Всем нам приходилось сидеть на всеобщих собраниях, где руководители компании вещали о больших и очень важных корпоративных целях на следующий год. Если вы , то, наверное, вы тоже прикладывали руку к формированию таких целей - ежеквартально или ежегодно.
А дальше что? Вы проводили краткое совещание с участниками команды и сообщали им о том, какие важные цели ждут их впереди. Потом отвечали на пару вопросов, и после этого все разбредались по своим столам заниматься повседневными делами.
Обычно такие цели где-то записываются - в стратегических документах, или . Но в таком виде они вовсе не кажутся чем-то осязаемым и достижимым. Когда ваша команда полностью сосредоточена на текущих задачах, будущие цели воспринимаются как что-то очень-очень далекое. И в результате участники команды не испытывают ни малейшего стремления их достигать.
Увлечься целью - почему это так сложно?
Каждый участник команды должен чувствовать, что он вносит свой вклад в общий успех компании. Но этому мешает один серьезный барьер: общение.
«Глава отдела маркетинга выступает с позиции руководителя, а не рядового сотрудника», - объясняет Кришна Пауэлл, консультант по лидерству и генеральный директор консалтингового агентства в сфере управления кадрами HR 4 Your Small Biz, LLC .
«Сотрудники нередко пропускают речь руководителя мимо ушей», - добавляет она.
Будучи одним из руководителей компании, вы воспринимаете эти цели иначе. Вы смотрите на ситуацию сверху вниз, а это значит, что вам проще увидеть общую картину.
«При взгляде сверху вниз все проекты и цели объединяются в единую стратегию, направленную на достижение целей корпоративного уровня, - говорит бизнес-тренер и консультант по лидерству Дейв Лейбовиц. - Рядовые участники команды, напротив, смотрят на проекты снизу вверх».
«Без знания широкого контекста корпоративные цели могут казаться абстрактными и не связанными с повседневной работой команды, - продолжает он. - Трудно болеть душой о достижении цели, когда она выглядит настолько далекой».
К счастью, распространенные проблемы, связанные с общением, можно преодолеть. Предлагаем семь различных подходов, которыми вы можете воспользоваться, чтобы увлечь свою команду.
Не рассчитывайте, что ваши подчиненные заинтересуются стратегическими целями компании, если руководство организации не сумеет договориться между собой. Именно поэтому достижение согласия между руководителями - то, к чему нужно стремиться в первую очередь.
Это важно по нескольким причинам. Во-первых, вы и ваши коллеги-руководители добьетесь полной ясности при постановке целей, что поможет избежать недоразумений и лишней работы сотрудников.
Во-вторых, как можно требовать от подчиненных, чтобы они прониклись общей целью, если вы сами ею не прониклись? Трудно вселять в людей веру, если не веришь сам. «Когда руководитель сомневается в поставленной цели по какой бы ни было причине, язык тела его выдает», - говорит Алисон Хендерсон, специалист по невербальному общению и генеральный директор Moving Image Consulting .
Ваши подчиненные не глупее вас. Они заметят ваш фальшивый энтузиазм и, в свою очередь, сами начнут сомневаться в поставленной цели.
Включайте участников команды в процесс постановки целей с самого начала. Это поможет им взглянуть на общую картину с вашей точки зрения.
Пусть даже они не смогут сидеть на стратегических совещаниях рядом с вами и другими руководителями, но это не значит, что вы должны держать их на расстоянии.
Когда высшее руководство договорится об общих целях или OKR , покажите этот список своей команде. Расскажите им о поставленных целях и задайте простой вопрос:
Что может сделать наша команда, чтобы внести вклад в достижение этой цели?
Допустим, ваша организация хочет добиться репутации идейного лидера в кадровой сфере.
Чем могут помочь участники вашей команды? Пусть они внесут свои предложения. Например, можно делать гостевые публикации в блогах, пользующихся солидной репутацией, выступать на отраслевых мероприятиях, проводить вебинары... и так далее, и так далее.
Это простое упражнение связывает далекую цель с повседневной работой ваших сотрудников. И восприятие общей картины, представленной в таком виде, наверняка повысит их рабочую мотивацию.
Если вы сами не в восторге от поставленных целей, то и от команды восторгов не ждите.
«Сотрудники должны видеть, что их лидеры искренне увлечены целями, от достижения которых зависит успех организации, - говорит Пауэлл. - А лидеры так говорят об этих целях, словно это очередная галочка в списке».
