Малому бизнесу и стартапам зачастую приходится прибегать к услугам удаленных сотрудников, что во многом снижает затраты на ведение бизнеса. Особенно часто на удаленку нанимают дизайнеров, бухгалтеров и сотрудников службы поддержки. Для успешной координации таких сотрудников подходят многие общие принципы управления персоналом. При этом чтобы сделать работу такого рода команды максимально эффективной, помимо традиционных методов управления нужно использовать новые стратегии, а также современные digital инструменты. В этой статье мы поделимся несколькими советами по управлению удаленной командой.
Чтобы достичь успеха с удаленной командой, нужно добиться чувства максимальной вовлеченности у ваших сотрудников. Когда их нет у вас на виду, это непростая задача. Ключ к ее решению – постоянное общение, благодаря которому каждый сотрудник будет чувствовать себя частью сплоченной команды.
Неважно, крупная у вас компания или стартап, вам будет полезно использование современных технологий и сервисов. Для эффективной работы вам пригодятся сервисы постановки и трекинга задач, совместной работы над проектами и их обсуждения, совместного использования и редактирования документов.
В работе с удаленной командой очень важно уделять время личным встречам. Проводите офлайн мероприятия, в которых будут участвовать все ваши сотрудники. Это позволит эффективнее сплотить имеющуюся команду.
Когда вы четко распределите роли в команде и определите последовательность работы, случаев недопонимания станет намного меньше, а ваши сотрудники смогут правильно планировать свое рабочее время и приоритизировать свои задачи. Большинство людей, успешно работающих удаленно, само организованы и дисциплинированы. Но даже самые уверенные и организованные сотрудники могут чувствовать беспокойство, если их роли и обязанности размыты. Поэтому перед началом работы с каждым новым удаленным сотрудником обозначайте, какие ожидания и требования у вас к нему есть. Обязательно и своевременно предоставляйте ему следующую информацию:
Сейчас уже не то время, когда люди остаются работать в одной и той же компании десятилетиями. Поэтому важно мотивировать сотрудников на развитие в конкретной компании и наглядно показывать, какой вклад в ее рост они вносят. Когда люди ощущают свою вовлеченность в успех компании, их работа продолжает приносить результат и быть эффективной на протяжении большего времени.
Главный совет для управления командой – хорошо знать каждого сотрудника и воспринимать его как индивидуальность, ведь нет ни одной команды, которая состояла бы из одинаковых людей. Используйте лучшие из доступных инструментов, чтобы всегда быть на связи, вносите ясность в ожидания и роли и не забывайте поддерживать и направлять сотрудников. Тогда ваша удаленная команда станет поистине ценным активом.
Может случиться такая ситуация, когда HR-директору придется уехать надолго, например, с супругом, получившим выгодный контракт за рубежом. В этом случае руководство придется осуществлять в режиме дистанционного управления. Это нужно будет сделать так, чтобы оставалась возможность оперативно решать все рабочие вопросы и дисциплина труда не страдала.
Из статьи вы узнаете:
Как показывает практика, когда осуществляется управление персоналом дистанционно, основной проблемой является потеря сотрудниками ощущения, что они – одна команда, решающая общие задачи. Отсутствующему руководителю нужно будет не только общаться с каждым сотрудником в отдельности, используя индивидуальные средства связи, но и применять высокие технологии для совместного обсуждения задач в режиме онлайн и организации совещаний. Кроме того, для подписания важных документов и обсуждения некоторых вопросов, требующих личного присутствия, нужно будет периодически прилетать для встречи с сотрудниками.
Чтобы эффективно осуществлять дистанционное руководство, необходимо жестко регламентировать все управленческие процесс и процедуры и проводить планерки еженедельно. Кроме того, необходимо обеспечить возможность оперативной связи с подчиненными для обсуждения срочных проблем.
Продумайте вопрос делегирования полномочий и, осуществляя контроль, научитесь доверять своим сотрудникам. Управляя дистанционно, мы можете не заметить некоторых важных мелочей, а ведь бизнес, в основном, и состоит из них. Чтобы свести риски к минимуму, набирайте в HR-службу высокопрофессиональных сотрудников, готовых самостоятельно принимать решения, которые не бояться нести ответственность.
Конечно, потребуется специальное программное обеспечение, позволяющее осуществлять управление персоналом дистанционно. Эти программы объединяют все доступные каналы связи, и у вас не будет необходимости использовать по отдельности телефон или компьютер, подключенный к Интернету, Skype, Viber или Whatsapp.
