 4 группы по критериям важности и срочности (см. таблицу).

Определенные задачи, которые решает руководитель, могут быть не очень срочными или важными, однако требующими непосредственного его участия. Такие задачи невозможно делегировать, для их решения обязательно следует отвести время в рабочем расписании. Важно грамотно сочетать планирование дел с делегированием полномочий. Для этого следует обратить внимание на то, как соотносятся «важные и срочные» и «важные, но не срочные» дела. Если вы умеете грамотно планировать, то «важных и срочных» дел у вас будет меньше.

Делегирование функций в зависимости от важности и срочности:

	Срочные задачи	Несрочные задачи
Важные задачи	Такие дела лучше не делегировать. Постарайтесь сами отвечать за организацию, исполнение и контроль результата. Если необходимо, можно привлечь помощников.	Занимайтесь организацией и контролем (в особенности на этапе запуска проекта), а исполнение можно делегировать.
Неважные задачи	Организацию и выполнение можно делегировать (пока дело не станет срочным и важным), а сами занимайтесь только контролем.	Такие дела следует полностью делегировать. Если нет того, кому можно делегировать, воспользуйтесь правилом «трех гвоздей».

Согласно правилу «трех гвоздей» заниматься несрочными задачами следует в том случае, если вы вспомнили о них как минимум три раза. Допустим, в стену вбито три гвоздя. Когда дело только появляется в поле вашего внимания, вы вешаете его на первый гвоздь, вспоминая о нем повторно - на второй, а когда это дело упоминается в третий раз, вы приступаете к работе над ним.

Руководитель должен оставлять в зоне своей ответственности следующие задачи:

• формулировку целей;
• принятие решений, имеющих большое значение для компании;
• контроль результативности работы компании;
• мотивацию ключевых специалистов;
• работу с ключевыми на данном этапе развития компании участками бизнеса.

Все, что находится за пределами этих задач, следует решать путем делегирования полномочий. Таким образом вы освободите себе время для более значимых и важных задач. Обязательно делегируйте следующее:

• повседневные рутинные занятия: деловую переписку, телефонные переговоры, рядовые встречи;
• работу подготовительного характера: аналитические обзоры, перспективное планирование, бюджетирование и финансирование. Вся эта информация должна доставляться руководителю уже с готовыми выводами и предложениями;
• деятельность узкоспециализированного характера: все, что специалисты могут сделать лучше, чем руководитель.

Этап 2. КОМУ делегировать.

Выбирая специалиста для делегирования полномочий, обратите внимание на следующие параметры:

• Личность . Как сотрудник воспринимает новые поручения? Отличается ли трудолюбием? Наблюдается ли стремление к профессиональному росту?
• Загруженность . Располагает ли сотрудник достаточным количеством времени для того, чтобы выполнить поручение максимально качественно?
• Навыки и опыт. Обладает ли специалист необходимыми знаниями? Есть ли у него опыт в решении аналогичных задач?
• Способность выполнить поручение . Сможет ли сотрудник справиться с поручением?

Для начала лучше всего дать сотруднику тестовое задание, которое он сможет выполнить за небольшой отрезок времени. Оно позволит понять, подходит ли данный сотрудник для делегирования ему полномочий или нет. Важно остановить свой выбор именно на том работнике, который сумел выполнить поручение лучше других. Если же сотрудник в данный момент работает над другим важным и срочным заданием, то не стоит давать ему дополнительную нагрузку: в этом случае результата не будет вовсе, или же задание будет выполнено не на 100 % качественно. Не стоит делегировать важное и срочное поручение новичку в коллективе: возможно, он будет чувствовать себя недостаточно уверенно, а также ему может не хватить информации для качественного выполнения порученной работы.

Этап 3. КАК поставить задачу.

В процессе делегирования полномочий старайтесь не просто раздавать поручения сотрудникам, а разъясняйте, в чем смысл и ценность каждого задания для общего дела. Очень важно объяснить, в чем заключается задание, дать конкретное описание ожидаемого результата. Также важно указать временной лимит на исполнение задания и обозначить контрольные точки для определения промежуточных результатов, которые также должны быть четко описаны. Помимо этого, сотрудник должен быть в курсе, какие ресурсы и полномочия есть в его распоряжении и каких заведомо проигрышных путей для решения задачи ему стоит избегать. Самым оптимальным подходом будет совместное составление плана работы, в котором будет четко сформулирована цель и описан желаемый результат работы. В процессе разработки плана спрашивайте специалиста о том, какие он видит этапы выполнения задачи, что может вызвать у него трудности в ходе решения поставленной задачи, что для него осталось неясным. Все это поможет определить, насколько четко он понял свою задачу.

Этап 4. Контроль выполнения поручений.