При таком отношении цель воспринимается сотрудниками как очередная задача, которую придется выполнить, как часть рутины, а не сияющий приз, за который нужно бороться.
Проявляйте энтузиазм по отношению к корпоративным целям (а также к последствиям их достижения), и участники команды будут брать с вас пример.
Процесс постановки целей часто выглядит примерно так: вы объясняете своей команде, в чем заключается цель на этот квартал или год, а затем совершенно о ней забываете, пока не настанет время сверить фактические показатели команды с ожидаемыми.
Это расхолаживающий и контрпродуктивный подход. Вам нужно сделать видимым и наглядным процесс движения к цели, а не только финишную черту.
«Если о корпоративных целях не вспоминают время от времени, значит, к ним относятся как в поговорке: "с глаз долой - из сердца вон", - говорит Лейбовиц. - Если корпоративная цель так важна, чтобы пытаться ее достигнуть, значит она достаточно важна и для того, чтобы ее отслеживать и регулярно отчитываться перед командой о том, как продвигается работа над ее достижением».
Пусть ваша команда будет знать о движении к цели. И, конечно, праздновать каждый важный этап на пути! Признание заслуг участников команды укрепит их мотивацию.
Движение вперед
Вам нужно, чтобы участники вашей команды чувствовали сопричастность и прикладывали усилия к достижению общих целей компании. Но обсудить с сотрудниками эти цели так, чтобы вызвать энтузиазм, может быть совсем не просто.
К счастью, есть специальные приемы, позволяющие заинтересовать отдельных сотрудников общими целями. Они включают в себя:
Поступайте так, и каждый участник вашей команды будет проявлять гораздо больше понимания и ответственности.
Организация по определению – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, что они не могут выполнить индивидуально.
Цели – это конечные состояния системы (в данном случае организации и ее элементов), которое стремиться добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
У организации могут быть разнообразные цели; особенно это касается организаций различных типов. Например, организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, некоммерческие учебные и научные учреждения, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.
Это разнообразие направлений деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получить, например, прибыль, предприятие должно сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность, – то есть в каждой функциональной области, о которой говорилось выше. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но они, вероятно будут уделять большее внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
Таким образом, любая организация ставит перед собой множество целей, разных по значимости, срокам их достижения и охвату персонала, занятого их достижением. Одни цели устанавливаются для всей организации в целом и на их достижение затрачиваются практически все имеющиеся ресурсы. Другие же определяются только для какой-то функциональной области, третьи – для конкретного человека или определенной группы людей.
Поэтому все многообразие целей, как правило, разделяют на четыре категории по степени охвата целью персонала организации и горизонту, на который эти цели определяются.
К первой категории относится только одна цель, называемая миссией организации. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Все остальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у нее не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку миссии.
В качестве примера можно привести формулировку миссии одного из крупнейших финансовых учреждений США – компании Son Banks: «Миссия компании Son Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».
Миссия известной японской фирмы Sony Corporation заключается в том, чтобы посредством высокотехнологичных разработок, инновационной деятельности в сфере производства и организации сплоченного трудового коллектива удовлетворить потребности покупателей в мировом масштабе.
Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержания организации в будущем. Если предприятие берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если конечно, исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своего круга потребителей, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.
Итак, как уже было сказано, миссия – это основная общая цель организации. Для ее осуществления, собственно, и существует сама организация. Деятельность каждого члена организации направлена в первую очередь на реализацию ее миссии.
Другие общие цели , за исключением миссии, образуют вторую категорию целей. В отличие от миссии, цели этой категории, хотя и разрабатываются для организации в целом, имеют ярко выраженную функциональную направленность. Так же, как и миссия, они разрабатываются на длительную перспективу, но, вместе с тем, они обязательно увязываются с имеющимися ресурсами и имеют четкую ориентацию во времени, горизонт прогнозирования (то есть для каждой цели должно быть определено, к какому периоду времени, к какой дате эта цель должна быть достигнута).
Общие цели устанавливаются для каждой функциональной области, однако, перечень таких функциональных областей может быть различным. Поэтому в каждой конкретной организации формируется собственный набор общих целей. Он разрабатываются для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она захочет наблюдать и измерять.
Например, общими целями в области маркетинга могут быть увеличение доли рынка до определенного процента в течение определенного периода, обеспечение продажи какого-либо объема товара, завоевание какой-то определенной потребительской аудитории (опять-таки, за четко обозначенный период времени) и т.д. Общие цели в управлении персоналом могут выражаться в таких количественных показателях, как число невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, размер заработной платы и т.д.
