“Скажи, да всю правду доложи: Я ль на свете всех милее?”, - в современном мире мало кто из бизнесов сомневается в своей идеальности.
По-умолчанию большинство считают, что конкуренция для слабаков, или как говорят женщины: “Ревнуешь?! Значит не уверен в себе”.
Но если серьёзно, анализ конкурентов кроет всё самое важное в себе, ведь всё таки мы боремся за одних клиентов. Поэтому нужно знать всё об активности конкурентов, чтобы сделать лучше.
С мыслью, что анализ конкуренции на рынке - это хорошо, Вы уже смирились. Теперь следующим шагом нужно найти тех самых “врагов народа”.
И как показывает практика, очень многие компании неправильно ставят акценты, и в следствии включаются в гонку с компаниями, которые рядом с ними никогда стоять не будут.
Для того чтобы по-настоящему понять кто Ваш конкурент, нужно начать с определения .
Вам нужно найти людей с потенциалом для Вас. Затем Вы определяете между какими компаниями выбирают эти клиенты.
И только тогда Вы по-настоящему увидите, какие компании борются за тех же клиентов что и Вы. Это будут Ваши ключевые конкуренты.
Обращаю Ваше внимание, что если Вы не федеральная компания уровня “М-видео” или “Ozon” (такие наш блог редко читают), то Вы НЕ должны ставить себе победить всероссийских монстров.
Я не хочу Вас обидеть, но скорее всего весь Ваш рекламный бюджет (как и наш) для федеральных компаний это ошибка просчёта.
Нужно быть умнее и целиться на своего клиента, а не пытаться бороться с ними за один рынок.
Помимо ключевых конкурентов, у Вас есть прямые и косвенные. Для Вас прямые это как раз федеральные сети и другие компании, для которых или которым Вы не по зубам.
Косвенные - те компании, которые могут по стечению обстоятельств в мире стать Вашими прямыми конкурентами, или те бизнесы.
Которые борются за один бюджет Вашего клиента, но при этом работают в другой сфере (например, Вы - ресторан, а Ваш косвенный конкурент - это кинотеатр).
Важно. Частота анализа формируется исходя из динамичности рынка. Чем больше и чаще происходят изменения в Вашей сфере, тем чаще придётся оценивать ситуацию у конкурирующих бизнесов.
“Я всё о них знаю”, - самая частая фраза, которую мы слышим при сборе информации о конкурентах в или .
На этот случай у нас есть десятки вопросов, которые как пули решетят клиента, и показывают, что он не бессмертный и его излишняя самоуверенность только вредит ему.
Сравнительный анализ конкурентов - это не игра “Знаю - не знаю”. Это системный подход, состоящий из методик, инструментов и огромного количества таблиц и графиков.
Поэтому откидываем школьный подход в угол и говорим об анализе как взрослые люди. И для этого нужно разделить между собой два понятия, которые мы будем использовать в процессе.
Если грубо, то Вы должны разделить между собой понятия - “Что анализируем?” и “Как анализируем (критерии оценки конкурентов)?”.
Для полноты картины, мы рассмотрим и то, и другое. Поэтому приготовьтесь к огромному количеству скучно-интересных (да-да) слов и предложений. И начнём мы с предмета анализа, так как на основе него формируется метод.
В зависимости от поставленной цели анализа конкурентного окружения, у Вас будут разные зоны оценки.
Вполне возможно, что Вам из всего списка пригодится буквально один предмет изучения, но точно, если Вы изучите больше, то лишним не будет. Конечно, по голове Вас никто не погладит, но зато денег больше станет.
Как трогательно
В начале анализа всё как в армии: “Вес, рост, год рождения?”. Изучаем вводную информацию, чтобы сформировать общее представление об игроках на поле боя.
Скорее всего Вы всю информацию уже знаете, если не первый год работаете, но мы рекомендуем убрать эти мысли, так как мир меняется, также как и меняются конкуренты.
Чем серьёзнее конкуренция, тем больше вводной информации Вы должны собрать, так как каждая деталь может стать путём к дифференциации.
Чтобы Вам было проще понять о чём я сейчас говорю, ознакомьтесь со списком рекомендованной базовой информации для сбора:
Отдельным пунктом хочу обратить внимание на компании. При анализе нам нужно смотреть дальше, чем на “сейчас”.