Не менее важно обговаривать и результаты, установить с исполнителем «обратную связь» - это может помочь работнику избежать ошибок и позволит повысить эффективность его работы.

При делегировании полномочий руководитель должен быть готов ко множеству вопросов со стороны подчиненных, в особенности на начальных этапах работы. Следует подробно и четко отвечать на вопросы, находить время для встреч и личного общения с сотрудниками, а также для контроля за исполнением делегированных задач. Руководитель должен проявлять инициативу и спрашивать, все ли ясно и понятно в их работе. Далеко не каждый сотрудник осмеливается напрямую обращаться к своему руководителю, особенно с теми вопросами, которые, как ему кажется, не являются важными, однако могут препятствовать качественному выполнению порученной работы.

• Постановка задач: как руководителю достичь максимума от своих подчиненных

Уровни делегирования полномочий

Один из самых сложных шагов для руководителя - научиться осуществлять делегирование управленческих полномочий своим заместителям и подчиненным. Именно эта проблема становится препятствием для многих руководителей на их пути к успеху в большом бизнесе. Часто случается так, что руководитель однажды осознает, что не в силах вести свой бизнес самостоятельно, и поэтому нанимает в качестве управляющего квалифицированного и дорогого специалиста, которому назначает высокое жалованье. Другой вариант: руководитель передает всю ответственность за результат работы своим подчиненным: «Все, с этого момента решайте все самостоятельно...». Таким образом он надеется высвободить свое время для занятия действительно важными делами. Естественно, и в первом, и во втором случае руководитель очень быстро понимает, что новый управляющий не совсем правильно руководит компанией, а подчиненные не могут справиться самостоятельно со всем грузом ответственности и по привычке постоянно спрашивают совета у руководителя.

Проблема здесь заключается в том, что многие руководители хотят одним решением изменить парадигму «все вопросы решаю я сам» на парадигму «все вопросы решаются другими», минуя промежуточные этапы. Но это невозможно.

Избежать этой распространенной ошибки вам может помочь управление делегированием полномочий и ответственности. Процесс делегирования полномочий делится на 7 уровней, которые помогают сотрудникам плавно войти в курс дела, не совершая ошибок, которые с высокой долей вероятности были бы сделаны при одномоментном делегировании полномочий.

1. Tell (скажи или прикажи).
2. Sell (продай, объясни).
3. Consult (посоветуйся).
4. Agree (согласуй).
5. Advise (порекомендуй).
6. Inquire (разузнай, поинтересуйся).
7. Delegate (делегируй).

Рассмотрим каждый из этих уровней делегирования полномочий подробнее:

Tell (прикажи) - руководитель принимает решение, которое предстоит воплотить в жизнь его подчиненным, исходя из личных соображений и мотивации. Само решение не обсуждается.

Sell (продай, объясни) - руководитель принимает решение, сообщает о нем своим подчиненным и старается разъяснить, почему принимается именно такое решение, а не другое. В этом случае руководитель открыт к дискуссии со своими подчиненными, они могут задавать любые вопросы касательно принятого решения и высказывать свои опасения. Несмотря на это, решение принято окончательно и бесповоротно. Такими действиями руководитель дает почувствовать своим сотрудникам важность их мнения и позволяет им быть более вовлеченными в работу и жизнь компании.

Consult (посоветуйся) - руководитель сообщает своей команде о том, какое решение он планирует принять и интересуется мнением сотрудников об этом. Таким образом руководитель показывает подчиненным, что относится с уважением к их мнению, вовлекает их в процесс проработки решения. Руководитель на самом деле учитывает мнение подчиненных, прислушиваясь к аргументам сотрудников. Но решение принимает все же самостоятельно.

Agree (согласуй) - руководитель приглашает подчиненных к обсуждению решения, которое необходимо принять. После того, как каждый из сотрудников высказывает свое мнение, руководитель подводит итог всему вышесказанному. Задача руководителя - запустить процесс и обозначить рамки обсуждения. Задача команды - выработать и принять решение. В итоге решение принимается командой под чутким надзором руководителя.

Advise (рекомендуй) - руководитель предлагает сотрудникам принять решение самостоятельно, однако дает им некоторые советы и рекомендации со своей стороны. Найденное решение, является решением, принятым командой, но не руководителем.

Inquire (разузнай) - руководитель просто отдает поручение принять решение, не давая никаких советов и рекомендаций, однако просит сообщить ему о принятом решении.

Delegate (делегируй) - руководитель отдает поручение принять решение. Его не интересует, какое именно решение было принято - у него есть более важные и значимые дела, которыми он должен заниматься в данный момент.

