Большое значение в последнее время приобретает местонахождение товарных запасов. В данный момент большинство товарных запасов сконцентрировано в розничной торговле, что нельзя считать положительным фактором.

Товарные запасы должны быть постепенно перераспределены между звеньями торговли таким образом, чтобы большая доля принадлежала оптовой торговле по следующим причинам.

Основная цель образования товарных запасов в оптовой торговле заключается в обслуживании потребителей (в том числе и предприятий розничной торговли), а в предприятиях розничной торговли они необходимы для формирования широкого и устойчивого ассортимента для удовлетворения покупательскою спроса.

Размер товарных запасов в значительной мере определяется объемом и структурой товарооборота торговой организации или предприятия. Поэтому одна из важных задач торговых организаций или предприятий -- поддержание оптимальной пропорции между величиной товарооборота и размерами товарных запасов.

Для поддержания товарных запасов на оптимальном уровне необходима четко налаженная система управления запасами.

Управление товарными запасами означает установление и поддержание такой их величины и структуры, которая отвечала бы поставленным перед торговым предприятием задачам. Управление запасами предполагает:

• ? их нормирование - т.е. разработку и установление их необходимых размеров для каждого вида товарных запасов;
• ? их оперативный учет и контроль - ведется на основании действующих форм учета и отчетности (карточки учета, статистические отчеты), в которых отражаются остатки товаров на начало месяца, а также данные о поступлении и продаже;
• ? их регулирование -- поддержание их на определенном уровне, маневрирование ими.

При недостаточной величине запасов возникают сложности с товарным обеспечением товарооборота организации или предприятия, с устойчивостью ассортимента; излишние запасы вызывают дополнительные убытки, увеличение потребности в кредитах и рост расходов на выплату процентов по ним, увеличение расходов по хранению запасов, что в совокупности ухудшает общее финансовое состояние торговых предприятий.

Следовательно, вопрос количественного измерения величины товарных запасов и определение соответствия этой величины потребностям товарооборота весьма актуален.

Управление товарными запасами - должно быть систематическим. Иными словами, должен быть предусмотрен некий организационный механизм, который сам по себе обеспечивал бы поддержание нужных товарных запасов. Вмешательство руководителя должно требоваться лишь тогда, когда этот механизм почему-либо не срабатывает, а также в исключительных случаях, которые не могли быть заблаговременно предусмотрены системой и программой.

Управление - это творческая деятельность. Она должна активно создавать необходимые для работы предприятия условия, а не пассивно реагировать на изменения, происходящие на рынке. Важнейшая функция управления создать условия, необходимые для решения следующих вопросов: какие товары и в каком объёме закупать, сколько и когда заказать, сколько иметь на складе, сколько отгрузить по магазинам, для этого необходимо знать:

• ? сети торговли;
• ? объём продаж;
• ? факторы, влияющие на формирование заявки.

Цель создания запасов, образование определённого буфера между последовательными поставщиками товаров, и исключение необходимости непрерывных поставок. Таким образом, наблюдается зависимость между тремя переменными:

Спрос - Предложение - Запасы

Изменение одной из них влечёт к изменению двух других.

Более 20 лет назад западные экономисты пытались установить, до какой степени, возможно, сохранять неизменным соотношение уровней запасов и сбыта. Используя уравнение "фиксированного акселератора" (J = k*D, где J -- уровень запасов, ед.,D -- спрос и k -- коэффициент неравномерности спроса), они пришли к выводу, что такая простейшая зависимость не соответствует реальному управлению запасами. Используя больший объем разнообразных данных за весьма длительный период, и применяя модифицированный вариант указанного акселератора ("гибкий акселератор"), зарубежные исследователи предположили, что фирмы осуществляют лишь частичную корректировку своих запасов, приближая их к искомому уровню в течение каждого из периодов производства. За двенадцатимесячный период разницу между желаемым и действительным уровнем запасов удавалось сократить лишь на 50%. Такое изменение объясняют в основном совершенствованием системы управления запасами на основе использования компьютерной техники. Ряд ученых США пришли к заключению, что если бы удалось поставить под контроль 75% колебаний уровня инвестиций в товарно-материальные запасы, экономика этой страны не испытала бы ни одной из послевоенных рецессий, во время которых цены, объем производства и прибыли падали, а безработица росла.

Задачей товарно-материальных запасов является обеспечение предприятия необходимыми материальными ресурсами, с целью обеспечения предприятию нормальной работы. Товарно-материальные запасы всегда считались фактором, обеспечивающим безопасность системы материально-технического снабжения, ее гибкое функционирование, и являлись своего рода "страховкой".