С помощью средств управления проектами, функционирующими в режиме «программное обеспечение как услуга» (SaaS), вы сможете легко создавать форумы и чаты для мгновенно обмена сообщениями, устраивать конференции, создавать общие календари и мероприятия, использовать файлы, расположенные на корпоративном сервере в режиме совместного доступа. Для дистанционного управления и коллективной работы можно посоветовать такие ресурсы, как Campfire, Hubot, Asana, «Система управления Простой бизнес».
Обратите внимание, что удобный инструмент для дистанционного управления персоналом не всегда стоит дорого. Так за пользование ресурсом Go to Meeting, обеспечивающим совместный доступ к информации, ежемесячная плата составляет всего 60 долларов.
Постарайтесь, чтобы сообщение о вашем отъезде и новом методе руководства не стало стрессом для подчиненных. Расскажите, как в новых условиях будет строиться работа HR-службы, подчеркните, что вы по-прежнему сможете оперативно обсуждать проблемы с каждым сотрудником и будете также помогать им находить решения.
Подробно расскажите обо всех каналах связи, которые можно будет использовать, дайте каждому инструкцию, в которой будет указано, как конкретно и в каких ситуациях можно связаться с вами, в какое время.
Выбранное для управления персоналом дистанционно программное обеспечение необходимо установить и опробовать заранее, чтобы каждый сотрудник мог уверенно пользоваться им и использовал все предоставляемые им возможности по максимуму.
Общение по Skype или другому средству обмена мгновенными сообщениями не сможет заменить личных встреч и бесед с сотрудниками, проводимыми с глазу на глаз. Это объективная необходимость, поскольку непосредственное присутствие руководителя, пусть и периодическое, является хорошим стимулом и позволяет осуществлять контроль, своевременно обнаруживать и корректировать ошибки подчиненных.
Регулярно появляться в компании будет полезно и вам, чтобы чувствовать ее ритм, не терять связи с ее корпоративной культурой. Вы сможете лично пообщаться с руководством, узнать о планируемых изменениях, подписать важные документы, которые должны быть заверены именно вашей собственноручной подписью.
У каждого сотрудника должен быть план работы, разработанный на квартал или на полугодие. В нем необходимо перечислить конкретные задачи, который должны быть выполнены в этом период. Формулируя цели, опишите, к чему сотрудник должен стремиться, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи. Задачи должны быть сформулированы подробно, а цели – более масштабно.
Еженедельные отчеты сотрудники могут отправлять на электронную почту или на адрес в программе дистанционного управления коллективом. Когда они будут знать, что вы в курсе дел, это будет дополнительным дисциплинирующим фактором. О том, как выполняется личный план, сотрудник может отчитаться периодически, но если есть трудности с реализацией намеченного, об этом он должен поставить вас в известность сразу.
Конечно, этот сотрудник должен вызывать у вас доверие, хорошо, если вы с ним уже работали над совместными проектами. Обговорите с ним его полномочия – какие вопросы он может решать самостоятельно, какие – только после обсуждения с вами, и решения по каким можете принимать только вы. Например, он может утверждать планы обучения сотрудников и программы, разработанные HR-менеджерами; решать вопросы, касающиеся взаимодействия HR-менеджеров внутри службы персонала и с другими службами. Но вот вопросы, касающиеся бюджетирования HR-департамента, долгосрочной стратегии работы с персоналом, обоснования ФОТ для компании, пересмотра мотивационных пакетов для отдельных категорий сотрудников должны быть вашей прерогативой.
Будьте готовы к тому, что не все решения, которые будет принимать ваш заместитель, будут совпадать с теми, которые бы приняли вы в аналогичных ситуациях. Это неизбежно, и с этим нужно смириться, иначе у вас не получиться снять с себя нагрузку.
Попросите, чтобы все важные документы своевременно отсылали вам в электронном виде. Назначьте сотрудника, в обязанности которого будет входить сканирование и пересылка таких документов на вашу электронную почту. Это относится к приказам и положениям, которые разработаны специалистами вашего департамента, а также тем документам, которые направляются руководителям других подразделений на согласование.
Вам необходимо видеть, какие пометки и замечания делают руководители других служб, чтобы фиксировать претензии, определять их причину, чтобы впоследствии учитывать в работе департамента. Именно поэтому вам нужен будет не просто текст документа в электронном виде, а именно отсканированная его копия.
Если управление удаленными сотрудниками - ваша задача, у вас есть распределенные команды и вы хотите успешно развивать свой бизнес с ними, вам необходимы дополнительные знания и навыки по дистанционному менеджменту.
