Сегментация клиентов деловых рынков отличается от сегментирования потребительских рынков тем, что целевой аудиторией являются юридические лица, которые используют совершенно другие критерии выбора товаров и совершенно по-другому принимают решения о покупке товара. Предлагаем вам простую, состоящую из 7 шагов методику, с помощью которой вам не составит труда разделить промышленный и любой b2b рынок на четкие группы клиентов и выбрать самую привлекательную нишу для вашего бизнеса.
Выпишите все критерии сегментирования промышленных или b2b рынков, которые придут к Вам в голову. Чем подробнее список, тем проще выделить микрониши, особенно для рынков с высоким уровнем дифференциации товаров.
Принципы и перечень всевозможных критериев сегментации делового рынка описаны в статье .
Следующим шагом, основываясь на своем опыте, знаниях о рынке и интуиции, посмотрите внимательно на выписанные критерии и вычеркните те, которые, по Вашему мнению, не подойдут для сегментирования клиентов вашей отрасли.
В результате первых двух шагов у вас получится список возможных критериев для сегментации корпоративных клиентов рынка. Из данного списка вам необходимо будет выбрать 2-3 ключевых критерия, которые наилучшим образом объясняют разницу в поведении компаний в отрасли. Остальные критерии из данного списка будут носить описательный характер и помогут вам подробно охарактеризовать каждый сегмент.
Теперь по каждому критерию пропишите возможные варианты (не менее 2-3) характеристик. Чем больше будут вариантов, тем проще в последствии будет выделить свободные микрониши.
Несколько слов о том, откуда брать информацию для описания каждого критерия. Перед тем, как приступить к процессу рыночной сегментации, вам необходимо погрузится в рынок и досконально изучить его. Нельзя без понимания рынка пытаться выделить сегменты. Ознакомьтесь с последними обзорами исследовательских агентств о вашем рынке, проведите глубинные интервью или фокус-группы с собственниками бизнеса или лицами, отвечающими за принятие решения на вашем рынке, опросите менеджеров по продажам, непосредственно контактирующих с клиентами.
По выделенным критериям сегментации опишите каждую из следующих 3 групп клиентов:
С помощью такого анализа Вы сможете определить причины высокой и низкой лояльности.
Пример описания:
Важно: При описании групп старайтесь описать наиболее характерных представителей каждой группы, это упростит процесс сегментирования.
Аналогичным образом опишите клиентов Ваших основных конкурентов, разделив их на 3 группы:
Описание покупателей разных ценовых сегментов и разных игроков поможет в поиске ключевых отличий в уже устоявшихся и сформировавшихся моделях потребления.
Пример описания:
Самый важный шаг в процессе сегментации рынка. Не жалейте времени на подробный анализ.
Внимательно проанализируйте таблицу и выделите те критерии сегментирования, по которым клиенты всех групп явно отличаются между собой. Из выделенного списка определите важные параметры, которые наилучшим способом описывают причину покупки, причину переключения и причину отказа от товара. Таких важных параметров у вас должно получиться не более 3. Выявленные критерии и будут являться основой для сегментирования. Остальные критерии будут являться описательными характеристиками сегмента.
Совет: обратите внимание на различия в таких критерих как: размер бизнеса, сфера деятельности, ключевые требования к товару (цена, качество, сервис), цели приобретения товара или услуги, важность Вашего товара для бизнеса клиента. Именно данные критерии лучше всего подходят для основных критериев сегментирования
На основе выбранных критериев сегментации разделите потребителей на сегменты. Дайте название каждому сегменту и максимально подробно опишите каждый сегмент.
Проверьте себя: Разные сегменты потребителей должны ценить разные свойства в товаре или услуге, требовать разный уровень сервиса, по-разному воспринимать качество одного и того же продукта, иметь различные привычки ведения бизнеса
Напоследок, советы по выбору наиболее перспективных сегментов:
Шаблон для проведения сегментирования b2b рынка вы можете скачать в разделе .
Нет сомнений, что лояльные клиенты приносят больше прибыли. Прямо или косвенно. В настоящее время или в будущем. Но кто он - лояльный клиент? Тот, кто покупает у нас товары и услуги на большие суммы? Или тот, кто при возникновении каждой потребности обращается именно к нам? Или тот, кто делится своими впечатлениями, идеями, мыслями по поводу нашего товара, понимает схему работы и придерживается бизнес-процессов компани
Светлана Нежинцева,
руководитель и собственник, сувенирный сервис «Семицвет»
В этой статье вы прочитаете:
Как и зачем проводить сегментацию клиентов
Как повысить эффективность управления лояльностью
Сегментация клиентов позволяет оценить лояльность клиентов по категориям и подготовить для каждой из них индивидуальное предложение. В 2007 году только 30 % входящих в нашу компанию клиентских обращений заканчивалось заказами, а сегодня — около 70 %. Количество проблемных заказов сократилось с 7 до 2 %. Как мы добились этого? Улучшили свою работу с клиентами, опираясь на анализ типов их лояльности 1 по отношению к нашей компании.
Наверняка все эти качества клиентов говорят об их лояльности в той или иной степени. Но какие из них наиболее значимы именно для нас с точки зрения максимизации дохода и развития бизнеса? Чтобы оптимизировать управление лояльностью покупателей, давайте ответим на этот вопрос.
Я решила определить, какой тип лояльности клиентов наиболее выгоден нашей компании. Для этого мне предстояло визуализировать образы клиентов нашей компании и сегментировать их по тому, как именно они проявляют свою приверженность нашему продукту и сервису.
Типология лояльности
У меня получился список из пяти типов, характеризующихся определенным поведением по отношению к нашей компании. Поведением, которое мы в наших клиентах хотим поддерживать и развивать. Это очень важно для сегментации клиентов.
Приятно, когда хвалят. И никому не нравится разбираться с претензиями. Однако именно претензии — ключ к улучшению! Они позволяют увидеть слабые стороны и стать лучше. Давая нам обратную связь, выражая недовольство и высказывая свои претензии, клиенты косвенно увеличивают нашу прибыль в будущем. За одно то, что клиент не ушел молча, а сказал вам открыто, чем он недоволен, его нужно поблагодарить! Это неравнодушный клиент. Ему не все равно, как у вас идут дела.