Конечно, всем важнее получить деньги прямо сейчас. Но нельзя забывать, что бизнес это не спринтерский забег, это марафон, где победитель определяется по истечению длинного пути.
И если Вы не предусмотрите это, то может быть сейчас у Вас все будет хорошо, а вот через несколько лет пойдёт коту под хвост.
Первое, что Вам нужно начать изучать, это продукт компании, так как всё растёт от него. Не маркетинг, не продажи, а именно продукт.
Люди идут за услугой и товаром, а уже потом идут в компанию. Изучив их предложение мы сможем понять насколько фундамент Вашей компании конкурентоспособный.
Продукт Вы должны изучить со всех сторон, уделяя внимания даже деталям. Это поможет найти Ваши не только на глобальном уровне, но и в мельчайших подробностях.
Если составить базовый список зон, на которые Вы должны обратить внимание, то выглядеть он будет так:
Причем, оценивать нужно не только основную категорию продуктов, а всю .
Вам нужно понять какие есть основные продукты, допродажи, премиум-продукты и так далее.
Вы изучаете всё, до чего у Вас дотягиваются руки. Ведь если Вы проводили у себя , то знаете, что бывают ситуации, когда основную прибыль делают продукты, от которых этого не ожидаешь.
Чтобы сделать анализ товаров и услуг конкурентов более эффективным, рекомендуется всё это дело оформлять в таблицу или график.
Но опять же, все на Ваше усмотрение, ведь как будет это оформлено в итоге не имеет значения. Вы все делаете для себя, а не для дипломной работы (вспомнили институт, да?).
НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ
У каждого продукта есть своя стоимость. Конечно, она складывается не только из себестоимости, как принято считать.
Чем крупнее компания, тем больше там заложены другие расходы, включая переплату за бренд. Поэтому, в первую очередь, Вам нужно выяснить, что заложено в их себестоимость и какая прибыль.
Затем нужно переходить на сторону клиента и оценивать сам факт итоговой стоимости, ведь для потребителя не важна себестоимость, он видит финальное значение и уже по нему определяет - да или нет.
Скорее всего анализ цен конкурентов на выходе Вы проводите довольно часто, так как это для многих и есть анализ конкуренции на рынке.
В случае отсутствия возможности бороться стоимостью, старайтесь превзойти их другими отличиями, либо используйте одну из стратегий, описанных в нашей статье
Маркетинг - это огромная тема для анализа. На 100% Вы её точно не изучите. Связанно это с тем, что никогда не знаешь точно, куда сейчас направлен бюджет с конкурента.
Тем не менее, маркетинг - это входная дверь бизнеса, и от того, насколько она правильно упакована и сформирована, зависит пойдёт клиент к Вам или к ним.
Первый маркетинговый анализ конкурентов должен начинаться с изучения фундамента их подхода.
Нужно понять, как они себя подают и “чем дышат”. Иными словами, Вы анализируете .
Даже если его на первый взгляд нет, Вам всё равно нужно понять хотя бы к чему они идут. Ведь мы должны помнить, что анализ даёт видение не только тактическое, но и стратегическое.
Это 5 сторон, на которые мы обращаем в первую очередь внимание после стратегий конкурентов.
По остальным пунктам нет смысла продолжать, так как тема очевидная и не требует раскрытия.
Но если я не прав, то Вы можете написать комментарий под этой статьёй и мы поможем Вам в определении вопросов по базовому маркетингу Ваших конкурентов.
И всё это совершенно бесплатно, ведь деньги за небольшие советы мы не берём. Это наша инвестиция в Вас на будущее.
Круто!
У нас был клиент, у которого прямо из под носа уводил покупателей конкурент.
Он не превосходил его бюджетом, он обходил его умом. А именно, он всегда был на одну ступеньку выше нашего клиента.
Нужен маркетинговый анализ?
Закажите его у нас
Стратегия
продвижения
Отличия от
конкурентов
Типы клиентов и их
критерии выборов
Динамика и
тенденции рынка
И ещё огромное количество другой информации
Самая любимая часть бизнеса всех предпринимателей - это привлечение клиентов. В 7 из 10 случаев, на консультациях мы слышим вопрос: “Где взять новых клиентов?”.