На тренинге вы научитесь отбирать правильных людей на ваши вакансии и эффективно их развивать. Вы узнаете, как правильно планировать, формулировать и ставить задачи виртуальным командам. Вы научитесь мотивировать удаленных сотрудников, находить необходимый и достаточный уровень контроля для них и поймете, какое внимание и с какой частотой нужно персоналу.
Руководители организаций, руководители функциональных подразделений, руководители и менеджеры проектов, желающие повысить свою квалификацию и освоить современные методы управления удаленными сотрудниками.
Практика:
Практика (работа в минигруппах):
Практика:
Практика (работа в парах):
Практика:
Практика:
Практика:
Практика:
Практика:
09:30 – 10:00 - РЕГИСТРАЦИЯ
10:00 – 11:20 - Первый блок программы
11:20 – 11:35 - Кофе-пауза
11:35 – 13:00 - Второй блок программы
13:00 – 14:00 - Обед
14:00 – 15:45 - Третий блок программы
15:45 – 16:00 - Кофе-пауза
16:00 – 17:30 - Четвертый блок программы
Карпухин Вадим, ПАО "АК БАРС" БАНК, Руководитель направления, г.Казань
Тренинг на тему дистанционный менеджмент оказался полезным для меня, как руководителя, начинающего работать с командой дистанционных сотрудников. После этого курса я несколько скорректировал методы управления, которые хотел использовать в работе по аналогии с локальной командой, а некоторые методы и рекомендации добавил в свой арсенал. Светлана Гончар постоянно
держит аудиторию в тонусе профессиональной подачей теоретического материала, примерами из своей личной практики и сочетанием теории с захватывающими практическими занятиями.
Романцова Ольга Анатольевна, ООО "Старатели", Менеджер по работе с сетями DIY, г. Москва
Активно развивающиеся компании, имеющие разветвленную филиальную сеть, рано или поздно сталкиваются с проблемой дистанционного управления по регионам. Географически разбросанные подразделения, не объединенные в общие звенья одной цепи, доставляют немало проблем руководителям.
Что мешает эффективному управлению филиалом?
Что поможет руководителю контролировать работу филиала?
Что такое головной офис для филиала?
Еще более отдаленная вселенная, попасть в которую привилегия и испытание одновременно.
Остановимся на линейно-функциональной системе удаленного управления региональной командой. Она основана на иерархическом принципе: за стратегию и тактику отвечает штаб, за полевую, оперативную работу - сотрудники, находящиеся в регионах.
Такая система работает хорошо, если соблюдены основные факторы:
Эти моменты должны быть четко прописаны и зафиксированы соответствующими регламентами, для того чтобы избежать дублирования функций у специалистов. Разработка регламентов и четкое их выполнение при такой системе управления - один из важных инструментов. Это помогает избегать потери информации и не потерять качество работы у сотрудников, находящихся далеко от представителей центрального офиса.
Управляющие сотрудники, работающие в штабе, принимают решения, разрабатывают стратегию и вследствие своей профессиональной компетенции могут влиять на линейных руководителей на местах, не занимаясь выполнением оперативных задач напрямую.
Каждое подразделение имеет свои цели, но у региона существует общий план, учитывающий локальные цели, как составляющие общей.
Система ключевых показателей эффективности
У команды управленцев, отвечающих за тактику и стратегию, и у регионального руководителя, работающего с полевыми сотрудниками общие KPI. У полевых сотрудников на уровне региона KPI рассчитывается отдельно по функциям, а также работают общие KPI, завязанные на специфику работы конкретного региона.
Например, при введении нового продукта, у каждого сотрудника на своем уровне существует комплекс поставленных ему задач. Региональный руководитель отвечает за конкретный результат по внедрению продукта в подчиненном ему регионе. Тренер - за обучение продавцов всего региона характеристикам продукта и методам его продвижения, мерчендайзер - за грамотную выкладку товара по точкам, отдел документооборота - за общее документальное обеспечение процесса. Есть своя система построения работы в городе и области. Время на внедрение нового продукта в городских и областных подразделениях тоже будет различаться. Все это должно быть учтено при расчете ключевых показателей эффективности.
Планирование
Важную роль при управлении развитой филиальной сетью играет планирование. Планирование по целям идет на год, поквартально и ежемесячно. Чётко выстроенная система отчетности помогает отследить реальное состояние дел и соответствие их стратегическим задачам и зафиксированным в планах целям.