Оценка типов
Представьте себе клиента, который на 100 % проявляет качества пяти типов одновременно. Он обеспечил бы процветание компании на долгие годы, не правда ли?
Но в реальности мы сталкиваемся с людьми, находящимися в разных условиях и экономических ситуациях. Все наши клиенты лояльны к нам в той или иной степени — кто-то больше, кто-то меньше. В этом можно убедиться, если вспомнить нескольких клиентов и изобразить графически их профили лояльности.
Во многом тип лояльности зависит от личностных особенностей клиента. Если у человека получается хорошо рекомендовать компанию, я заинтересована поощрять в нем проявления этого типа лояльности. Если клиент дает конструктивную обратную связь, я поощряю его делать это чаще и по разным поводам. Проводя мероприятия по привлечению новых клиентов, сначала я мотивирую их на проявление контактной, оценочной и / или рекомендательной лояльности, а уже после этого им легче проявлять финансовую и процессуальную лояльность.
Самая важная лояльность
Какой из типов лояльности наиболее важен для вас? Зависит от бизнеса, а также от тактических целей и задач компании. Система координат поможет сориентироваться: по оси Х — время, в течение которого лояльность клиента увеличит вашу прибыль (прямо сейчас или в будущем), а по оси Y — сила влияния типа лояльности на увеличение прибыли (напрямую или косвенно). И в этой системе координат я расположила все обнаруженные типы лояльности.
Если вы находитесь на этапе стартапа, то вам, вероятно, важнее всего обеспечение регулярности заказов от платежеспособных клиентов и для вас окажутся наиболее желанны финансово лояльные клиенты. Если же вы на этапе оптимизации бизнес-процессов, то повышается ценность обратной связи с клиентами. Какой именно тип лояльности развивать и поддерживать в вашей конкретной ситуации, решать вам.
Работа с большой базой
А если клиентов не 10, а 100, 1000, 10 000? Их же невозможно всех помнить! Как тогда оценить лояльность? В 2009 году наша клиентская база насчитывала 500 человек. К тому времени у меня уже были разработаны и внедрены методики, позволяющие сегментировать клиентов, анализировать эффективность работы менеджеров и т. д. Оказалось, что этого вполне достаточно, чтобы оценить лояльность клиентов(таблица 1).
Таблица 1. Оценка лояльности
|
Тип лояльности |
Характерные признаки лояльного клиента |
Количественные параметры, которые можно измерить |
Способы измерения количественных параметров (управленческие системы) |
|---|---|---|---|
|
Финансовая |
Клиент покупает много |
Объем продаж клиента за определенный период |
АВС-анализ. В упрощенном варианте: клиенты А покупают много и часто; клиенты B покупают часто, но немного или редко и много; клиенты С покупают редко и мало |
|
Клиент покупает часто |
Количество сделок за определенный период |
||
|
При обращении нового клиента фиксировать ответ на вопрос «Откуда вы о нас узнали?» |
|||
|
Процессуальная |
Клиент соблюдает наши бизнес-процессы, чтото делает за нас сам |
Количество запросов, оформленных по нашей форме, за определенный период. Оплата счета в течение трех банковских дней после отправки. Подписание документов по заказу в течение трех рабочих дней после отправки |
Анализ запросов через сайт. Анализ базы заказов на предмет разницы в датах между отправкой и оплатой счета. Анализ базы заказов на предмет разницы в датах между отправкой и подписанием документов по заказу |
|
Контактная |
Клиент обращается к нам с запросами, участвует в наших маркетинговых мероприятиях, реагирует на наши информационные рассылки |
Количество запросов от клиента за определенный период. Участие клиента в маркетинговых мероприятиях. Реакция клиента на наши рассылки |
Анализ запросов клиента. Анализ списков участников маркетинговых мероприятий. Анализ эффективности рассылок |
|
Оценочная |
Клиент высказывает нам свое мнение о нашей работе |
Количество отзывов клиента о нашей работе по конкретному заказу. Количество отзывов клиента о нашей работе в целом |
Анализ обратной связи |
Помощь в оценке маркетинговых действий
Для повышения лояльности клиентов, а это необходимая составляющая любой фирмы, в каждой компании предпринимаются определенные действия, проводятся мероприятия, в которые вкладываются немалые средства и значительные ресурсы, временные и кадровые. Но чем больше клиентская база, тем с большим бюджетом приходится работать и тем сложнее оценить эффективность инвестиций.
Маркетологи часто по своему незнанию или неумению склонны размывать бюджет на работу с расфокусированной аудиторией. Но если вы выбрали, какой именно тип лояльности намерены развивать в клиентах, значительно легче будет заточить маркетинговый бюджет именно под эту задачу. И тогда маркетинговые мероприятия будут носить точечный и адресный характер, а вложения окажутся более дифференцированными (таблица 2).
Например, если АВС-анализ показал снижение числа клиентов с типом «финансовая лояльность», которые совершают покупки на большую сумму (подтип финансовой лояльности), часть маркетингового бюджета должна быть направлена на мероприятия по увеличению среднего чека. Пример в нашем случае — акция «Кругом 13!».
Таблица 2. Маркетинговые мероприятия, повышающие различные типы лояльности
|
Тип лояльности |
Примеры мероприятий из практики компании «Семицвет» |
|
|---|---|---|
|
Финансовая |
Акции стимулирования сбыта |
Акция «Кругом 13!». В честь 13-летия всем клиентам, оплатившим заказ на сумму более 13 000 руб. в период с 13 июня по 13 июля, предоставлялась скидка 13 %. Сумму, эквивалентную предоставленной скидке, клиент мог повторно использовать в качестве бонуса при оплате заказа в период с 13 августа по 13 сентября |
|
«Расскажите о нас!» |
Рассылка подарков с формой обратной связи, где клиентам предлагалось вписать координаты человека, которому можно было бы прислать такой же подарок. В благодарность за это клиенту отправлялся еще один подарок в день его рождения (указывался в этой же форме обратной связи) |
|
|
Процессуальная |
«Спасибо вам за документы!» |
Если клиент приезжает за готовым заказом в наш офис и при этом предоставляет весь комплект необходимых закрывающих бухгалтерских документов, мы дарим ему подарок |
|
Ежемесячные мастер-классы по эффективности бизнес-подарков, в которых принимают участие наши клиенты |
||
|
Оценочная |
«Расскажите нам о нас!» |
Обзвон клиентов после получения ими готового заказа с перечнем вопросов о качестве товара и уровне обслуживания. За предоставление обратной связи — подарок |
В свое практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что понятие «целевой клиент» воспринимается большинством генеральных директоров и директоров по продажам компаний среднего бизнеса как нечто отвлеченное, тем более это понятие не воспринимается рядовыми менеджерами по продажам.