Такое ощущение, что на них свет клином сошёлся. И это ошибочное мнение кочует из года в год.
А зря, увеличивать капитализацию компании можно и без привлечения клиентов. Для этого нужно просто правильно работать с базой клиентов.
И скорее всего Ваши конкуренты эту возможность не упускают и используют всё по-полной.
Поэтому Вам нужно изучить все возможные дополнительные действия в сфере маркетинга Ваших коллег по цеху. Как обычно, базовый список зон для анализа я Вам предоставляю:
Этот пункт у Вас должен получится самым объёмным, так как в него входят все маркетинговые действия, которые направлены на клиентов.
А так как маркетинг насчитывает среди них более 5000 инструментов, то допускаю, что все у Вас найти и не получится.
Тем не менее, Вам нужно пройти по всем основным и вычленить, что хорошего в их маркетинге.
Маркетинг - это лишь инструмент привлечения клиентов и усиления их желания купить. Все остальное в классическом бизнесе делают люди и инструменты продаж.
Поэтому Вам необходимо знать всё о продажах в компании конкурента. Причём, как и маркетинг, эта часть грубо делится на несколько частей.
Для бизнеса очень плохо, когда клиенты работают с людьми, а не с компанией. Но с точки зрения анализа, Вам нужно подходить именно с этой стороны.
Чтобы реально увидеть, что именно такого в сотрудниках, что потребители работают именно с ними, а не только с нами. Тут список анализируемых пунктов может быть следующий:
Вам нужно изучить всё об их команде. Вполне возможно, что весь их бизнес держится на людях.
Например, потому что у них работают специалисты с очень известными именами. Для Вас это значит, что если Вы не укрепите себя не менее известными людьми, то придётся попотеть в борьбе за место под солнцем.
В пункте 3.3 мы рассматривали инструменты, которые также помогают продавать сотрудникам.
Но здесь мы будем говорить о другом. В маркетинге это инструменты, которые напрямую контактируют с клиентами, а в данном случае мы говорим о действиях и материалах, которые функционируют только внутри компании и клиент их не видит.
Простым языком я назову это “аудитом отдела продаж”, в самом классическом понимании этой фразы.
Вы изучаете всё, что делает их менеджеров по продажам максимально эффективными и мотивируемыми на результат. Начать я рекомендую со следующих пунктов:
Только скрипты продаж Вы сможете оценить без проблем. Изучить остальное без засланного казачка, троянского коня или других хитрых путей внедрения в тыл врага, практически не возможно.
Вас просто не пустят внутрь компании, и ответ на вопрос - “Почему?”, довольно очевиден - “Потому что”.
Но если очень сильно захотеть, то можно и в космос улететь, и эту информацию добыть. Гордо говорю, проверено на наших клиентах.
Когда Вы знаете всё о продукте, маркетинге и продажах, то Вам не хватает буквально последней части мозаики, это их условия и бизнес-процессы.
Частично эту информацию Вы получите при изучении предыдущих частей бизнеса, но здесь Вам опять (или снова) нужно посмотреть на всё это дело с другой стороны.
Изучите их логистику, изучите их производство, изучите их возможности по предоставлению отсрочек, рассрочек, продуктов под реализацию.
Вам нужно изучить все их условия работы от иголочки до верёвочки. Пускай, часть из них не настолько важны для клиента, но если компания это делает (в особенности, которая лучше нас), то значит она понимает почему ей это нужно.
Самый очевидный способ изучения условий и бизнес-процессов - это пройти весь путь клиента от А до Я, от звонка до покупки, а ещё лучше, до возврата/отказа от продукта, если это возможно.
И обязательно Вы должны быть максимально дотошным клиентом, чтобы Вас обслужили полностью и Вы увидели все части бизнеса.
Таким образом, Вы сможете понять, как улучшить свои условия работы. Например, Вы внедрите более быструю доставку, чем у них, или введёте беспроцентную рассрочку на 24 месяца, когда у всех 12.
А также сможете улучшить свои бизнес-процессы, чтобы добиться отличия от них (это один из способов дифференциации), или увеличить эффективность, или уменьшить расходы.
В современном мире насчитываются десятки методов, чтобы провести конкурентный анализ рынка.
Есть даже такие, которые проводятся длиною в несколько месяцев. Мы с Вами изучим самые простые, и в то же время самые эффективные, методики анализа конкурентов для обычного классического бизнеса.