Постановка задач и контроль
Задачи в регион ставятся еженедельно. Используются системы управления задачами, технические средства в виде аудио или видеоконференций. Работа подразделений выстроена соответственно установленным регламентам, а значит существует общая система и оперативные проблемы, возникающие на местах в разных регионах, могут иметь общие причины.
Аудио-видеоконференции
Если есть возможность выбирать вариант между аудио или видеоконференцией, приоритетнее видео вариант, это дает возможность не только читать текст, но и видеть мимику, жесты, выступающих, а значит иметь больше информации.
При подготовке к видеоконференции, задача организатора обеспечить всех участников одинаковыми документами, соответственно, файлы рассылаются заранее, людям дается время на ознакомление. И далее все участники конференции имеют возможность одновременно видеть один и тот же документ, по которому идет обсуждение.
Максимальная длительность мероприятия -1 час. Если видеоконференция длится дольше, люди устают, снижается концентрация внимания, а значит и эффективность мероприятия. На таком отчетном совещании не обсуждается реальность цифр, они уже ранее принимаются как факт, согласовываются всеми инстанциями «за кадром». Обсуждаются только зафиксированные документально результаты. Например, по плану продаж макрорегиона в целом.
Мероприятие начинается с выступления руководителя макрорегиона и краткого обзора того что происходит. Так как время мероприятия лимитировано, у каждого выступления жесткий регламент. Действует правило трех. Вначале выступают представители трех наиболее успешно продающих регионов, рассказывают о том с помощью каких мероприятий удалось добиться таких высоких результатов. И так же отчитываются руководители трех регионов с самыми низкими результатами. Делятся проблемами, озвучивают, как они видят пути решения и сроки исправления ситуации. Время на эти выступления тоже имеет жесткие рамки– и у «отличников», и у «двоечников» по пять минут на отчет. Остальное время совещания уходит на подведение итогов и постановку задач по макрорегиону на новый период времени до следующего мероприятия.
Формирование и подбор команды
Чем больше сил и времени вложено в человеческие ресурсы, тем эффективнее работает команда. Первичный отбор на местах проводят HR и региональными руководителями, но руководителю, ответственному за региональные задачи, стоит самому знать, кто работает в его команде, окончательное решение по каждому из кандидатов на вакантную должность должно оставаться за ним.
При проведении аудитов важно общение с полевыми сотрудниками, это поможет понять их истинные роли и эффективность их работы на местах.
Регулярное посещение регионов
Контроль работы филиала осуществляется на разных уровнях, но основной инструмент управленческого взаимодействия с людьми - личное, очное общение.
Необходим четкий график поездок сотрудников центрального офиса в каждый регион. По итогам посещения филиала составляется отчет по всем направлениям деятельности филиала, о всех плюсах и удачах, минусах и сложностях. На основе этой аналитики принимаются стратегические и оперативные управленческие решения.
Обязательны как плановые, так и внеплановые выезды руководителя, осуществляющего общее управление макрорегионом на места, для встреч с партнерами, личного общения с региональными руководителями, полевыми сотрудниками и проведения общего аудита по региону.
Что дает такая система дистанционного руководства филиалами
Минимизацию рисков, возможность понять причины работы убыточного подразделения и превратить отстающий регион в лидера продаж.
В качестве примера
Длительное время один из регионов, в составе большого макрорегиона считался убыточным. Причины были непонятны, так как отчетность велась правильно и люди на местах не менялись.
В одну из плановых проверок проблемного филиала, управляющий, пообщавшись с сотрудниками и самим руководителем, выяснил, что руководитель филиала не делит своих полевых специалистов по функционалу. Все его полевые сотрудники занимаются всеми процессами, никто не берет на себя ответственность за что-то конкретное.
В результате допущенные ошибки и недочеты не выявляются, а бонусная часть распределяется не прозрачно, согласно разработанным KPI для региона, а соответственно личным симпатиям руководителя.
Руководителя филиала поменяли. Вслед за ним обновили команду, закрепив каждую функцию за отдельно ответственным лицом. Прошло достаточно много времени, почти год, пока машина заработала как положено, и регион из убыточного и отстающего стал зарабатывающим подразделением.
Удаленное управление региональной командой - интересная задача для руководителя, требующая отличных управленческих навыков, оперативности и умения стратегически мыслить.
Резюмируя все вышесказанное стоит еще раз обратить внимание на основные инструменты эффективного управления региональной командой :
Управлять удаленными сотрудниками сложно, но правильные книги и методики могут сильно упростить этот процесс. HR-менеджер Toggl Эвелин Андреспок рассказала об ошибках, которые она допустила на посту руководителя удаленной команды.