Между тем, незнание своего целевого клиента наносит существенный урон эффективности продаж компании и ее прибыльности: компания распыляет свои усилия, выводит на рынок мало востребованные продукты, неэффективно тратит средства на рекламу, менеджеры по продажам тратят титанические усилия на то, чтобы «уломать» нецелевых клиентов приобрести продукт или воспользоваться услугой, предлагаемой компанией, а потом «расхлебывают» массу трудностей, возникающих при обслуживании таких клиентов. Негативные стороны незнания своего целевого клиента можно было бы перечислять еще долго, но уже названные дают возможность понять, насколько выбор целевого клиента важен для любой продающей компании.
| Анализ торговой деятельности компании-производителя бакалейных товаров показал, что 90% продаж приходится на несколько основных клиентов, в то время как остальная часть клиентской базы составляет «баласт» — мелких клиентов, нерегулярно совершающих небольшие закупки, наращивающих дебиторскую задолженность, вымогающих скидки. В то же время, на усилия по привлечению и обслуживанию таких клиентов менеджеры тратят значительную долю своего времени. Выявление целевых клиентов и концентрация усилий на их обслуживании, разработка условий сотрудничества (система скидок, объем минимальной закупки, система стимулирования дистрибьюторов, система мотивации для продавцов) и ассортиментной политики, ориентированных на увеличение продаж в целевом сегменте и снижение затрат на привлечение и обслуживание не целевых клиентов позволил компании не только значительно улучшить финансовые показатели (рентабельность и прибыльность), но и повысить валовый объем продаж. |
Если это так важно, то почему же всё «так запущено»? Обратимся к определению целевого клиента. Целевые клиенты
— соответствуют стратегии компании;
— компания способна удовлетворить их потребности;
— сотрудничество взаимовыгодно (целевые клиенты приносят максимальную часть прибыли компании и получают максимально удовлетворяющий их продукт и условия сотрудничества).
Довольно часто целевых клиентов путают с ключевыми. Но это совсем не одно и то же. Под ключевыми (читай — VIP) клиентами принято понимать самых крупных клиентов, имеющих высокий потенциал покупок, отличающихся сложным покупательским поведением (сложная схема принятия решения, большое число критериев выбора продукта и поставщика) и имеющих намерение установить с поставщиком долгосрочные партнерские отношения. Такие клиенты требуют особого обслуживания и «специального отношения». Целевые же клиенты — это более широкое множество, это представители сегмента рынка, выбранного компанией в качестве целевого. К целевым причисляются как потенциальные, так и реальные клиенты, заинтересованные в предлагаемом компанией продукте и имеющие финансовые возможности для его приобретения, при этом вовсе не обязательно, чтобы это были очень крупные и богатые потребители.
Из определения целевого клиента видно, что камнем преткновения для его определения является стратегия. Большинство менеджеров компаний среднего бизнеса — это их собственники, предприниматели, создавшие эти компании. Как правило, это люди ориентированные на процесс, на оперативное решение кризисных ситуаций, на «горящую» работу. Регулярный, хорошо отстроенный менеджмент — не их стихия. До разработки и прописывания стратегии «руки доходят» лишь у единиц. Еще одна причина в том, что маркетологи, чьей задачей является определение целевых клиентов на основе стратегии компании, есть тоже далеко не везде. А там, где они есть, их далеко не всегда допускают до стратегического маркетинга, ограничивая сферу деятельности организацией выставок, разработкой и заказом рекламно-информационных материалов. Даже если маркетологу поручают больший спектр функциональных обязанностей, в том числе и сегментирование, в отсутствии стратегии полагаясь только на здравый смысл правильно выделить сегменты могут не все, ведь для проведения этой работы нужно очень четко понимать зачем, для достижения каких целей
проводится сегментация.
| Компания поставщик и производитель расходных материалов для лабораторий взяла на работу молодого маркетолога. До этого момента специально маркетингом в компании никто не занимался. Молодой специалист предложил для начала провести сегментирование и его инициатива была одобрена руководством. Стратегия компании к тому моменту разработана не была: руководство было взялось за эту работу, но потом «забуксовало» и разработка стратегии была «отложена в долгий ящик». Проанализировав имевшуюся информацию (клиентскую базу данных и экспертные мнения сотрудников отдела продаж разного уровня) маркетолог зашел в тупик: компания работала с огромным множеством типов клиентов — с конечными потребителями и с мелкими дистрибьюторами в столице и регионах, конечные потребители также не были однородны: здесь были институты и больницы, имеющие в своем составе по 3-6 лабораторий различной направленности, использующие различную продукцию, и станции санэпиднадзора, и поликлиники, фармацевтические и косметологические лаборатории, станции переливания крови, лаборатории контроля качества, диагностические центры и многие другие. При том, что ассортимент, предлагаемый компанией на рынок также был очень широк и разнообразен выбрать адекватное основание для сегментации рынка в отсутствии четко определенной стратегии и сформулированных целей оказалось очень не простым делом. |
Так и выходит, что компания и менеджеры по продажам работают «со всеми подряд», а предприятие несет значительные издержки на обслуживание не целевых клиентов.
Алгоритм выявления целевого клиента
Исходя из того, что кардинально переломить такую ситуацию директору по продажам вряд ли удастся, подойдем к процессу определения целевых клиентов, как к «искусству возможного».
Мы предлагаем алгоритм определения целевого клиента «своими силами» в Таблице 1.