Сложные и объёмные процессы оставьте нам, ведь этому тоже надо учиться. За одну статью, к тому же без наставника, очень сложно это сделать.
Плохая новость. В рамках этой статьи мы не сможем детально рассмотреть все методы анализа рынка конкурентов, так как на каждый из них уйдёт не одна тысяча слов.
Поэтому мы разберём концепцию, а если Вас заинтересует один из них, то читайте подробнее в других статьях.
Самый простой и масштабный (по объёму страниц) способ анализа конкурентного окружения.
Вы определяете критерии оценки (а на основе текста выше, Вы поняли, что их сотни) и по ним сравниваете себя с каждым конкурентом в виде таблицы или графика.
Оценку Вы можете выставлять по принципу “Да/Нет”, “Есть/Нет” или в цифровом значении от 1 до 10. Я предпочитаю второй вариант, так как он более прозрачный.
Сравнительный анализ
Главный минус этого способа, что некоторые моменты бизнеса невозможно объективно оценить по категоричным или цифровым критериям.
Также Вы можете оценивать только настоящую ситуацию в моменте, и не видеть, что может произойти дальше, какие могут быть угрозы и риски. А это тоже нужно знать, так как работать Вы планируете явно не один год.
Сравнительный анализ компаний
Сравнительный конкурентный анализ можно проводить как в рамках всей компании, так и в рамках определённого инструмента, чтобы получить наиболее достоверную информацию.
Но при этом времени уйдет в несколько раз больше, возможно даже в десятки раз, поэтому правильно расставляйте приоритеты.
Сравнительный анализ инструментов
Наиболее популярный метод анализа рынка и основных конкурентов. Классика жанра среди анализов, которую до сих преподают в институтах.
Смысл его заключается в том, что Вы сравниваете себя с определённым конкурентом по 4 частям: сильные стороны, слабые стороны, угрозы и возможности.
Эти четыре части делятся на внешние и внутренние. Этот способ уже видит более широкую картинку на будущее.
Мне нравится этот подход, но и он имеет недостатки, так как нет цифровой оценки, а значим мы опираемся на своё субъективное мнение или выводы независимых экспертов, которые тоже могут ошибаться.
Как результат сомнительной оценки “Есть/нет”, Вы можете сделать акцент не на том, что нужно, и потратить время в поисках несуществующих сокровищ и ликвидации призраков-пиратов.
SWOT-анализ
Кто-то говорит, что SNW - это усовершенствованный SWOT-анализ. Но фактически, это другая модель, которая делает акцент на анализе внутренней среды компании.
То есть, если SWOT анализ анализирует сильные и слабые стороны (2 из 4 части), то в случае в SNW Вы ещё изучаете нейтральные стороны компании.
На практике это Вам помогает найти точки конкурента в обычном (нейтральном) состоянии.
Для Вас это значит, что Вы можете их сделать своим конкурентным преимуществом, если он на них не обращает внимания.
SNW-анализ
Малому бизнесу этот анализ подойдёт в меньшей мере, так как его направленность идёт на стратегическое сравнение.
Поэтому если Вы не особо заворачиваетесь сейчас на тему стратегии, то лучше вернуться к SWOT или сравнительному анализу.
К тому же, SNW-анализ делает оценку по принципу хорошо/нормально/плохо, что тоже не является точным измерением тактики.
В маркетинговом консалтинге мы всегда начинаем работу с анализа сильных и слабых сторон конкурентов.
Обычно из-за этого мы получаем много камней в нашу сторону от собственников, так как они не видят необходимости в этом и считают, что мы зря тратим их деньги.
И Вы будете удивлены (а может нет), но хорошего конца этой истории не будет. После анализа никто нам не говорит “спасибо” и по-прежнему считают его пустой тратой ресурсов.
Есть такая фраза: “Ты должен был бороться со злом, а не примкнуть к нему”. Мы как раз относимся к тем, кто идёт против течения.
Пускай мы будем терять клиентов, потому что они якобы не увидели результат в первый месяц работы.
Но мы по-прежнему будем проводить анализ конкурентов и компании в начале работы, надеясь найти настоящих ценителей умного подхода, где каждый шаг делается не потому что это “прикольно”, а потому что это оправданно.