В то же время в большом количестве фирм бытует мнение, что управление запасами является сферой ответственности низшего уровня руководства -- задачей чисто технического порядка. Вместе с тем американские специалисты, проводившие анализ политики по управлению запасами торговых фирм (розничных и оптовых), действующих в 17 различных отраслях экономики, пришли к выводу, что если бы типичная не преуспевающая фирма делала то же самое, что и преуспевающая, то ей бы удалось добиться ускорения оборачиваемости товарных запасов в два раза, т. е. при одном и том же товарообороте она смогла бы сократить запасы на 50%.

Анализируя структуру запасов, можно выделить запасы с зависимым и независимым спросом.

Зависимый спрос непосредственно связан с использованием в торговле других товаров.

Если спрос не обусловлен планом заказов других товаров, такой запас имеет независимый спрос. Прогнозировать независимый спрос сложно, поэтому существует два варианта управления запасами: система с фиксированным размером (объёмом) заказа и система с фиксированным интервалом времени между заказами.

Остальные системы управления запасами получаются путем различных сочетаний элементов этих двух базовых систем.

В системе с фиксированным размером заказа нормируемыми величинами являются величина запаса в момент размещения заказа (пороговый уровень запаса), величина гарантийного и максимально желательного запаса.

Порядок работы системы. На предприятии производится непрерывный (ежедневный) учет остатков по данному виду ресурсов (контроль текущего уровня запаса). Заказ производится в тот момент, когда запас достигает порогового уровня. После подачи заказа предприятие продолжает расходовать данный вид ресурсов, т.е. запас продолжает уменьшаться. Пороговый уровень запаса должен быть рассчитан таким образом, чтобы при стабильном потреблении за время поставки запас "сработался" до гарантийного. Размер заказа является величиной постоянной и рассчитывается, исходя из имеющихся на предприятии условий хранения и стоимости заказа данного вида ресурсов у конкретных поставщиков.

На логистические издержки предприятия существенное влияние оказывает величина и количество заказываемых партий, то есть параметры поставки. Важнейшими параметрами поставки являются размер заказа и интервал времени между заказами. Задачей закупочной логистики в этой связи является определение размера заказа, обеспечивающего предприятию минимум общих затрат на создание и поддержание запаса по данному виду материальных ресурсов.

В общем случае, когда закупочная цена единицы материальных ресурсов не зависит от размера партии, То есть, когда поставщик не предоставляет количественных скидок, на размер заказа оказывают влияние следующие категории логистических затрат:

• ? расходы, связанные с доставкой заказанной партии;
• ? расходы по управлению логистической системой (связанные с размещением заказа, приемкой поступивших материалов, оформлением документов и т.д.);
• ? расходы, связанные с хранением среднего остатка материальных ресурсов на складе.

Первые две группы затрат по отношению к размеру партии являются условно-постоянными (не находятся в прямой зависимости от величины заказа). Это позволяет в дальнейшем объединить их в одну группу и называть расходами, связанными с заказом.

Расходы, связанные с хранением, возрастают прямо пропорционально увеличению размера заказа (и, соответственно, среднего запаса ресурсов); они являются условно-переменными по отношению к размеру заказа.

Общие затраты на создание и содержание запасов (Собщ) могут быть выражены формулой:

где С1 - издержки, связанные с заказом (условно-постоянные в расчете на одну поставляемую партию);

С2 - издержки, связанные с хранением единицы запаса на предприятии в течение периода (условно-переменные);

Q - потребность на период в данном виде материальных ресурсов;

q/2 - средний размер запаса.

На рисунке 2 показана зависимость общих затрат на создание и содержание запасов от размера заказа. Издержки, связанные с заказом, показаны на графике в расчете на единицу материальных ресурсов.

Рисунок 2 - Зависимость общих затрат на создание и содержание запасов от размера заказа

Так как эти затраты условно-постоянны, то с увеличением размера партии они будут распределяться на большее количество изделий и, следовательно, снижаться в расчете на единицу изделия.

Из графика видно, что оптимальный размер заказа обеспечивает минимальный уровень общих затрат.

Для определения значения qопт, при котором достигается минимум функции Собщ(q), необходимо дифференцировать уравнение (1) относительно q и приравнять производную к нулю:

Данный метод определения оптимального размера заказываемой партии имеет ряд ограничений в применении. В частности, его использование требует соблюдения условий неизменности величины потребности за период, а также одинаковой цены для всех единиц закупаемого изделия. В реальных условиях хозяйствования размер заказа, как правило, определяют с учетом вместимости тары, грузоподъемности транспортного средства, а также, с учетом величины партии установленной поставщиком при отгрузке. Однако чем ближе реальный размер заказываемой партии к расчетной величине qопт, тем меньше будет величина общих затрат на функционирование логистической системы.