Таблица 1: Алгоритмы определения целевого клиента
| «Искусство возможного»: Определение целевого клиента «своими силами» | Как надо: Технологически правильный процесс определения целевого клиента. |
| 1. Проведение кабинетного или полевого исследования с целью получения информации о потребителях, получение дополнительной информации путем ассортиментного анализа 2. Выявление потребительских сегментов и примерное определение привлекательности работы с ними 3. Анализ клиентской базы с целью получения информации о клиентах — Анализ Паретто по базе в целом (объем продаж и прибыль) — Анализ потребностей клиентов по группам — Выделение однородных групп клиентов — Анализ Паретто по группам клиентов 4. Анализ затрат на привлечение и обслуживание выделенных групп клиентов 5. Определение сегментов, с которыми в настоящее время ведется работа и оценка финансовой привлекательности работы с ними (сейчас и в перспективе). 6. Проведение совещания обсуждения по результатам анализа клиентской базы с целью выработки видения перспектив развития компании 7. Определение критериев выбора целевого сегмента на основании проведенного анализа и выработанного видения перспектив развития компании 8. Выбор целевого клиента 9. Разработка комплекса мер, направленного на повышение привлекательности предложения компании для целевых клиентов и достижение безубыточности работы с не целевыми клиентами |
1. Разработка видения 2. Определение стратегических целей 3. Разработка стратегии предприятия 4. Проведение сегментации рынка — Сбор информации о рынке — о потребителях и о клиентах (анализ клиентской базы, проведение маркетинговых исследований, например, опрос потребителей) — Формирование первичных гипотез о потребительских сегментах, на которых рассчитан продукт компании и анализ собранной информации — Выделение потребительских сегментов — Анализ привлекательности каждого из сегментов (сейчас и в перспективе), затрат на привлечение потребителей из каждого сегмента, возможностей компании удовлетворить потребности привлекательных сегментов, — Формирование первичных гипотез о сегментах клиентов, с которыми работает компания и анализ собранной информации — Выделение клиентских сегментов — Анализ привлекательности клиентских сегментов по той же схеме + анализ возможности достижения стратегических целей компании при работе с каждым из клиентских сегментов 5. Определение критериев выбора целевых клиентов на основании проведенного анализа 6. Выбор целевого клиента 7. Разработка комплекса мер, направленного на повышение привлекательности предложения компании для целевых клиентов и достижение безубыточности работы с не целевыми клиентами |
Определение целевого потребителя
К сожалению, без этого никак не обойтись. Компании, работающие на розничном рынке, общаются со своими клиентами напрямую. Производящие компании и компании, работающие на рынке B2B-продаж часто такой возможности лишены: они каждый день общаются с другими посредниками (своими непосредственными клиентами) и о потребностях и требованиях потребителей узнают в последнюю очередь, если не проводят специальных исследований. Так что перед В2В компаниями стоит двойная задача — определить целевого потребителя, а затем уж — целевого клиента, который наилучшим образом помог бы им выйти на целевого потребителя. Исходя из того, что ресурсы наши ограничены, для решения задачи по сбору и анализу информации о целевом потребителе (целевой аудитории) «своими силами», мы предлагаем воспользоваться одним приведенных в Таблице 2 методов.
Таблица 2: Методы сбора и анализа информации о целевом потребителе.
| Метод | Описание |
| Анализ опыта | Индивидуальный анализ. Самый простой и самый рискованный с точки зрения достоверности полученных результатов метод, который, грубо говоря, сводится к тому, чтобы «посидеть и подумать», вспомнить случаи своего опыта взаимодействия с потребителями, то что они говорили, какие требования заявляли, какие возражения выдвигали, и мысленно смоделировать их возможные группы. Такой анализ имеет смысл проводить только в том случае, если вы хотя бы периодически сталкиваетесь с непосредственными потребителями — проводите семинары по предлагаемой вашей компанией продукции, выезжаете к заказчикам и т.п. Групповое обсуждение — одна голова хорошо, а две (три и далее по списку) обычно лучше. Вы можете воспользоваться не только своим опытом, но и опытом других сотрудников компании, взаимодействующих с потребителями. А для обмена опытом организовать обсуждение. Все, что группа вспоминает из своего опыта, все идеи, которые появляются, лучше записывать на белой доске или листе ватмана, используя приемы мозгового штурма. |
| Анализ информации из открытых источников | В данном случае имеются в виду те сведения, которые вы можете почерпнуть из Интернет и СМИ, в частности, можно посмотреть статьи в отраслевых и общеэкономических изданиях, в которых проводится анализ рынка или сообщаются какие-либо сведения о рынке и конкурентах. Можно посетить форумы, на которых пользователи обсуждают товары вашего сектора рынка. |
| Интервью | Более полная картина получится, если Вам удастся поговорить с несколькими потребителями и выяснить у них, что их привлекает в выпускаемом Вами товаре, что они бы хотели улучшить, как они оценивают предлагаемый Вами товар в сравнении с товарами конкурентов и т.п. Вопросы для такого интервью необходимо составить заранее, для того, чтобы собрать как можно более полную информацию |
| Экспертные оценки | Вы можете использовать мнение не только потребителей, но и экспертов: например, технических специалистов, инженеров, проектировщиков — для получения информации о потребителях промышленного оборудования, их предпочтениях, группах. |
| Анкетирование | С потребителями можно не только провести интервью, но и анкетирование. Не обязательно делать большой опрос. Можно собрать и обработать порядка 20 — 50 анкет. Основные тенденции вы уже увидите. |
Главное, что необходимо узнать о потребителях с помощью любого из описанных методов, это:
— Требования — характеристики продукта, востребованные потребителем
— Потребности — какие свои проблемы и задачи решают потребители, приобретая продукт, какие проблемы и задачи остаются нерешенными, почему они предъявляют к продукту именно такие требования, в какой ситуации и как/для чего они будут использовать продукт
— Каналы — где и как потребители покупают продукт
— Ценовая категория — по какой цене потребители покупают продукт и по какой они готовы его покупать.
— Демографические и т.п. характеристики
Сегментация
Когда информация о рынке собрана, пришло время проводить анализ и выявлять однородные группы потребителей (сегменты).
Для проведения такого рода анализа можно воспользоваться возможностями Excell, позволяющей проводить простейший обсчет данных, проводить сортировку данных по заданному основанию, составлять сводные таблицы. Основное неудобство состоит в том, что каждое основание классификации придется обсчитывать отдельно, сравнивая интересующие Вас параметры, например возраст и уровень дохода или доход и предпочитаемый ассортимент, попарно. Если же вы хорошо владеете каким-либо из статпакетов, то с его помощью вы можете провести кластерный анализ всего массива данных — это может значительно сократить время на обработку данных.