Уровни делегирования полномочий распределены так, чтобы активное участие в решении проблемы со стороны сотрудников постепенно увеличивалось, а контроль со стороны руководителя постепенно уменьшался. Такое постепенное ослабление контроля позволяет руководителю сохранять уверенность в том, что решения, принимаемые сотрудниками самостоятельно, будут верными. Проходя вместе с подчиненными этапы от первого до седьмого, он сможет не раз убедиться в этом. Подчиненным же такая система делегирования полномочий поможет лучше разобраться и понять, что же от них требуется, и позволит научиться самостоятельно разрабатывать и принимать правильные решения.

Что нужно учитывать при делегировании полномочий

Если руководитель является независимой и целеустремленной личностью, то ему, как правило, очень трудно дается решение о делегировании своих полномочий. Он убежден в том, что сам сможет выполнить работу качественно и профессионально, но уверенности в компетентности своих подчиненных у него нет. Поэтому возникает опасение за возможный неудовлетворительный или отрицательный результат работы. С подобными страхами и недоверием знакомы очень многие руководители. В этом случае важно найти в себе силы преодолеть страхи и решиться на делегирование управленческих полномочий через осознание того, что иначе эффективность работы руководителя будет только снижаться.

Чтобы облегчить процесс делегирования полномочий, можно попробовать для начала отдавать в работу несложные и несущественные для стратегического развития компании задачи. После, независимо от результатов, можно поручить еще несколько задач, проведя анализ предыдущей работы и разобрав ошибки, которые были сделаны. Для чистоты эксперимента лучше давать подобные задания не один, а несколько раз. Не забывайте о том, что подчиненные являются зеркалом руководителя. У сильного руководителя и команда помощников сильная, а слабый руководитель опасается брать себе в помощники сильных специалистов, боясь, что они могут занять его место или же что он невыгодно будет смотреться на их фоне. Талантливый руководитель способен адекватно проанализировать ситуацию в своей команде и подобрать действительно подходящих сотрудников, способных справиться с поставленными задачами. Неуверенный в себе и в своих силах руководитель будет пребывать в постоянном страхе за то, что без его контроля все развалится, что будет говорить о том, что он не сумел подобрать для себя действительно хорошую и надежную команду. Если же у руководителя грамотно подобранная команда специалистов, то часть рабочих дел и задач автоматически переходят под ответственность сотрудников, освобождая руководителя от рутинных дел.

Кроме этого, руководителю следует помнить о следующих важных принципах делегирования полномочий:

1. Предоставьте ресурсы. Удостоверьтесь, что вы предоставили сотруднику достаточное количество ресурсов. Очень полезным будет обращаться к сотруднику напрямую с вопросом о том, какие ему необходимы ресурсы (административные в том числе) для выполнения поручения.
2. Не вмешивайтесь в исполнение. Постарайтесь четко решить для себя, в каких случаях вы позволяете себе вмешиваться в процесс решения задачи, а в каких нет. При этом важно понимать, что подчиненные, которым были делегированы полномочия и задачи, должны осознавать свою ответственность за качественное и эффективное исполнение поручений.

Если сотрудник не решил задачу и обращается к вам, добейтесь от него личных предложений по решению проблемы, а не предлагайте свои. Например, вы можете ответить ему: «Представьте, что я умер. Что бы вы предприняли, чтобы решить эту задачу?».

5 высказываний великих и успешных людей о делегировании полномочий

У делегирования полномочий есть и свои опасности: разделяя рабочий процесс на большое количество отдельных мелких задач и делегируя их множеству сотрудников, есть риск зайти слишком далеко и потерять целостное видение процесса, действия сотрудников могут перестать быть эффективными и приносить пользу.

Билл Гейтс,

американский предприниматель и общественный деятель, филантроп, один из создателей (совместно с Полом Алленом) и бывший крупнейший акционер компании Microsoft

Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с каким он направляется и прилагается, явились, по-видимому, следствием разделения труда.

Адам Смит,

шотландский экономист, философ-этик; один из основоположников современной экономической теории

Если мы решили проводить клиентоориентированную политику в нашей компании, то мы не можем ориентироваться на книжные правила и инструкции из корпоративных офисов. Мы должны возложить ответственность за идеи, решения и действия на людей, которые являются нашей компанией в течение этих 15 секунд. Если им приходится обращаться вверх по цепи инстанций за решением проблем отдельного человека, то эти 15 золотых секунд пролетят без ответа, и мы упустим возможность приобрести преданного клиента.

Ян Карлзон,

шведский бизнесмен, занимал высшие руководящие должности в нескольких компаниях, в частности был президентом Скандинавских Авиалиний с 1981 по 1994 год и вывел компанию из кризиса

Для того чтобы оказать влияние на другого человека, признайте в нем качество, которого у него нет, и он сделает все, чтобы доказать, что вы правы.