И без анализа этого не добиться. Вы простите меня, но большинство из Вас не будет делать анализ по-уму.
У Вас найдётся тысяча оправданий это сделать потом. Как говорит мой друг, “Мне за этот спор не платят, поэтому пусть будет по-твоему”.
Поэтому переубеждать Вас не буду, но чтобы хоть как-то сгладить ситуацию, я подготовил для Вас список минимальных действий, чтобы двигаться осознанно хотя бы на расстоянии вытянутой руки.
Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке.
Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Анализ конкуренции - важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.
Анализ деятельности конкурентов - это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях:
§ выявления существующих и возможных конкурентов;
§ определения настоящих и потенциальных конкурентов;
§ исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;
§ разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.
На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист - список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации).
Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов.
Для этого используют различные приемы выбора конкурентов.
§ Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.
§ Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.)
§ Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.
§ Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.
§ Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.
Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.
Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:
Первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;
Второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.
Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.
Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.
В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.
К таким аспектам относятся:
Стратегия в области экспансии на рынке;
Стратегия в области ценовой политики;
Стратегия в области технологии и др.
При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.
Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:
Фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;
Фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;
Крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;
Крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;
Мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.
В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.
С точки зрения результативности деятельности фирм - конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения :
1. Имидж фирмы.
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующий возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек).
8. Стабильность финансово-экономического положения.
9. Рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок.
10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
15. Уровень послепродажного обслуживания.
В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблице 1.1
конкурентоспособность анализ сравнительный
Таблица 1.1 - Исследование конкурентоспособности фирмы в целом
Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «рыночная доля» проставлена оценка 1 для 1-го конкурента, то это означает, что именно рыночная доля является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.
Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой маркетинга, во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться балльные оценки по отдельным параметрам.
В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 1.1 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 1.3). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по все изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
Рисунок 1.3 - Многоугольник конкурентоспособности
Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае определяются следующие данные:
ь определяются веса показателей;
ь устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;
ь определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации - конкурентов.
На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.
Фирма, имеющая более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемой им продукции повышается, что способствует увеличению его доли на рынке за счет других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей
Направления исследования основных конкурентов: масштабы деятельности, прибыльность, особенности и характеристики предлагаемых товаров, рынки и основные клиенты, система продвижения товара.
Информация о конкурентах имеет важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах. Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования поставщиков и т.п.), — необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.
Информация для анализа конкурентов:Анализируя цели конкурентов, следует задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке?»
Цели конкурентов формируются под воздействием факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации.
Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента — получение информации об объемах продаж, доле рынка, прибыли, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей. поставщиков и дилеров.
Оценка моделей реакции конкурентов. Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на стратегии соперников. Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.
1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; не замечают изменений тактики конкурентов: у них может не хватать средств для адекватного ответа. Поэтому важно знать причины неторопливого поведения конкурента.
2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен. но не на увеличение рекламных расходов.
3. Конкурент-«тигр» реагирует на любые активные действия соперников; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара.
4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономическою положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.
Важным источником информации является Интернет. Изучая web-сайт конкурента, можно собрать информацию о его активах, планах и приоритетах деятельности, видах бизнеса, торговых марках, финансовом состоянии и др. Помимо этого, собрать нужные сведения удается, отслеживая публикации в специализированных изданиях, публичные выступления руководителей компаний, изучая рекламные материалы, участвуя в конференциях, из бесед со специалистами и др.
Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:
Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.
Работа любого предпринимателя требует тщательного анализа обстановки в нише, которую он занимает или планирует занять. Анализ должен производиться по всем возможным направлениям. Сегментирование рынка по конкурентам входит в перечень методик по выявлению своих возможностей для любого бизнесмена. Нюансы такой рассмотрим в статье.
Разделение рынка на сегменты по покупателям и товарам не дает полной картины того, будет ли дело прибыльным. Проводя анализ, можно понять, что нравится потребителю, но это будут разноплановые потребности, которые уже могут быть удовлетворены конкурентами. Поэтому, определившись с продуктом, который вам хотелось бы предложить одному или нескольким сегментам рынка, необходимо проверить, кто еще трудится в этом русле.
Без анализа деятельности предпринимателей, действующих в этой нише и получающих положительный результат, невозможно оценить свои перспективы. Перед запуском массового производства важно задать ряд полезных вопросов и ответить на них объективно.