Для того, чтобы не тратить слишком много времени и сил на анализ данных, имеет смысл сразу определиться с основанием для сегментации. Если уверенности нет, то для проверки гипотез можно выбрать пару-тройку оснований, и посмотреть, какое будет лучше. Важнейшим же критерием выбора основания для сегментации является ключевые цели и задачи компании в целом и подразделения продаж в частности. Классификации возможных основания для сегментации приведены в Таблицах 3 и 4.
Таблица 3: Основания сегментации для потребительских товаров
| Основания | Примеры и комментарии |
| По достоинствам товара — эффективна для определения потребности в новых товарах. Сегментам, потребности которых не удовлетворяются, предлагают новые товары. | |
| Так, компания Nestle в свое время выделила сегмент потребителей, которые предпочитают бескофеиновый кофе с улучшенными вкусовыми качествами, и разработала и предложила им бескофеиновый Taster’s Chioce | |
| Поведенческая сегментация — эффективна при выработки стратегии для имеющихся марок и товарной номенклатуры. В этом случае потребителей группируют в зависимости от их покупок. | |
| — Сегментация по покупаемым маркам
. Здесь может быть 2 цели. Первая разработать различный комплекс маркетинга для разных групп потребителей с разными потребностями.
Вторая цель — выявление потенциальных, а не только фактических потребителей. — Сегментация по покупаемой товарной номенклатуре — позволяет выявить потребителей марок компании и ее конкурентов. А сегментация по номенклатуре в зависимости от частоты покупки позволяет выявить характеристики наиболее активных потребителей.. |
Так, компания Lee, приобретя марку Wrangler Вынуждены были адресоваться к двум разным группам покупателей. Покупатели Lee — состоятельные женщины, следящие за модой и приобретающие джинсы в специализированных магазинах, покупатели Wrangler — в основном жители сельских районов, покупающие джинсы в больших «промтоварных» магазинах.
Так, компания, может при открытии новых магазинов учитывать, в каких районах продажи других групп товаров, рассчитанные на потребителей того же уровня жизни, возраста и характера продаются наиболее успешно. Если компания-производитель круп выделяет характеристики покупателей рисовой крупы вообще, она может разработать стратегию охвата более широкой группы потребителей, чем потребители производимой ею марки. Ориентация на сегмент активных потребителей позволит компании эффективно расходовать средства на привлечение клиентов. |
| По характеристикам потребителей — выявляет сегменты по демографическим показателям, региональным особенностям и личностным характеристикам. | |
| — Демографическая сегментация
(по доходу, по образованию, по возрасту, по полу, по этническому происхождению)
— Региональная (геодемографическая) сегментация — позволяет выявлять схожие жилые типы районов |
демографические характеристики часто увязаны с потребностями и поведением потребителей и их легче определить, чем достоинства товара, которые ценят потребители или поведение потребителей, и, соответственно легче использовать.например, районы «компактного проживания» менеджеров и специалистов с высоким достатком, районы с низкой плотностью населения, занимающегося преимущественно сельским хозяйством, «рабочие районы» и т.п. |
Таблица 4: Основания для сегментации промышленных товаров
| Виды | Основания | |
| По достоинствам | Критерии поставщика
— Сроки поставки — Репутация — Экономичность (условия платежа, скидки и т.п.) — Удобство — Профессионализм |
Критерии товара
— Эксплуатационные свойства — Долговечность — Экономичность — Простота в обращении — Безопасность |
| Поведенческая сегментация | — Покупаемые товары — Частота покупок — Тип покупки (новая, модифицированная повторная, неизменная повторная) |
|
| Сегментация по характеристикам организации | По характеристикам организации
— Расположение — Количество работающих — Годовой объем реализации — Собственный капитал — Возраст фирмы — Количество филиалов — Отраслевая принадлежность |
|
Какой бы способ сегментирования вы не выбрали, «лакмусовой бумажкой» для определения того, что группа покупателей определенная вами действительно является сегментом, будет схожесть потребностей потребителей внутри сегмента. Если же потребности представителей сегмента разнятся, значит, основание было выбрано не удачно.
Когда рынок сегментирован, приходит время выбрать целевые потребительские сегменты — те группы потребителей, которых компания хотела бы привлечь в первую очередь. Компания может придерживаться стратегии выхода на один сегмент с одним товаром (концентрированная сегментация), на несколько сегментов с несколькими товарами, либо какой-нибудь промежуточной стратегии (Рисунок 1).
Рисунок 1: Стратегии сегментации
| Товары | |||
| один |
несколько | ||
| сегменты | один | Концентрированная сегментация | Ассортиментная сегментация |
| несколько | Расширение сегментов рынка | ||
Концентрированной сегментации стоит придерживаться небольшим компаниям с ограниченными ресурсами — в случае выбора этой стратегии компания не тратит средства на разработку и продвижение большого числа продуктов, но сконцентрирована на удержании конкурентных преимуществ и прочных позиций в одном сегменте. Однако, такая стратегия может оказаться довольно рискованной, потому что теряя свои позиции в единственном целевом сегменте компания теряет все. Стратегия расширения сегментов рынка становится актуальной в том случае, если продажи в сегменте, для которого товар был предназначен изначально, перестают расти по неким объективным причинам (Johnson & Johnson расширила рынок детского шампуня, адресовав его взрослым, поскольку снизилась рождаемость) или же тогда, когда уникальные свойства продукта соответствуют потребностям сразу нескольких сегментов потребителей. Выбирая эту стратегию нужно быть особенно осторожным, так как при неаккуратном выборе сегментов для расширения обращение к потребителям одного сегмента может отпугнуть потребителей другого сегмента. Такой «мужской» товар, как пиво, если его целенаправленно предлагать женщинам и давать соответствующую рекламу, может потерять свою обычную мужскую аудиторию и недобрать искомую женскую, поскольку мужчины откажутся потреблять «девчачий» напиток, а женщины могут не оценить должным образом инициативу производителя. Ассортиментная сегментация , пожалуй, не требует специальных комментариев — с ней мы сталкиваемся каждый день. Дифференцированная сегментация характерна для крупных компаний, которые стремятся охватить весь рынок предлагая каждому сегменту потребителей свой ассортимент товаров. Это мощная стратегия, но она весьма затратна, так как требует больших финансовых вложений и может привести к распылению усилий, поэтому для небольших и средних предприятий мы рекомендуем рассматривать эту стратегию как последний, а не как первый вариант.