Уинстон Черчиль,

британский государственный и политический деятель, премьер-министр Великобритании в 1940-1945 и 1951-1955 годах

Надо осознавать себя и серьезно заниматься только тем, что получается. Для остальных задач следует подыскать талантливого управляющего и платить ему хорошую зарплату. Естественно, всегда могут возникнуть ситуации, требующие обязательного участия руководителя - от этого никуда не денешься, и нужно работать. Однако, если эта работа обещает быть долгой, лучше всего найти того, с кем можно ее разделить. Именно по этой причине я всегда настойчиво советую или насильно заставляю брать помощников менеджерам, когда вижу, что они не справляются с работой своими силами.

Евгений Чичваркин,

российский предприниматель, сооснователь и бывший совладелец сети салонов сотовой связи «Евросеть»

Какие проблемы могут возникнуть при делегировании полномочий

Как показывает практика, именно делегирование полномочий является тем навыком, который не очень хорошо развит у большинства управляющих. Это можно объяснить тем, что топ-менеджеры подходят к вопросу слишком упрощенно: «Есть задача и есть подчиненный, нужно просто совместить их и.…» Но так просто все это не работает, и часто возникают трудности. Ниже рассмотрим в общих чертах некоторые из типичных ошибок.

Проблема 1. Неправильно выбран формат делегирования.

Формат делегирования полномочий определяется тем, насколько тщательно прорабатывается информация, передаваемая сотрудникам. Можно выделить делегирование полномочий руководителями на уровне идеи, тезиса, цели, задачи и на уровне конкретного мероприятия.

• Делегирование на уровне идеи. Руководитель сообщает подчиненному: «Мне кажется, в Казахстане перспективный рынок. Подумайте, пожалуйста, как мы можем на него выйти». Можно назвать это вбросом идеи. Где гарантии, что задание будет выполнено качественно? Только при условии, что работник проявит свой профессионализм и будет замотивирован на выполнение задания, а также, если ему будет все понятно вплоть до деталей. Давать поручение таким образом - серьезный промах. В качестве причин для оправдания можно сослаться на недостаток времени и (или) нежелание объяснять все очень подробно. Что можно на это ответить? Если вам не хватает времени на управление, занимайтесь каким-нибудь другим делом. Если нет желания подробно разъяснять детали задачи, научите своего сотрудника с полуслова понимать вас и ваши идеи.
• Делегирование на уровне тезиса. Суть делегирования полномочий на этом уровне заключается в том, что руководитель старается дать поручение в более узкой форме: например, поручает провести анализ конкретного аспекта рынка при помощи одной методики. Другими словами, озвучивает не только саму задачу, но и предлагает общие способы ее решения.
• Делегирование на уровне цели. Цель - это то, что можно выразить в цифрах и конкретно описать. Цель обязательно должна быть реально достижимой, а ресурсы, необходимые для ее достижения, рассчитаны. С другой стороны, достижение цели с использованием технологий, которыми располагает компания, действительно представляет некоторую проблему. В конце концов, цель не должна вступать в противоречие с другими целями компании. Из этого следует, что ваша главная задача - определить четкие цели делегирования полномочий, то есть сообщить конкретные параметры, на которые должен будет ориентироваться тот, кому поручено выполнение задания.
• Делегирование на уровне задачи. В этом случае следует разбить цель на более мелкие составляющие. Под задачей понимается то, что нужно решить, чтобы прийти к цели. Для того чтобы грамотно провести делегирование полномочий сотруднику, руководитель обязательно должен уметь планировать и проводить декомпозицию целей.
• Делегирование на уровне мероприятия. Здесь предполагается, что руководитель доносит до подчиненного не только, что должно быть сделано, но и разъясняет, как.

Чтобы выбрать правильный и подходящий формат делегирования полномочий, руководителю необходимо хорошо понимать возможности и уровень мотивации своих подчиненных.

Проблема 2. Сопротивление персонала делегированию.

Данная проблема может возникнуть в силу того, что сотрудники опасаются быть оштрафованными за возможные промахи и ошибки. Для того чтобы не сталкиваться с сопротивлением, следует объяснять суть задания сотруднику максимально подробно. Чем более обширно и обобщенно сформулирована задача, тем выше ответственность. И наоборот: чем более подробно и детально разъяснено задание, тем меньше остается неуверенности и страхов перед его выполнением, и тем сильнее уверенность в том, что реально можно добиться необходимого результата. Иногда случается и так, что, чувствуя ответственность как обременение для себя, сотрудник не может хорошо и качественно выполнить свое задание.

Что можно сделать в такой ситуации? Руководитель должен постараться увидеть разницу между проступком и ошибкой.

• Первое - это промах в ситуации, когда алгоритм действий был полностью разъяснен сотруднику.
• Второе - промах в ситуации, когда у подчиненного не было изначальной программы действий по выполнению задания. За проступок несет ответственность сам сотрудник, а за ошибку - руководитель.