Сегментация рынка по конкурентам – это кропотливый процесс, особенно для начинающего предпринимателя, которому труднее пробиться на рынок и получить доверие потребителя.
Новое лицо никто не знает. Почему покупатель должен отказаться от продукта, предлагаемого уже известным брендом? Чем будем убеждать его в правильности такого выбора? Ответы будут найдены, если провести серьезную работу по нащупыванию слабых мест у конкурента или поиску уникального продукта, который еще не представлен потребителю, но может быть ему интересен.
Разработка правильной маркетинговой стратегии будет возможна после окончания анализа разделения рынка на сегменты по конкурентам.
Направление деятельности выбрано. Потенциальный потребитель определен. Ресурсы для запуска производства имеются. Каналы сбыта тоже налажены. Но до команды «на старт» осталось изучить, кто может составить конкуренцию и есть ли шансы побороться с соперником.
На этом этапе список претендентов зависит от географических параметров, на которые вы нацелены:
Исходя из этих пунктов, будет разный список конкурентов. Возможно, продукт новый, и конкурировать в этом сегменте не с кем. Тогда все намного проще.
Если же выбранный рынок занят, выбираем тех, кто реально интересен и опасен. Не стоит анализировать всех производителей из списка. Лишние движения отнимут силы, но до итогов дело может не дойти. Три-пять конкурентов – это оптимальная цифра. Выбираем не только самых сильных. Основным соперником иногда может стать и менее известный бренд.
Вторым этапом в сегментировании является определение целей конкурентов. Зная дальнейшие планы соперника, можно устанавливать свои цели, не пересекающиеся с направлением более сильного производителя. Возможно, цель однотипна. Тогда требуется тщательный анализ действий, которые позволят добиться ее с наименьшими затратами.
Зная дальнейшие планы соперника, можно устанавливать свои цели, не пересекающиеся с направлением более сильного производителя.
Например, компания-соперник выпускает модную женскую одежду, установила цель привлечь внимание определенной группы потребителей, современных девушек до 35 лет. Целью нового предприятия является тот же сегмент, но добиться результата можно, если предложить то, чего нет у конкурента. Обычно в брендовых отделах модели представлены до 48 размера. Девушки пикантных форм имеют средства, но не имеют возможности купить для себя необходимую вещь. Выяснив это обстоятельство, можно сделать акцент своего бренда именно на девушек до 35 лет, но более широкого размерного ряда. Если компания имеет свое производство или работает с дизайнерским ателье, проблем возникнуть не должно.
Итак, цель одна, но пути ее достижения разные. Возможно, конкуренту нужна только прибыль, и он не задумывается о наработке постоянной базы. Но может быть и другой план – узнаваемость производителя, чтобы потребитель в дальнейшем не сомневался, а покупал именно этот товар за любые деньги, потому что доверие уже заработано.
Исходя из целевой направленности, не стоит обходить стороной и следующий этап анализа – стратегию других участников рынка. Выявляем, какими средствами они идут к намеченной цели:
Изучая перечисленные моменты или добавляя другие параметры по выявлению стратегии конкурирующих предприятий, можно выбрать свою стратегию продвижения в конкретном сегменте рынка.
У любой компании, даже самой успешной и давно присутствующей на рынке, есть сильные и слабые стороны, которые обязательно изучаются для составления полной картины при анализе. Это позволит избежать ошибок и понять, насколько реально достичь прибыли и остаться на рынке, продвигая схожий продукт. Обращаем внимание на следующие детали:
В итоге будет получен ответ обо всех слабых и сильных сторонах других игроков бизнеса, с которыми предстоит тягаться за свое место под солнцем.
Составив отчет по каждому этапу, можно понять, как развивать свою деятельность. Но не стоит сбрасывать со счета реакцию тех, с кем предстоит борьба в конкретном сегменте рынка. Необходимо заранее просчитать их модель поведения и подготовиться к ответу. Выделяют следующие виды поведенческой реакции:
Изучив психологический портрет анализируемых конкурентов, можно переходить к построению своей стратегии достижения цели и продвижения в выбранном сегменте.