Интервал времени между заказами определяется, исходя из величины потребности и установленного размера заказа:

где Тр - количество рабочих дней в периоде.

В некоторых случаях предприятию выгодно заменить оптимальный размер заказа каким-либо другим, который в определенных конкретных условиях будет более экономичным. Например, иногда поставщик материальных ресурсов предлагает скидку с оптовой цены при условии, что партия закупки (размер заказа) будет увеличена.

В этих случаях фирма-покупатель заменяет оптимальный размер заказа на экономичный, который обеспечивает минимальную величину суммарных затрат, включающих расходы на оформление заказов, расходы на поддержание запасов, средние капиталовложения в запасы.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально возможная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы - порогового уровня запаса. Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается. Максимальный желательный запас, в отличие от предыдущих двух параметров, не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.

Графическая иллюстрация функционирования системы с фиксированным размером заказа приведена на рисунке 3.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг друга на равные интервалы, например 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней и т. п.

Условные обозначения:

Момент заказа;

Время поставки;

Время задержки поставки

Рисунок 3 ? График движения запасов в системе управления запасами с фиксированным размером заказа

Графическая иллюстрация функционирования системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами представлена на рисунке 4.

Условные обозначения:

Момент заказа; ? время поставки; ? время задержки поставки

Рисунок 4 ? График движения запасов в системе управления запасами с фиксированным интервалом времени

Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее определен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пересчитываемым параметром является именно размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации. Размер заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами рассчитывается по формуле:

РЗ = МЖЗ - ТЗ + ОП (5)

МЖЗ- максимальный желательный запас, физ.ед.;

ТЗ- текущий запас, физ.ед.;

ОП- ожидаемое потребление за время поставки, физ.ед.

Размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому потреблению поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня. Действительно, разница между максимальным желательным и текущим запасом определяет величину заказа, необходимую для восполнения запаса до максимального желательного уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

Представленные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров - размера заказа или интервала времени между заказами. В условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, для которых разработаны основные системы, такой подход является вполне достаточным.

Однако на практике чаще встречаются иные, более сложные ситуации. В частности, при значительных колебаниях спроса основные системы управление запасами не в состоянии обеспечить бесперебойное снабжение потребителей без значительного повышения объема запасов. При наличии систематических сбоев в поставке и потреблении основные системы управления запасами становятся неэффективными.

В системе с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня входным параметром является период времени заказами. В отличие от основной системы, она ориентирована на работу значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышения объемов запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Таким образом, рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов) (рисунок 5).

Условные обозначения:

Момент заказа;

Время поставки;

Время задержки поставки

Рисунок 5 ? График движения запасов в системе управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня

Из системы управления запасами с фиксированным размером заказа рассматриваемая система заимствовала параметр порогового уровня запаса. Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается исходя из значения ожидаемого дневного потребления таким образом, что поступление заказа происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня.

Таким образом, отличительной особенностью системы является то, что заказы делятся на две категории. Плановые заказы производятся через заданные интервалы времени.

Возможны дополнительные заказы, если наличие запасов на складе доходит до порогового уровня. Очевидно, что необходимость дополнительных заказов может появиться только при отклонении темпов потребления от запланированных.

Максимальный желательный запас представляет собой тот постоянный уровень, пополнение до которого считается целесообразным.

Этот уровень запаса косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

Постоянно рассчитываемым параметром системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня является размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

Размер заказа в рассматриваемой системе рассчитывается по формулам в зафиксированные моменты заказов:

где РЗ - размер заказа, физ.ед.;

МЖЗ - максимальный желательный запас, физ.ед.;

ПУ - пороговый уровень запаса, физ.ед.;

ОП - ожидаемое потребление до момента поставки, физ.ед.

Как видно из последней формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления (до момента поставки) прогнозируемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня.

Графическая иллюстрация функционирования системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня приведена на рисунке 6.

Условные обозначения:

Момент заказа;

Время поставки;

Время задержки поставки

Рисунок 6 ? График движения запасов в системе управления запасами "Минимум-максимум"

Система "Минимум-максимум" ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов.

Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, здесь используется постоянный интервал времени между заказами. Но в системе "Минимум-максимум" заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов - минимальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.

Пороговый уровень запаса в системе "Минимум-максимум" играет роль минимального уровня. Если в установленный момент времени этот уровень пройден, т. е. наличный запас равен пороговому уровню, или не достигает его, то заказ оформляется, Максимальный желательный запас в системе "Минимум - максимум" играет роль максимального уровня. Его размер учитывается при определении размера заказа. Он косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

Контроль за состоянием запасов это изучение и регулирование уровня запасов продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления с целью выявления отклонений от норм запасов и принятия оперативных мер к ликвидации отклонений.

Необходимость контроля за состоянием запасов обусловлена повышением издержек в случае выхода фактического размера запаса за рамки, предусмотренные нормами запаса. Контроль за состоянием запаса может проводиться на основе данных учета запасов, переписей материальных ресурсов, инвентаризаций или по мере необходимости.

Широкое распространение в развитых странах получил классификационный подход к управлению запасами (ABC system).

Сущность этого анализа заключается в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций, данные о запасах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A, B и C. Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля за их запасами.

ABC-анализ базируется на принципе Парето, сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему (т.е. запасы в нашем случае).

Среди основных факторов, которые могут влиять на присвоение запасам номенклатурной позиции той или иной категории контроля, выделяют следующие.

• - годовой объем использования (потребления) номенклатурных позиций в стоимостном выражении;
• - цена единицы номенклатурной позиции;
• - дефицитность номенклатурной позиции;
• - доступность ресурсов для производства номенклатурной позиции;
• - длительность цикла для номенклатурной позиции;
• - требования к хранению номенклатурной позиции (специальные требования к температурному режиму, влажности и т.п.);
• - риск воровства;
• - срок хранения;
• - издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени;
• - степень стабильности конструкций изделий, в которых применяется номенклатурная позиция.

Если компания решила применять несколько признаков классификации одновременно, то номенклатурной позиции присваивается наивысшая из категорий.

После присвоения каждой номенклатурной позиции определенного класса к каждому из классов применяются свои правила контроля запасов.

• 1) Частая оценка прогноза и метода прогнозирования. Любой построенный прогноз несет некоторую ошибку. Чем дороже и дефицитнее номенклатурная позиция, тем дороже обходятся эти ошибки. Как следствие, данное правило означает внимательное отношение к методам построения прогнозов потребности в номенклатурных позициях, мониторинг точности реализации уже построенных прогнозов.
• 2) Частый циклический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще текущей инвентаризацией). Каждое отклонение, превышающее установленный жесткий допуск, должно расследоваться на предмет выяснения его причин. При этом необходимо отметить, что имеет смысл проводить и традиционную полную инвентаризацию раз в год или раз в полгода.
• 3) Ежедневное обновление информации в базе данных. То есть для таких номенклатурных позиций необходимо использование системы с непрерывным обновлением данных о запасах.
• 4) Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхового запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов (партий). Необходимо тщательное отслеживание всех параметров планирования, выявление реальных потребностей в номенклатурных позициях. Стремление к небольшим размерам партий может быть продиктовано возможностью снижения как прямых, так и скрытых издержек, связанных с хранением изделий в запасах.
• 5) Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах. И так как основную долю потребности формируют запасы номенклатурных позиций класса A (по крайней мере в части оборотных средств в запасах сырья, незавершенного производства и готовой продукции), то управление длительностью цикла для них существенно окупается.

Для номенклатурных позиций класса B применяются те же меры, что и для номенклатурных позиций класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками.

Для номенклатурных позиций класса C сформулированы следующие правила:

• 1) Основное правило: изделия должны быть в наличии. Будет обидно получить срыв исполнения плана сбыта или, что еще неприятнее, производственного плана из-за нехватки дешевых номенклатурных позиций, хранение запасов которых, пусть даже превышающих объем обычных потребностей предприятия, не влечет за собой сколько-нибудь существенный рост издержек хранения и потребности в оборотных средствах. Можно еще высказаться так: запасов изделий класса C может быть больше, чем нужно, но не должно быть меньше, чем необходимо.
• 2) Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных; возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра (обзора). Может применяться система с периодическим обновлением данных в системе, либо данные номенклатурные позиции выводятся за границы MRP-системы вообще.
• 3) Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов номенклатурных позиций класса C, поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая помногу.
• 4) Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов в производство и устраняет лишнюю бюрократическую бумажную работу, также влекущую за собой определенные затраты.
• 5) Нечастый (редкий) подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками (вплоть до, например, взвешивания вместо подсчета).