Кроме того, нельзя прибегать к наказанию сотрудника, если его действия были неверными, но были осуществлены в рамках его полномочий. Например, руководитель дал задание подчиненному: «Купить шпильки для шпинделя». Сотрудник выполнил задание, но шпильки оказались не те, что нужны. Кто ответственен за промах? Руководитель. Потому что руководитель не убедился в том, что задание было понято правильно, и не проконтролировал процесс покупки. Он мог попросить подчиненного посоветоваться с ним, прежде чем оформить заказ.

Проблема 3. Обратное делегирование.

Нередко происходит так, что сотрудник отказывается от задания, которое было ему поручено в процессе делегирования полномочий. Это называют также обратным делегированием (среди управленцев принято выражение «принести обезьяну»). Что руководитель должен предпринять в таком случае? Пригласить подчиненного к беседе и задать ему следующие вопросы:

• В чем именно ваша проблема? Попробуйте четко описать ее. Очень часто сотрудник начинает разговор с общих фраз: «Вы понимаете...», «Вот я пришел...». Конкретный вопрос необходим для того, чтобы побудить сотрудника задуматься над сутью проблемы.
• Что несет за собой возникшая проблема? Какие последствия могут возникнуть ?
• Каких ресурсов не хватает, для того чтобы решить проблему? Времени, финансов, кадровых ресурсов?
• Какие есть возможные способы решения этой проблемы? Если у сотрудника есть только один способ решения проблемы, руководитель должен удостовериться, что это действительно единственно возможный подход к решению проблемы. Важен и тот момент, что решения должны предлагаться в соответствии с тем набором ограниченных ресурсов, которыми располагает компания.
• Какое решение является наилучшим, по вашему мнению? Почему вы так считаете?

Установите в компании такое правило: если у сотрудника нет конкретных и четких ответов на данные вопросы, он не может обратиться к руководителю. Можно даже зафиксировать перечень этих вопросов в каком-либо нормативном документе. Может произойти и так, что если сотрудник сможет ответить на все эти вопросы, то у него сама собой отпадет необходимость обращаться к руководителю.

Проблема 4. Неправильная организация встреч с сотрудниками.

Для того чтобы реализовать эффективное делегирование полномочий на практике и научиться беречь драгоценный ресурс времени, заведите правило: «Приходите не с проблемой, а с решением». Определите для себя следующее:

• сколько времени вы можете уделить сотруднику;
• какие именно полномочия ему можно передать;
• что, по вашему мнению, подчиненный должен уяснить из вашего с ним общения.

Подчиненный должен подтвердить, что ему понятно поручение, определить, какими способами он будет держать с вами связь и сообщить, имеется ли достаточно ресурсов у него в распоряжении для работы над поручением.

• Как наладить эффективное управление человеческими ресурсами компании

Какие ошибки допускают руководители при делегировании полномочий подчиненным

Желая издать приказ о делегировании полномочий, руководитель часто сталкивается с трудностями, которые могут иметь как психологический характер, так и быть связанными просто с незнанием, кого именно следует выбрать для поручения и как сделать это наилучшим образом. Самые разные причины могут стать препятствием для эффективного делегирования полномочий: отсутствие доверия к подчиненным; опасение, что сотрудники недостаточно компетентны и квалифицированы; нежелание делиться опытом, накопленными знаниями, информацией; уверенность в том, что никто не сможет справиться с задачами лучше самого руководителя; страх потери авторитета.

Отказ в праве на ошибку. Руководитель может рассуждать так: «Этот сотрудник не справится с задачей настолько же хорошо, насколько это могу сделать я». Может быть и так. Но руководитель при всем своем желании не сможет принимать решения за всех своих заместителей одновременно. Следует позволить людям ошибиться (заранее просчитав стоимость и фатальность ошибки). Как правило, сложности в делегировании полномочий испытывают те, кто сам был отличным и ответственным исполнителем и кто не испытывает доверия к своим сотрудникам. В этом случае руководителю стоит потратить время на поиски тех работников, которые заслуживают его доверия. В противном случае следует серьезно подумать о том, есть ли смысл вести бизнес в одиночку.

Мнение эксперта

Пример из практики - как не надо делегировать

Дмитрий Седых ,

заместитель генерального директора ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль», Москва

Мне вспоминается один случай, когда собственник серьезного холдинга принял решение о делегировании управленческих полномочий одному наемному управляющему. При этом он оставил за собой право вето и многократно прибегал к нему, изменяя принятые новым управляющим решения. Сложилась такая ситуация, что топ-менеджеры стали пользоваться этим: если им не нравилось новое решение, принятое главным управляющим, они обращались к собственнику. Осознание ошибки произошло у собственника только после того, как он вынужден был расстаться со вторым по счету генеральным директором.