Определившись со стратегией выбора сегментов, приступим собственно к процессу выбора. Для его осуществления есть ряд стандартных критериев, которые необходимо учитывать все одновременно:
— Неудовлетворенные потребности
(наличие или отсутствие конкурирующих товаров, предназначенных для сегмента): если на рынке уже существует масса компаний, атакующих вашего целевого клиента предложениями подобного товара, то пробиться к этому клиенту Вам будет нелегко. Единственный способ здесь, предложить нечто уникальное, при чем так, чтобы уникальность вашего предложения была осознана потребителем и представлялась для него важной и существенной. Если предлагаемый вами продукт не соответствует требованиям и потребностям представителей сегмента, с которым компании хотелось бы работать, то нужно либо изменить продукт так, чтобы он стал привлекательным для целевого сегмента (возможно, разработать новый продукт), либо, что в нашей ситуации более разумно и менее затратно, выбрать в качестве целевого другой сегмент потребителей.
— Размер
: большой (многочисленный сегмент) предоставляет обширный рынок сбыта. Но «размер не всегда имеет значение» — большой сегмент не всегда значит прибыльный сегмент. Небольшой сегмент может быть более выгодным для компании, если она способна уникальное и устойчивое преимущество в конкурентной борьбе. Так, компания, предлагающая на рынок препарат для лечения редкого или тяжелого заболевания может обеспечить себе высокую доходность при охвате небольшого сегмента.
— Потенциал роста
: в настоящее время рынок одноразовых расходных материалов для лабораторий сравнительно мал, однако, с учетом экономического роста и развития платной и страховой медицины, а также приведения российских стандартов медицинского обслуживания к общемировым, этот рынок может вырасти в несколько раз и уже сейчас показывает хорошие темпы роста.
— Легкость рекламирования и распределения товаров
для сегмента: некоторые сегменты предполагают столь высокие издержки на рекламирование и распределение товаров, что покрыть их будет невозможно, несмотря на размер и расчетную прибыльность.
Анализ клиентской базы
Когда выбор целевого потребителя осуществлен, можно переходить к выбору целевого клиента. Процедура здесь практически такая же: сбор информации, проведение сегментирования, выбор целевых сегментов. В продажах В2В огромное количество информации о клиентах содержится в клиентской базе компании — она содержит массу полезной информации о типах клиентов, с которыми работает компания, о частоте и объемах их заказов, о востребованном ими ассортименте. Поэтому процесс сбора информации здесь может свестись к самому минимуму — добору отсутствующей в клиентской базе информации о клиентах через интервью с менеджерами по продажам.
Анализ клиентской базы позволит нам найти клиентов, приносящих компании наибольший доход. На первых стадиях работы мы можем рассматривать их как «условно целевых». Почему условно? Потому что мы не учитываем здесь важнейшую переменную — стратегию и цели компании. Ведь одно дело, если, скажем пищевая, компания хочет повысить объем продаж своей продукции в дешевом сегменте, в котором она работает сейчас, и совсем другое — если она хочет выйти в средний или дорогой ценовой сегмент. От этого изменится очень многое в поведении компании на рынке и, в частности, изменится образ и характеристики целевого клиента.
При проведении анализа клиентской базы в такой ситуации необходимо учитывать как можно больше параметров анализа:
— Сектор (государственный — частный)
— Отрасль
— Канал распределения (оптовик, сетевая розница, мелкая розница, рынок, прямая поставка и т.д.)
— Размер бизнеса
— Объем закупки (в деньгах и в натуральном выражении)
— Частота закупки
— Наиболее востребованные ассортиментные позиции по группе
— Условия оплаты (предоплата, рассрочка платежа, на реализацию)
— Скидки
Процесс же сегментирования можно проводить по основаниям, приведенным в Таблице 4. Следует отметить, что выявление сегментов рынков продукции производственного назначения и сегментирование клиентов в В2В — гораздо менее изученная и разработанная область, нежели сегментирование потребительских товаров, поэтому вполне возможно, что список критериев нужно будет дополнять какими-либо параметрами, значимыми именно для вашего бизнеса. В результате проведения анализа клиентской базы вы узнаете:
— Какие клиенты приносят компании наибольший доход
— Доходно ли сотрудничество с клиентами, делающими самый большой объем продаж (ответ может быть и отрицательным, поскольку для этих клиентов могут действовать такие условия сотрудничества, что прибыль от их сделок будет минимальной).
— С какими группами клиентов в настоящее время ведется работа, какие из этих групп приносят доход, а какие этот доход «пожирают».
— Какие из групп ваших клиентов работают с вашим целевым потребителем
После проведения анализа клиентской базы вы можете прикинуть, с какими группами клиентов работать наиболее выгодно, используя те же критерии, что и при выборе целевого потребителя. Также можно подумать, есть ли еще группы (сегменты) клиентов, которые имеют больше выходов на вашего целевого потребителя, во что обойдется выход на таких клиентов, их привлечение и обслуживание и какие доходы такой выход может в перспективе принести.
Результаты всех этих изысканий необходимо вынести на обсуждение с топ-менеджментом и владельцами компании, для того, чтобы выработать коллегиальное стратегическое решение о выборе сегментов (целевых клиентов) на которых предприятие в дельнейшем сосредоточит свою активность. Заметим, что выбор целевого клиенте не означает, что всем остальным клиентам нужно «с понедельника» отказывать в сотрудничестве. Просто следует реформировать условия сотрудничества таким образом, чтобы продажи нецелевым клиентам не наносили вашей компании ущерб. Например, перестать направлять активных продавцов (менеджеров по продажам, торговых представителей) на переговоры с нецелевыми клиентами, ограничившись лишь приемом заказов от таких клиентов по телефону, изменить систему мотивации так, чтобы привлечение новых нецелевых клиентов не было выгодно им самим, изменить систему скидок и условий платежей, разрабатывать рекламу и любые другие акции по привлечению клиентов, так, чтобы рекламное сообщение было обращено именно к целевой аудитории, размещать эту рекламу только в тех СМИ, которые пользуются популярностью именно у целевых клиентов и потребителей и т.д.