Первая удаленная сотрудница пришла в нашу команду через две недели после меня. Мы продолжали активно нанимать удаленных сотрудников следующие пятнадцать месяцев. Все это время я работала в офисе в Таллине. Частично это было связано с тем, что я выполняла обязанности офис-менеджера и мне было приятно общаться с людьми в реальной жизни.
Затем я отправилась в длительное путешествие в США, и там я работала из дома. Было очень сложно находиться в другой часовой зоне – просыпаться спустя восемь часов после начала рабочего дня в Европе и читать тонны обсуждений утром. Иногда команда принимала серьезные решения, когда я спала. Я не могла нормально общаться с коллегами и пропускала все веселье. Такая изоляция заставила меня чувствовать себя брошенной и одинокой.
После поездки я все чаще начала работать из дома. Это помогло мне понять, как найти баланс между офисным и удаленным персоналом. Сегодня я практически не езжу на работу. То же самое могу сказать и об остальных моих коллегах, которые живут в Таллине. Мы можем все вместе сразу отказаться от работы в офисе, и от этого не пострадает продуктивность.
Вынесенный урок: как HR-менеджер вам нужно поставить себя на место своих сотрудников и погрузиться в их рабочую среду. Сделать это следует как можно раньше. На самом деле, каждый, кто работает бок о бок с удаленными сотрудниками, должен проводить больше времени вне офиса, чтобы лучше понять своих коллег.
В небольшой компании, где все сотрудники работают в офисе, всегда понятно, как работает организация и какова ее политика. Если чего-то не знаешь, можно спросить у коллеги. В удаленной команде это намного сложнее.
Когда мы перешли на удаленную работу, было очевидно, что новым сотрудникам тяжело понять, как устроена компания. И хотя я создала документ, который охватывал базовые HR-темы, у всех оставалось еще множество вопросов.
В самом начале я не могла предвидеть, как нехватка информации может замедлить наш прогресс. Теперь я понимаю, что когда вещи не задокументированы, вы потратите много времени, отвечая на одни и те же вопросы снова и снова. Отсутствие четкости и прозрачности определенно приведут к недопониманию.
Вынесенный урок: должен быть один истинный источник информации, который будет касаться всех. Задокументируйте как можно больше процессов и объясните политику компании четким и понятным языком.
Четыре года назад ни у кого из нашей команды не было опыта удаленной работы. Мы потратили слишком много времени на то, чтобы выяснить, как не отвлекаться от дел и максимизировать продуктивность, работая из дома. Мы просто не знали, что делать.
В то время информации об удаленной работе было мало, но мы нашли несколько вдохновляющих примеров. Например, мы раздали каждому сотруднику копии книг «Remote. Офис не обязателен» Джейсона Фрайда и Дэвида Хайнемайера Хенссона и «Год без брюк» Скотта Беркуна. Эти истории придали нам уверенности в том, что мы не сошли с ума со своей затеей.
Оглядываясь назад, я понимаю, что мы, вероятно, приложили слишком много усилий для того, чтобы разобраться, как работать удаленно, но не выяснили, как правильно управлять на удаленке. Секрет эффективного менеджмента в любой компании – хорошее лидерство и эффективный фидбек. Почти каждый может легко работать из дома, если руководитель четко определит цели и даст понятный фидбек.
Управлять удаленными командами сложнее, потому что общение сильно ограничено. Как можно определить настроение сотрудника в чате Slack? Кроме того, трудно отслеживать цели и прогресс каждого и не тратить время на микроменеджмент и проверки.
Вскоре формирования команд, тимлиды должны были регулярно проводить индивидуальные беседы со своими сотрудниками. Сейчас я понимаю, что можно было бы пригласить коучей – независимое мнение очень помогает. Невозможно стать хорошим лидером, прочитав лишь одну книгу. Только систематическое обучение поможет менеджерам быстрее развиваться и подстраиваться под новую среду.
Было бы несправедливо сказать, что тимлиды не смогли быстро адаптироваться к своим новым ролям, но я могла бы упростить этот процесс. Сейчас я провожу больше тренингов и составляю руководство для тимлидов. Конечно, пока предстоит еще сделать многое, но очевидно, что всем лидерам нужна система поддержки с первого же дня.
Вынесенный урок: в удаленной команде главным приоритетом должно быть выстраивание сильной культуры менеджмента. Профессиональные лидеры поставят правильные цели, поддержат сотрудников и вдохновят их делать все как можно лучше независимо от того, откуда они работают.