Третью категорию целей образуют специфические цели , которые разрабатываются по основным видам и направлениям деятельности в рамках общих целей для каждой функциональной области. Между общими и специфическими целями существует ряд различий прикладного характера, что и обусловило их выделение в отдельную категорию. Во-первых, специфические цели разрабатываются, как правило, на более короткий срок, чем общие. Во-вторых, в рамках каждой общей цели разрабатывается несколько специфических, и если общие цели устанавливаются для каждой функциональной области в целом, а нередко их достижением занимается несколько функциональных областей, то реализацией специфических целей занимаются отдельные подразделения в рамках одной функциональной области. Достижение специфических целей всеми функциональными подразделениями обеспечивает и достижение общей цели.
Специфические цели могут быть двух типов. Одни являются детализацией общих целей (или других специфических целей более высокого уровня), а другие представляют собой эквиваленты критериев достижения этих целей. Например, в рамках такой общей цели, как увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Украины к началу следующего года, могут быть разработаны следующие специфические цели: «Увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Луганской области на 8% к 1 октября нынешнего года» и Увеличение времени трансляции рекламы продукции предприятия на украинском национальном телевидении на 20% до 1 сентября текущего года». В первом случае специфическая цель представляет собой детализацию общей цели, а во втором – является одним из критериев ее достижения.
Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Например, цели отдела маркетинга корпорации Sony будут ближе к целям такого же отдела компании Proctor & Gamble, чем к целям производственного отдела самой Sony, и могут заключаться, скажем, в увеличении потребительской аудитории на 15% в следующем году.
Из-за различий в специфических целях подразделений руководство должно принимать усилия по их координации. Основными направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в достижение целей всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
Четвертая, последняя категория целей – это задачи. Задача – это краткосрочная цель, строго ограниченная во времени и других ресурсах и выполняемая одним или несколькими определенными членами организации заранее определенным способом. Возникновение задач связано с углублением разделения труда в организации и появлением специализации отдельных работников в рамках одного подразделения. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии с принятой структурой организации каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (подробнее об этом будет сказано ниже).
Все задачи организации направлены на работу с ресурсами и в соответствии с этим делятся на несколько категорий. Это работа с людьми (человеческими ресурсами), капиталом (финансовыми ресурсами), предметами (материальными ресурсами) и информацией (информационными ресурсами). Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоим из работы с предметами. Задачи же мастера – это, в основном, работа с людьми.
Чтобы лучше понять различия между миссией, общими, специфическими целями и задачами, в таблице 2 приведены их основные особенности.
Таблица 1 Характеристики целей организации
| 1. По уровням управления | ||||
| 1. Организация в целом | Единая миссия на неопределенный срок | Несколько целей на длительную перспективу | ||
| 2. Функциональная область | Единая общая цель или частичное достижение нескольких целей | Несколько целей в средне- и краткосрочном аспекте | ||
| 3. Подразделение | Одна или несколько целей, как правило краткосрочных | Несколько задач для отдельных работников или групп | ||
| 4. Работник или малая группа | Одна или несколько взаимосвязанных задач | |||
| 2. По элементам характеристики | ||||
| 1. Горизонт определения цели | Не определен | Долгосрочный и среднесрочный | Среднесрочный и краткосрочный | Краткосрочный |
| 2. Уровень обеспечения реализации | Организация в целом | Одна или несколько функциональных областей | Одно или несколько подразделений | Отдельный работник или малая группа |
| 3. Количество устанавливаемых целей в определенный момент времени | Одна для всей организации | Одна для функциональной области или несколько для нескольких областей | Одна для подразделения или несколько для нескольких подразделений | Одна для работника или несколько для малой группы |
| 4. Число уровней целей | Один для всей организации | Несколько для организации и один для функциональной области | Несколько для функциональной области и один для подразделения | Несколько для подразделения или малой группы и один для конкретного работника |
Мечта, заветное желание, жизненная цель – на первый взгляд, это похожие понятия. На самом деле эти слова обозначают совершенно разные вещи. Мечта может быть нереальной, а желание – невыполнимым. Чтобы то, о чем вы мечтаете, сбылось, надо от пожеланий перейти к целеполаганию. Однако цель тоже может остаться недостигнутой, если вы неверно ее сформулируете. Правильная постановка целей и их достижение. Эта логическая цепочка – путь к успеху.