Информацию о компаниях, которые попали в список конкурентов, никто не принесет на блюдечке. Ее придется добывать. Существуют определенные источники, которые используются при сегментировании рынка по конкурентам:
Можно найти и другие источники. Но это зависит от возможностей специалистов маркетинга.
Собирать информацию можно в тематические таблицы, в которых удобно проводить соотношение показателей нескольких компаний. В первой таблице разместить информацию о факторах, которые влияют на конкурентоспособность.
Итоговый балл зависит от показателей по всем ячейкам, которые составляются на основе объективного мнения специалистов. Если мнение не совпало, необходимо выводить среднее значение по каждому пункту, выслушивая позицию каждого эксперта.
Следующая таблица характеризует слабые и сильные стороны конкурентов.
Третья таблица может быть взята за основу при анализе хозяйственного профиля выбранных конкурентов.
Мы предложили несколько форм для заполнения важной информации при анализе конкурентов, чтобы понять, какое место может занять ваша компания на рынке. Можно выбрать свои инструменты для анализа. Главное, прийти к общему итогу и понять, какую маркетинговую тактику строить.
Сегментация рынка по конкурентам очень важна, независимо от того, являетесь вы новичком в бизнесе или уже заняли определенную нишу. Нельзя недооценивать соперника, если цели и стратегия могут пересечься в определенный момент. Лучше заниматься мониторингом через определенный промежуток времени и держать бизнес под контролем, чем понять в какой-то момент, что есть шансы оказаться за бортом конкретного сегмента рынка.
Рыночная доля показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможность влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения товаров.
Расчет и анализ рыночной доли конкурентов осуществляются при соблюдении трех условий:
При учете перечисленных условий значение рыночной доли рассчитывается по формулам
где – рыночная доля i -го предприятия по количеству реализованной продукции;
– рыночная доля i- го предприятия по общей стоимости реализованной продукции;
Кi – количество продукции, реализованной i-м предприятием;
Цi – цена продукции, реализованной i-м предприятием;
Вi – выручка i -го предприятия по рассматриваемой продукции;
п – количество предприятий, работающих на анализируемом рынке.
В первой формуле используются объемы реализации в натуральных измерителях. Во второй при использовании широкого диапазона цен предложения расчет дополняется определением рыночной доли, взвешенной по цене.
Поэтому искомая величина определяется по выручке от реализации продукции, что дает возможность определения предпочтительного для конкурентов ценового сегмента рынка. Соответственно
Графическая иллюстрация данного соотношения представлена на рис. 4.4.
Рис. 4.4.
Для целей анализа изучение динамики показателя рыночной доли представляется важным, однако не менее существенным представляется измерение влияния отдельных факторов рынка на изменение рыночной доли. Факторный анализ позволяет количественно описать внутреннюю структуру показателя, выделить и оценить основные факторы, способствующие и препятствующие расширению влияния предприятия на рынке.
К отдельным факторам рынка, влияющим на изменение рыночной доли предприятия, относятся:
Реализация продукции. Рыночная доля предприятия определяется отношением объема продукции, реализованной предприятием, к общему объему продукции, проданной на рассматриваемом рынке. Общий объем реализованной продукции (ΣΒi) рассчитывается как сумма двух величин: выручки от реализации продукции конкурентов (Вк), присутствующих на данном рынке, и выручки рассматриваемого предприятия (Вп), соответственно рыночную долю предприятия можно рассчитать по формуле
Разложить влияние перечисленных факторов на изменение рыночной доли (ΔД) можно, используя метод взвешенных конечных разностей, который состоит в том, что величина влияния каждого фактора определяется как по первому, так и по второму порядку подстановки. Затем результат суммируется и от полученной суммы берется средняя величина, дающая единый ответ о значении влияния фактора. Опуская промежуточные выкладки, приходим к расчетным формулам:
где Д1 – значение рыночной доли предприятия в отчетном периоде;
Д0 – значение рыночной доли предприятия в базисном периоде;
ΔДп – факторное влияние выручки предприятия на рыночную долю предприятия;
ΔДК – факторное влияние выручки конкурентов на рыночную долю предприятия;
Значения ΔДП и ΔДК определяют направления влияния объемных характеристик сбытовой политики предприятия и его конкурентов на изменение рыночной доли предприятия. Значения ΔДК, как правило, отрицательные, понижающие рыночную долю, ΔДп – положительные. Однако на практике возможны и другие варианты. Иногда даже при уменьшении объема сбыта продукции предприятия его доля может расти при условии, что сбыт конкурентов сократится большими темпами. Эти и другие возможные факторные влияния показаны в табл. 4.2, с помощью логической схемы которой можно уточнить, каким образом и за счет чего произошло изменение рыночной доли.