Схожая история произошла и с владельцем другого холдинга при создании управляющей компании. Владелец самостоятельно принимал решения, которые входили в компетенцию менеджеров. При этом он далеко не всегда ставил их в известность о принятых решениях. Это привело к тому, что многие менеджеры решили уволиться из управляющей компании, а те, кто остался, сосредоточили свои силы на сугубо исполнительских функциях и обслуживании входящих в холдинг бизнес-единиц. Это яркий пример частичного делегирования полномочий.

Неполное делегирование. Некоторые руководители придерживаются такого мнения: «Пусть сотрудник подготовит мне несколько вариантов решения проблемы, из которых я выберу самый оптимальный». Это пример неполного делегирования полномочий, когда сотрудник не несет ответственности за выбранное руководителем решение. Если же вы хотите действительно делегировать задачу своему подчиненному, то нужно это сделать полностью, предоставив сотруднику свободу в выборе необходимых способов решения. Главным здесь должно быть достижение результата.

Нет ответственного за результат. Довольно часто сотрудники, отчитываясь о проведенной ими работе, перечисляют количество проделанных ими действий: провел переговоры, выдвинул предложение, осуществил закупку комплектующих. Но результат работы должен выражаться не в количестве действий, а в полученной прибыли как следствии от этих действий. Если в компании за прибыль несет ответственность только сам генеральный директор, это значит, что он не умеет заниматься эффективным делегированием полномочий и ответственности. Для того чтобы подчиненные ориентировались на результат, необходимо оценивать их работу по финансовому показателю, то есть соотношению доходов и расходов.

Нехватка ресурсов, информации, полномочий. Эта ошибка встречается особенно часто. Сотрудник докладывает своему руководителю о том, что есть проблема и есть способ ее решения, однако недостаточно ресурсов и полномочий для реализации этого решения. Не вникая в суть сказанного, руководитель, находящийся в спешке, дает отмашку: «Так и сделай!», не выделяя при этом необходимых ресурсов и полномочий. Через некоторое время руководитель хочет видеть результат от работы подчиненного. Придет ли сотрудник к руководителю еще раз с проблемой и тем более с ее решением?

• Как создать эффективную команду: алгоритм для руководителя

Мнение эксперта

Делегировав полномочия, я потерял 8 миллионов рублей

Артем Регарт,

владелец группы компаний «Регарт», Москва

Около трех лет назад я начал заниматься новым направлением - управленческим консалтингом. Обязанности, связанные с управлением производством и продажами световозвращающих материалов, были возложены на директора по логистике путем делегирования полномочий.

В чем ошибка. На тот момент директор по логистике отработал в компании 10 лет. Я не считал, что должен был излишне контролировать его, так как доверял этому сотруднику. В 2015 году произошло сокращение финансирования дорожной отрасли, показатели продаж резко снизились. Я вынужден был сократить зарплату своей команде, в том числе и директору. Он был недоволен этим фактом и решил предпринять действия для дополнительного заработка. Основал компанию на имя своей девушки, далее он взял склад в аренду и стал вывозить нашу продукцию по поддельным документам, используя свое служебное положение. На складе специально создавалась видимость, что хранится нужное количество продукции, но на самом деле некоторое количество тары из-под товара оставалось пустым. Клиентам и непосвященным сотрудникам директор по логистике сообщал легенду о том, что заработал новый филиал нашей компании и открылся новый склад. Спустя полгода я заметил резкое понижение показателей наших продаж. Примерно тогда же ко мне стали обращаться клиенты с вопросами о нашем новом складе и филиале. Служба безопасности по моему распоряжению провела проверку. Расследование показало, что логист организовал целую команду: ему помогали работники склада и даже один клиент. Эти действия нанесли компании ущерб в 8 млн. рублей. Я не подал иск в суд, так как понимал, что данную сумму мне не возместить, а заниматься судебными тяжбами на протяжении долгих лет мне не хотелось. Я уволил преступника и всех сотрудников, которые были с ним в сговоре.

Выводы. Как правило, руководители испытывают недостаточно доверия к новичкам. Однако, как показывает практика, и со стороны старожилов может исходить опасность, ведь они очень хорошо знакомы с внутренними процессами, происходящими в компании. Эта история побудила меня к тому, чтобы создать систему защиты:

• Каждый сотрудник обязан подписать договор о материальной ответственности.
• Раз в неделю проводятся проверки: без предупреждения и выборочно.
• Если в ходе проверки выявляется недостача, сумма убытка разделяется между всеми работниками данного отдела или участка. Они обязаны возместить розничную стоимость недостающего товара без скидок.
• На складе работает электронная система контроля перемещения товара. Благодаря ей, можно увидеть, где произошла недостача: во время отгрузки или при оплате. Во втором случае бухгалтерия несет материальную ответственность за недостачу.