Заключение
Как видим, выделение целевых клиентов — занятие, требующее больших временных и трудовых затрат. И провести его действительно своими силами можно лишь в том случае, если клиентская база компании ведется аккуратно, программное обеспечение предусматривает возможности для проведения анализа и создания новых запросов к клиентской базе, а руководитель отдела продаж не загружен срочной текущей работой, не ведет клиентов и располагает временем для проведения стратегической работы или хотя бы может полагаться на помощь и содействие маркетолога. Если же ситуация, в которой работаете Вы и Ваша компания сильно отличается от описанной, а потребность в оптимизации торговой деятельности, повышении рентабельности компании, фокусировке усилий, определении целевого клиента весьма актуальна, то для осуществления подобных аккордных работ целесообразнее привлекать внешних специалистов, консультантов, которые, в сотрудничестве с Вами и специалистами Вашей компании, смогут провести необходимый анализ, сегментацию и не только выявить целевого клиента, но и разработать комплекс мер по привлечению целевых клиентов и потребителей.
Поскольку я поставил цель – не давать скучные и неинтересные отрывки из книг, а практические наблюдения и выводы, буду выкладывать некоторые свои работы, мнения и исследования. Цифры и названия буду менять или убирать – уж извините.
Сегодня покажу пример, как я делил клиентов на категории. Безусловно, все клиенты важны, и мы всех их одинаково любим. Но, не забываем, что все же результатом любой коммерческой деятельности является прибыль (важно – коммерческой, мы не рассматриваем социальные программы, фонды и т.д. Социальный маркетинг – отдельный пласт, я бы даже сказал – отдельная наука, и мы на ней остановимся отдельно). Так вот, если результатом нашей деятельности является прибыль компании, то и акценты надо расставлять соответственно. Один клиент покупает 1 товар в месяц, платя 10 денег. Другой – 10 единиц товара, платя 80 денег, а третий – 5 единиц, а платит – 400. Вот и получается, что все равны, но некоторые «ровнее».
Конечно, если вы занимаетесь каким-то индивидуальным производством и у вас всего 5 клиентов – то делить на категории их совсем необязательно. Вы их итак всех должны знать в лицо. Но если у Вас их десятки, сотни и тысячи – тут уж никак без деления.
Хочу сразу заметить, мы говорим не о сегментировании клиентов, а именно о категориях по прибыльности/доходности.
Классически, принято выделять 3 группы:
Vip-клиенты – клиенты дающие основной доход компании. У них крупные поставки, они пользуются льготами, их приглашают на корпоративные вечеринки. Вести такого клиента для любого менеджера – честь и хвала. Но в силе этих клиентов кроится и их опасность. Осознавая свою силу, зачастую, клиенты начинают «давить» на компанию, требуя все более выгодные для себя условия, вплоть до продажи им товаров по себестоимости. За этим моментом очень важно следить, т.к. клиент может оплачивать огромные средства, а прибыль будет стремиться к нулю. Кроме того, уход одного такого клиента – сильный удар как по бюджету, так и по имиджу компании. Поэтому работу с такими клиентами доверяют только самым опытным менеджерам. Зачастую, решения, касательно них, принимаются на самом верху.
Обычные клиенты – бОльшая часть ваших клиентов, которые и являются «текучкой». Каждый «обычный» клиент считает, что достоин быть VIP-ом. Работа с такими клиентами – обыкновенные будни менеджеров.
«Другие» клиенты (хотя между собой их часто называют «гимморные» или «проблемные». Хотя, проблемные – это немного другое, как по мне. Это относительно небольшая часть клиентов, которые дают вобщем-то, минимальные доходы, но требуют к себе максимум внимания. Они вечно чем-то недовольны (в первую очередь ценами и условием работы), в тоже время, имеют неплохой потенциал, как роста, так и давления на компанию. Каждый менеджер мечтает «спихнуть» такого клиента на своего коллегу и в душе радуется, когда очередной «другой» клиент сообщает, что вынужден отказаться от наших услуг, поскольку его «не удовлетворяет качество, за подобную цену».
Одна из основных задач в данном вопросе – определение, где именно провести черту, отделяющую одну категорию от другой.
Я делал это так: выписал всех наших клиентов одним списком за последние пол года, и отдельно за каждый месяц. Таблица состояла из трех основных колонок: клиент, сумма оплаты, сумма оказанных услуг. Дело в том, что мы работаем по предоплате, и заплатив определенную сумму, скажем в январе, клиент мог работать на нее еще и в феврале и в марте.
Все мы знаем закон Парето 20/80 (20% мужчин выпивает 80% пива, 20% женщин говорит 80% слов, 20% клиентов приносят 80% прибыли). Вообще, хочу сказать, что отношусь к подобным универсальным подходам весьма скептически. Так представьте мое удивление, когда я обнаружил, что 20% клиентов приносят 82% денежных поступлений. А 80% суммы оказанных услуг идет на 18,6% клиентов.
Хочу отметить, что в первом и втором случае – список клиентов отличался. Конечно, пересечения были (около 60%), но все же, это РАЗНЫЕ списки. Поэтому, вы должны определить, ЧТО для Вас является наиболее важным критерием. Это может быть количество платежей, сумма платежей, количество заказанных или отгруженных единиц продукции и т.д. Безусловно, все параметры важны. Но какой-то один – всегда важнее, и зависит от выбранной стратегии в данный момент времени.
Например, ваша цель – расширить рынок, вы готовы делать скидки, отсрочку платежа и другие бонусы. В таком случае, для вас наиболее важный показатель – количество отгруженных единиц продукции. Бывают периоды, когда компания остро нуждается в оборотных средствах. В таком случае ваш показатель – сумма полученных денег на счет в определенный срок, независимо от количества и сроков поставки. Если председатель правления мечтает остаться еще на один срок в своем кресле – самое время задуматься о чистой прибыли, которая идет на дивиденды Вообще, хочу заметить, что маркетологи редко задумываются о чистой прибыли, как это не прискорбно.
Их в первую очередь интересует доля рынка, доход и оборот компании. Это связано в первую очередь с тем, что прибыль сильно зависит от накладных расходов (например, командировок руководства в теплые страны или новые машины для определенных сотрудников, уровень заработной планы). Влияние на подобные расходы не в компетенции маркетинга, а потому и прибыль – не в их поле зрения.