Активность сегментов рынка. Потребители отличаются друг от друга по ряду характеристик, в частности ресурсы, географическое положение и т.д. Поэтому различные сегменты рынка оказывают неодинаковое влияние на реализацию продукции предприятия и его конкурентов и на динамику рыночной доли.
Позиции предприятия в сегменте рынка определяются влиянием ряда факторов: уровнем однородности сегмента; степенью соответствия емкости сегмента возможностям предприятия; динамикой изменения емкости сегмента; доступностью каналов сбыта.
Для измерения совокупного влияния факторов на изменение рыночной доли предприятия в анализируемых сегментах рынка используется метод последовательного сравнения. Если ΔВП – изменение объема реализованной продукции предприятия, а , , ..., – соответствующие изменения в N сегментах рынка, выделенных по географическому, психологическому, поведенческому или демографическому принципу, то влияние активности каждого сегмента рынка пред-
Таблица 4.2. Факторные влияния изменения рыночной доли
|
Фактор А |
Динамика рыночной доли предприятия в результате изменения его выручки |
|||||||
|
ΔД к > 0 |
ΔД к = 0 |
ΔД к < 0 |
||||||
|
Динамика рыночной доли предприятия в результате изменения выручки кон курен- |
в результате одновременного увеличения выручки предприятия и уменьшения выручки конкурентов |
исключительно за счет уменьшения выручки конкурентов |
ΔД>0 за счет более резкого уменьшения выручки конкурентов |
ΔД < 0 за счет более резкого уменьшения выручки предприятия |
за счет "помощи" конкурентов |
|||
|
исключительно за счет увеличения выручки предприятия |
из-за отсутствия изменений в объемах реализуемой продукции |
исключительно за счет уменьшения выручки предприятия |
||||||
|
ΔД > 0 в результате более активного сбыта продукции предприятия |
ΔД<0 в результате более активного сбыта продукции конкурентов |
из-за давления конкурентов |
исключительно за счет увеличения выручки конкурентов |
в результате одновременного уменьшения выручки предприятия и увеличения выручки конкурентов |
||||
приятия на динамику его рыночной доли оценивается по следующей формуле:
где 
– факторное влияние выручки от реализации продукции предприятия на рыночную долю предприятия соответственно в 1, 2,N
-м сегментах рынка;
– факторное влияние выручки от реализации продукции конкурентов на рыночную долю предприятия соответственно в 1, 2,..., N
-м сегментах рынка;
– изменение выручки от реализации продукции предприятия за отчетный период соответственно в 1, 2,
N-м сегментах рынка;
– изменение выручки от реализации продукции конкурентов за отчетный период соответственно в 1, 2, ..., N -м сегментах рынка.
Ассортиментно-ценовая политика. Влияние ассортиментноценовой политики предприятия и его конкурентов на рыночную долю оценивают с помощью цены и количества реализованной продукции.
Если исходить из утверждения, что произведение цены и количества реализованной продукции есть объем реализации, то справедливы равенства:
где – соответственно количество и цена товаров, реализованных предприятием в отчетном периоде;
– соответственно количество и цена товаров, реализованных предприятием в базовом периоде;
– соответственно количество и средняя цена товаров, реализованных конкурентами в отчетном периоде;
– соответственно количество и средняя цена товаров, реализованных конкурентами в базовом периоде;
– изменение выручки от реализации продукции предприятия вследствие изменения соответственно количества и цены реализуемых товаров;
– изменение выручки от реализации продукции конкурентов вследствие изменения соответственно количества и цены реализуемых товаров.
Разложим влияние количества и цены продукции предприятия на изменение его выручки:
где , – соответственно изменение количества и цены продукции, реализованной предприятием за отчетный период;
, – соответственно изменение количества и цены продукции, реализованной конкурентами за отчетный период.
Факторное влияние цены и количества продукции, реализованной предприятием (, ) и конкурентами (, ), рассчитывается по формулам.