Целеполагание – процесс постановки цели. Этому понятию посвящено много научно-популярных книг. Как утверждают психологи, верно сформулированная задача – 50% гарантии ее достижения. Многие не знают, как ставить цели правильно. Поэтому неудивительно, что стали популярны тренинги, где профессиональные психологи учат основным принципам целеполагания. В отличие от желания и мечты, цель – понятие определенное, четкое, так как за ней стоит конкретный результат. Этот результат надо видеть. В достижение цели необходимо верить. Только тогда ее можно действительно добиться.
Формулировки: «Я хочу расширить свой бизнес», «Я хочу увеличить свои доходы» – примеры желаний. Чтобы перевести их в категорию целей, надо конкретно определить, что значит для вас расширить бизнес. Открыть новые филиалы? Расширить ассортимент услуг? Привлечь большее количество клиентов? Увеличить объем производства? Насколько увеличить или расширить: на 20% или в 2 раза? Результат, к которому вы стремитесь, должен быть измеряем.
Результат, к которому вы стремитесь, должен быть измеряем.
Лучше всего записать конкретно поставленную цель в ежедневник. Для ее формулировки используйте активные глаголы, типа «сделать», «заработать», «достигнуть». Не употребляйте слова «надо», «необходимо», «нужно», «следует», так как они несут смысловой оттенок принудительности, преодоления внутренних барьеров. Это ваша цель. Вы хотите ее достигнуть, никто не заставляет вас это делать.
Достигать слишком простые цели не интересно. Задача должна быть сложной, чтобы на пути к ней приходилось преодолевать трудности, только так можно развиваться. Но цель должна быть реальной. Поэтому перед ее формулировкой надо проанализировать настоящее положение вещей и оценить имеющиеся ресурсы и возможности. Открыть сразу 5 новых филиалов или увеличить доходы в 10 раз вряд ли получиться. Сначала добейтесь достижения более скромных целей. Со временем вы придете к тому, о чем даже не осмеливались мечтать в начале пути.
Правильная постановка цели обязательно содержит указание на время ее достижения. Например, цели расширить клиентскую базу или увеличить объем производства нужно конкретизировать процентными показателями (на 30%) и сроком (1 год).
Если вы научитесь правильно и конкретно формулировать цели для себя, то сумеете понятно и четко ставить их перед другими. Руководитель организации должен знать основные принципы целеполагания. Тогда от своих менеджеров он потребует правильно формулировать цели их работы. А это гарантия того, что они свои задачи действительно выполнят.
Методы достижения целей таковы:
Цель всегда ведет к действиям, ведь если ничего не делать, то и цели не достигнешь. И наоборот, чтобы начать действовать, надо поставить себе цель. Лучше мотивации к действиям не бывает.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,
Стратегические цели – конкретные результаты и достижения, распределенные во времени, являющиеся необходимыми для исполнения, сформулированных в миссии.
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность
Значимость целей для организации невозможно переоценить.
Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные .
В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.
Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.
Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .
Требования к целям
Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.
Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.
Доран создал памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая весьма полезна при формулировании целей.
Таблица 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ
Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели.
Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени . Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
В-третьих, цели должны быть достижимыми , чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.
В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими , т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Направления установления целей
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.
Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Процесс стратегического планирования и управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реальные возможности фирмы.
Ключевые пространства для определения целей организации представлены в таблице 9.1.
Специалисты по стратегическому планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.
Цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самой организацией и воздействовать извне.
Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, финансовые ресурсы, состояние маркетинга, управленческого потенциала и т.п.
Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовое состояние основных партнеров и дебиторов и др.
Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
1) доходы организации;
2) работа с клиентами;
3) потребности и благосостояние сотрудников;
4) социальная ответственность.
Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.
1. В сфере доходов:
Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;
Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;
Разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.
2. В сфере работы с клиентами:
Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
3. В сфере работы с сотрудниками:
Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
4. В сфере социальной ответственности:
Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Правильное определение целей является глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне.
Для формирования стратегических целей используются не только послание, предпринимательская философия и основной замысел. Чрезвычайно важными источниками информации являются данные о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах (см. рис. 2.2).
Рисунок 2.2 - Процесс формулировки и контроля стратегических целей
Иерархия целей («дерево целей»)
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей , представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.
Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:
Масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);
Срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей стратегического управления.
Структурированные цели часто представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения.
Построение такого «дерева» осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель - главные цели (подцели 1-го уровня) - цели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня.
Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д.
Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице.
Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.
В заключении можно отметить основные различия между миссией и целями организации (таблица 9.2).
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.
Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.
Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организаций может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
Стратегические задачи
Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.
Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).
Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.
Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.
Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.
Чтобы достичь успеха в любом своем начинании, необходима система последовательных действий. Многие считают, что достаточно лишь определить цель и идти к ней, но все не так просто. Если цель долгосрочная, то вы рискуете встретить преграды, на преодоление которых может не хватить ни , ни вдохновения. И только системный подход выручит вас.
Достижение цели похоже на длительный, изнурительный забег. Кто-то может начать бежать быстро и через короткий промежуток времени упадет без сил. А кто-то распределит их на всю дистанцию и пересечет финишную прямую. Предлагаем вашему вниманию систему из 10 шагов, которые поспособствуют тому, чтобы вы не выдохлись сразу после старта.
Не стоит ставить такую банальную цель, как . То есть, конечно, цель такая может быть, но вы должны по-другому подойти к формулировке самой задачи. Например: научиться свободно говорить, не испытывая неловкости в разговорах с носителями, или научиться читать и понимать книги на английском.
Одним из ключевых моментов успешного достижения цели (помимо дисциплины) является мотивация. Когда вы устанавливаете ее, убедитесь, что она важна для вас и отвечает вашим ценностям. То есть цель должна иметь четко определенные преимущества. Кроме того, она должна быть уместна для общей картины вашей жизни. Когда устанавливаете ее, убедитесь, что очень заинтересованы в ее достижении, выполнив следующие действия:
Переходите ко второму шагу, когда убедились, что достаточно мотивированы для достижения этой цели.
Вы наверняка слышали это миллион раз: неопределенные цели дают неопределенные результаты. Если вам нужны положительные, однозначные результаты, ваши цели должны быть конкретными. Предположим, вы хотите прочесть за следующий год 30 классических художественных книг. Для этого нужно:
Посмотрите на свою цель и спросите себя: «Как я могу сделать ее более конкретной?». Затем спросите еще раз: «Как я могу сделать ее еще более конкретной?». В нашем случае ответ будет: «Читать каждую неделю одну книгу из списка».
Дедлайны - один из лучших мотиваторов в жизни. Они жизненно важны для достижения цели. Какую бы цель вы ни выбрали, убедитесь, что установлен крайний срок.
Основной этап - это переход от одной фазы к другой. Когда цель слишком далека, этапы выступают в качестве указателей, которые позволяют отслеживать прогресс и следить за тем, чтобы вы были на правильном пути. Они также позволяют увидеть, где наступает повод радоваться и праздновать, что также важно для мотивации и продолжения движения.
Выясните, какие основные этапы на пути к вашей цели. Это важно для следующего шага.
Вознаграждения - отличный стимул в работе над вашими целями. В идеале, впрочем, процесс достижения цели будет вознаграждением сам по себе. Но даже если вы любите читать, иногда чтение будет даваться с огромным трудом.
Вознаграждения могут быть достаточно символичными и стоить вам копейки. Наслаждайтесь процессом, но не забывайте и о маленьких заслуженных радостях жизни.
Одна из основных причин, по которой люди откладывают свои цели - это то, что они не знают, как действовать. Поэтому вы должны четко знать, что делать. То есть, разбить ее на маленькие шаги.
Любую цель можно разбить на более мелкие. Например:
Запишите эти маленькие цели-шаги.
Как только вы точно узнаете, что будете делать каждый день, самое время начать планировать.
Удостоверьтесь, что никаких иных дел не намечается и вас не будет никто и ничто отвлекать. Безусловно, это включает в себя отключения звука мобильного телефона.
Существуют исследования, которые доказывают, что отслеживание прогресса в достижении целей улучшает самочувствие и повышает уровень счастья. Оценивая свои результаты, вы будете следить за тем, что идете в правильном направлении. Все это в итоге будет придавать еще больше мотивации.
В погоне за целью вы будете падать и не раз (поэтому мы говорим «когда», а не «если»). Важно морально быть готовым к тому, что поражения обязательно будут.
Вы также можете отставать от своего плана по разным причинам: болезни, другие дела, сложные обстоятельства. Не стоит сдаваться - вернитесь к работе как только сможете. Не позволяйте неудачам отвлекать вас от цели.
Вам нужно принять на себя обязательство за , иначе будет очень легко отказаться от нее в сложные времена (а они будут). Если есть возможность, то работайте над своей целью с другими людьми. Например, пишите роман вместе. Пусть это будет хаотично, зато таким образом станет легче мотивировать друг друга.
Желаем вам удачи!