Так вот, в качестве ключевого фактора в нашем примере, я выбрал сумму оплаты. В отдельных таблицах по месяцам я отсортировал всех клиентов, которые платили в этом месяце, посчитал общее количество платящих клиентов и от него взял 20%. Таким образом, у меня получилась таблица (цифры выдуманные, приведены для примера):
Месяц: Январь
Оплаченных счетов: 100
Сумма оплат: 150 000
Компаний, которые платили: 65
Оказано услуг на сумму за период: 180 000
20% компаний
: 13
Их сумма оплат: 120 000
Они потратили: 160 000
Список VIP-клиентов за Январь:
№ | Клиент | Сумма пополнения | Сумма расходов
Каждый VIP-клиент «месячной» таблице записывался в общую таблицу VIP-клиентов. Таким образом, я получил таблицу VIP-клиентов за пол года.
Затем, каждый месяц сюда добавлялись новые клиенты по результатам месяца. Некоторые удалялись.
Есть другой подход. Можно составить список клиентов не по каждому месяцу, а общий за весь период, 3-5 месяцев например, и взять 20% от того общего числа. Но тогда есть вероятность, что мы упустим какого-то потенциально важного клиента, который в определенный месяц заплатил много, ему что-то не понравилось, и он ушел и больше не платил. А так, в определенный месяц он бы попал в наше поле зрение, и мы бы с ним наверняка связались и узнали, почему он перестал сотрудничество.
Итак, у нас есть список VIP-клиентов. Что нам с ним делать? Ну, разумеется, не реже чем раз в месяц звонить/писать, интересоваться, как у них дела. Как им сотрудничество с нами, почему так мало заплатили в этом месяце, поздравить с Днем рождения директора или другим праздником…
Но кроме этого, вы получаете информацию о среднем платеже, среднем расходе, среднем количества товаров в месяц. Просматривая новые счета или заказы, вы сразу сможете определить потенциального клиента, претендующего на VIP-касту.
Ну, в целом, как любить клиентов, достаточно много информации. Целью этого примера является просто выделение нужных нам клиентов. После того, как мы определили категорию премиум- класса, следует определить вторую категорию. Тут есть два основных подхода. Один, как показано на рисунке выше – выделяются «трудные» клиенты, которые составляют 20% от общего числа. Т.е. аналогичным образом такое же количество клиентов «отсекается» снизу. То, что остается – и получается «обычные» клиенты. Такое деление выделает группы клиентов, которых надо любить, клиентов, от которых при необходимости, можно будет избавиться, и клиентов, с которыми надо работать.
Есть другой вариант:
После того, как выделили VIP-клиентов, от оставшегося количества клиентов, снова берется 20%. Это – хорошие клиенты. Т.е. они вот-вот на подходе к серьезным заказам, их надо всего-то подтолкнуть. Так же сюда попадают клиенты, «выпавшие» из VIP. И остаток – просто клиенты. Такой подход – более лоялен. Тут нет плохих клиентов, есть хорошие, очень хорошие и отличные, т.е. мы почти одинаково хорошо работаем со всеми, только некоторым – дополнительные поблажки и преимущества.
Первый же подход, выделяет явный «балласт», от которого неплохо бы избавиться. Понятно, что на практике, даже мелкий клиент – всегда клиент. Но часто бывают ситуации, когда вы сильно ограничены (в товаре, во времени, в других ресурсах). И именно в такой ситуации третья категория клиентов сразу отбрасывается, и принимаются решения «как будто их нет».
Современный клиент привередлив, избалован и все чаще высказывает недовольство по поводу того, что к нему обращаются без специального предложения, не учитывают его предпочтения и особенности поведения. Обойти этот "острый угол" и повысить лояльность можно при помощи проверенного способа - сегментации клиентов.
Сегментация является полезным инструментом поведенческой аналитики . Она может применяться как на этапе "понимания клиентов" (customer insight ), так и на этапе разработки механики работы с клиентами. Сегментация успешно сочетается с другими инструментами аналитики данных, например, с ранжированием клиентов. На основе сегментации формируются экономические расчеты, определяется отклик и строятся модели возврата инвестиций (ROI) .
Правило №1. Прикладная сегментация
Сегментация должна быть прикладной и иметь определенную задачу, для которой клиентов необходимо поделить на группы.
Примеры задач, которые помогает решать сегментация: разработка стратегии работы с клиентским активом, оптимизации маркетингового бюджета для кампаний, разработка подхода индивидуального воздействия на клиентов (максимальное использование особенностей поведения клиентов и их предпочтений).
Об опыте такой сегментации мы рассказывали на Форуме лояльности 2014 - комплексный проект для одной из самых крупных аптечных сетей Украины.
Правило №2. "Правильные" сегменты
В результате сегментации должны быть определены "правильные" сегменты.
"Правильный" сегмент клиентов/участников Программы Лояльности - группа клиентов, обладающих сходными характеристиками, которые отличаются от характеристик прочих клиентов (сегментов).
Существуют различные варианты сегментации клиентов.
В результате применения каждого метода получаем различные результаты.
Ранее очень популярную сегментацию по социально-демографическим признакам все чаще заменяют на сегментацию, в основе которой лежат поведенческие данные клиентов (посещения, покупки, звонки).
Каждый из вариантов предусматривает определенные данные о клиентах, процесс выполнения сегментации, методику.
Выбор метода должен быть продиктован в том числе квалификацией исполнителя, существующим программным обеспечением. Не стоит поручать сложную сегментацию сотрудникам без соответствующей квалификации и опыта работы. Например, для проведения кластеризации (технический способ проведения сегментации) необходимо специальное программное обеспечение из класса Data Mining . При отсутствии сотрудников достаточной квалификации и специального программного обеспечения работу по сегментации клиентов лучше отдать на аутсорсинг .
Правило №5. Качественные данные, соответствующие выбранному варианту сегментации
Данные, которые являются основой для сегментации, должны быть актуальными, непротиворечивыми, полными, достаточными и правильно подготовленными для проведения сегментации и получения прикладного результата.
Различные варианты сегментации подразумевают различные данные на входе.
Одна из аксиом аналитики гласит " garbage in - garbage out", дословный перевод "мусор на входе - мусор на выходе". Для того чтобы получить прикладные и "правильные" сегменты, данные на входе сегментации должны соответствовать описанным выше правилам.