Какие полномочия нельзя делегировать

Есть такие поручения, которые не могут быть делегированы никому из сотрудников. Например, мотивация ключевых и важных сотрудников компании. Этим должен заниматься руководитель лично.

Также важно понимать, что ни в коем случае нельзя перекладывать на своих сотрудников ответственность. По мнению некоторых, делегируя сотруднику поручение, достаточно сказать: «Вы отвечаете за это», - и вся ответственность переходит к сотруднику. Сказать, конечно, можно, однако за результат работы в любом случае несет ответственность руководитель: или перед самим собой, если он является владельцем бизнеса, или перед акционерами, если он выполняет свои обязанности в качестве наемного менеджера.

Информация об экспертах

Дмитрий Седых окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, магистратуру Финансовой академии при Правительстве РФ, получил диплом executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Стажировался в Rotterdam School of Management. До ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» работал в ООО «Винный мир» в должности коммерческого директора и в ООО «Винорум-Сервис» в должности генерального директора.

ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» занимается разработкой, внедрением и обслуживанием автоматизированных систем учета электроэнергии, диспетчерского управления, управления технологическими процессами в проектах любой степени сложности. Основные заказчики компании - крупнейшие российские потребители электроэнергии: ОАО «РЖД», ОАО «Газпром», ОАО «АК «Сибур», ГУП «Московский метрополитен», энергосбытовые и генерирующие предприятия. Численность персонала - 300 человек.

Артем Регарт, владелец группы компаний «Регарт», Москва. Сфера деятельности ГК «Регарт»: производство световозвращающих материалов, управленческий консалтинг. Территория: головной офис и склад - в Москве; филиал - в Санкт-Петербурге; производство - в Китае. Численность персонала: 15. Доля рынка: 70% в отрасли производства материалов для безопасности дорожного движения (на 2014 год).

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей - их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование - действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это - объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.

Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование - это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее - за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

Психологические условия успешного делегирования

Сначала выясним, что можно делегировать, а что - нет. Делегировать в любом случае надо:

рутинную работу;

специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

решение частных вопросов;

подготовительную работу (проекты и т. д.).

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности.

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях - всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);

при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

в кризисных ситуациях;

в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников - важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.

Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.

Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному - непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.

Двадцать критериев успешного делегирования

Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.

Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.

Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:

подготовить сотрудника (мотивация);

объяснить задачу (подробная инструкция);

показать, как делать работу (дать образец);

доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;

передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.

Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.

Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?

Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

Ошибки делегирования

В заключение мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.

Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Для того чтобы делегирование полномочий было максимально эффективным и приводило к решению поставленных задач, руководителю необходимо руководствоваться следующими правилами.

1. Делегирование полномочий должно носить целенаправленный характер.
Помимо того, что «картинка» образа результата руководителя – постановщика задачи и «картинка» сотрудника-исполнителя должны быть идентичными, руководитель должен четко понимать «вторичные» эффекты или цели этого шага:
освободить время для решения более важных задач, требующих его (руководителя) участия;
провести диагностику сотрудника, проверить его компетентность, способности в определенной сфере;
развить сотрудника в профессиональном и личностном плане;
подготовить кадровый управленческий резерв;
получить другие эффекты.

2. Делегирование полномочий должно осуществляться заблаговременно.
Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после появления конкретной задачи, рабочего плана на бумаге или в голове. Так уж сложилось в нашей отечественной управленческой культуре, что у большинства задач, которые руководитель ставит сотруднику, сроком исполнения значится «вчера». Конечно, современные бизнес-реалии таковы, что управленцу необходимо быстро реагировать на возникающую ситуацию, принимать решение и ставить сотрудникам соответствующие задачи для выполнения. Безусловно, в отдельных случаях для поддержания у сотрудников необходимого «рабочего тонуса» можно и даже необходимо создавать обстановку временного цейтнота, так называемый «дискомфорт в комфорте». Но такая «будоражащая», «бодрящая» ситуация не должна быть нормой организационной жизни.
Результатом постоянных «дерганий» сотрудников руководителем может стать:
уход части сотрудников из организации;
скрытый либо открытый саботаж подчиненных, игнорирование ими распоряжений руководителя;
стрессы, конфликты и другие негативные организационные реалии, которые будут отнимать у руководителя большое количество временных и иных ресурсов.

3. Делегирование полномочий осуществляется, сообразуясь со способностями и возможностями подчиненных.
У каждого сотрудника (в том числе и у руководителя) есть своя дельта (диапазон) выполняемых им задач – от неэффективных до высоко эффективных. Нижняя граница этого диапазона начинается с легко выполняемых задач. Это, как правило, текущие задачи технического характера, отвлекающие руководителя (высококлассного специалиста) от выполнения более важных и сложных задач. Верхняя граница – задачи содержательно емкие, требующие большого количества временных, личностных и интеллектуальных ресурсов на их выполнение. Между этими двумя крайними границами лежит спектр задач, действительно требующих включенности и активности самого руководителя. При этом задачи, которые руководитель либо высококлассный специалист решает быстро, представляют определенную сложность для выполнения рядовыми сотрудниками. Причем степень этой сложности у каждого сотрудника своя. Руководитель может поручить выполнение задачи конкретному сотруднику, твердо зная, что она ему по силам, что он точно ее выполнит, ибо не раз решал задачи подобной и более высокой степени сложности. Но пользы от такого решения ни этому сотруднику, ни руководителю, ни всему структурному подразделению в долгосрочной перспективе будет немного.

Идеальным является вариант, когда руководитель ставит задачу сотруднику с входом в «зону его ближайшего развития », т. е. на уровне, несколько превышающем его актуальные (текущие) возможности и способности. Предполагается, что сотрудник должен приложить определенное интеллектуальное, волевое, физическое, коммуникативное и иное усилие для выполнения поставленной задачи. То есть «превзойти самого себя». Без определенного уровня напряжения развитие, качественное изменение, рост сотрудника невозможны. Для того чтобы распределять задачи между сотрудниками, сообразуясь с их возможностями и способностями, руководитель должен знать актуальные возможности и способности своих подчиненных и быть твердо нацеленным на их профессиональный рост и качественное развитие всего подразделения.
Что касается задач содержательно емких, требующих большого количества временных ресурсов на их выполнение, то руководителю также целесообразно их делегировать сотрудникам, возможно, в виде проектной работы, привлекая для ее выполнения несколько человек.

4. При делегировании полномочий сотрудникам учитывается их мотивация и потребность в профессиональном развитии.
Руководителю следует убедиться, может ли и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что ему предлагают. Для того чтобы понимать, что конкретно в потребностно-мотивационной структуре является важным для своих сотрудников на текущий момент и в ближайшей перспективе, руководитель должен постоянно общаться с ними, интересоваться их профессиональными и личными планами. Исходя из интересов, мотивов, потребностей сотрудников, руководитель распределяет задачи в своем структурном подразделении таким образом, чтобы это в максимальной степени способствовало реализации их профессиональных устремлений и карьерных планов.

5. Передавать задачу, задание или работу следует, по возможности, целиком, а не в виде частичных и изолированных для исполнителя заданий.
Делегируя полномочия сотруднику, руководитель должен довести до него не только ЧТО необходимо сделать, но и ЗАЧЕМ это необходимо сделать, какой вклад выполнение поставленной задачи внесет в работу всей системы (организации, структурного подразделения). Если делегированное сотруднику полномочие носит многоуровневый, многоаспектный характер, руководитель, ставя ему задачу для решения на первом этапе, должен ввести его в курс всего дела, чтобы для него не было неожиданностью возникновение последующих этапов работы.

Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое препоручает другим, рискует оказаться ненужным.
Американский менеджер Г. Дженин (1910–1997)

6. Сотруднику необходимо объяснить, является ли делегирование конкретных полномочий отдельным случаем или это длительная (пролонгированная) процедура.
Со временем задача, делегированная сотруднику для выполнения, может перейти в перечень его функциональных обязанностей. Если руководитель имеет такую долгосрочную цель, ему необходимо уяснить, насколько успешно данный подчиненный может с этой задачей справиться. Оказывая ему помощь и поддержку при первоначальном выполнении задачи, анализируя положительные моменты и недостатки в работе подчиненного, руководитель добивается необходимого уровня качества и может внести выполнение данной задачи в функционал (должностные обязанности) подчиненного.

7. Однородные дела желательно передавать одному и тому же сотруднику.
Это положение связано с подготовкой сотрудника к получению данной задачи в свои функциональные обязанности. Однако руководителю необходимо помнить о создании устойчивости своего структурного подразделения за счет взаимозаменяемости сотрудников. Поэтому, руководствуясь интересами подготовки конкретного сотрудника, руководитель не должен упускать из вида других своих подчиненных.
8. Не следует, во избежание недоразумений и возникновения конфликтной ситуации, поручать для надежности одну и ту же работу двум сотрудникам.

За каждое конкретное дело должен отвечать один человек – организатор этого дела, но многие руководители не предоставляют ему таких полномочий по целому ряду причин. Главная из них заключается в том, что руководители опасаются в полной мере делегировать права кому-то одному из своих подчиненных.

Если за ошибку отвечает больше одного человека, виноватых не найти.
«Законы Мерфи»

Когда задача, поставленная руководителем двум различным сотрудникам, интересная, статусная, между ними может начаться борьба как за ресурсы для ее выполнения, так и за внимание со стороны руководителя. Если же задача малопривлекательная, излишне рутинная, требующая значительных усилий сотрудников, то, скорее всего, она решена вообще не будет.