Анализ запасов не ограничивается одним методом. За ABC-анализом следует применять анализ XYZ. Именно после его проведения составляется итоговая матрица, оценка которой позволяет оптимальным образом сформировать запас на складе

Управление товарными ресурсами в любой компании предполагает осуществление ежедневного анализа большого количества информации по истории продаж, товарных запасов, поставок, возвратов и т.д. Если внимательно анализировать информацию по каждому товару, то на это просто не хватит рабочего времени. Поэтому всегда стоит вопрос, по каким товарам проводить анализ ежедневно, а какие достаточно проверять раз в неделю или даже месяц. XYZ-анализ позволяет получить ответ на этот и многие другие вопросы.

Основная идея XYZ-анализа состоит в группировании объектов по однородности анализируемых параметров, другими словами - по коэффициенту вариации.

В качестве объектов анализа можно выбрать товар, товарную группу, поставщика и т.п. Затем необходимо определить параметр, по которому будет проводиться анализ. Как правило, анализ проводится по продажам товара или по отгрузке комплектующих со склада. Выбор единиц измерения при проведении данного анализа не имеет принципиального значения.

Следующий шаг - это группирование товаров по величине коэффициента

В группу X попадают товары с коэффициентом вариации менее 10%.

В группу Y - товары с коэффициентом вариации от 10% до 25%.

В группу Z - товары с коэффициентом вариации более 25%.

Данные границы групп являются рекомендуемыми. На практике часто встречаются ситуации, когда все товары компании попадают в группу Z. Этому может быть несколько причин. Самая распространенная из них - сезонность продаж. Сезоны, когда происходят изменения продаж, известны и заранее учитываются при планировании работы компании.

Таким образом, применение XYZ-анализа позволяет разделить весь ассортимент на группы в зависимости от стабильности продаж. По полученным результатам целесообразно провести работу по выявлению и устранению основных причин, влияющих на стабильность и прогнозируемость продаж. При комплексном анализе состояния системы управления товарными ресурсами наиболее продуктивно совмещение результатов АВС - и XYZ-анализов.

Совмещение АВС - и XYZ-анализов происходит по следующей схеме:

Сначала проводится ABC-анализ товаров по сумме полученного дохода или по сумме отгруженного товара за весь учетный период (например за год). Затем осуществляется XYZ-анализ этих товаров за весь этот же период (например по ежемесячным продажам за год). После этого результаты совмещаются.

При совмещении определяется девять групп товаров (таблица 1):

Таблица 1 - Совмещение АВС - и XYZ-анализов

Товары групп А и В обеспечивают основной товарооборот компании. Поэтому необходимо обеспечивать постоянное их наличие. Общепринятой является практика, когда по товарам группы А создается избыточный страховой запас, а по товарам группы В - достаточный. Использование XYZ-анализа позволяет точнее настроить систему управления товарными ресурсами и за счет этого снизить суммарный товарный запас.

Товары группы АХ и ВХ отличает высокий товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

Товары группы AY и BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, для того чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас.

Товары группы AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Попытка обеспечить гарантированное наличие по всем товарам данной группы только за счет избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличиться. По товарам данной группы следует пересмотреть систему заказов. Часть товаров нужно перевести на систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа, по части товаров необходимо обеспечить более частые поставки, выбрать поставщиков, расположенных близко к вашему складу (и снизить тем самым сумму страхового товарного запаса), повысить периодичность контроля, поручить работу с данной группой товаров самому опытному менеджеру компании и т.п.

Товары группы С составляют до 80% ассортимента компании. Применение XYZ-анализа позволяет сильно сократить время, которое менеджер тратит на управление и контроль над товарами данной группы

По товарам группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас.

По товарам группы CY можно перейти на систему с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей.

В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под заказ и т.п. Часть этих товаров можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые товарные запасы, от которых компания несет потери. Выводить из ассортимента необходимо остатки товаров, взятых под заказ или уже не выпускающихся, то есть товаров, обычно относящихся к категории стоков. Итак, использование совмещенного АВС и XYZ - анализов позволит: повысить эффективность системы управления товарными ресурсами;

• - повысить долю высокоприбыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики;
• - выявить ключевые товары и причины, влияющие на количество товаров хранящихся на складе;
• - перераспределить усилия персонала в зависимости от квалификации и имеющегося опыта.

Товарные запасы представляют собой количество това­ров в денежном или натуральном выражении, находящихся в распоряжении торговых предприятий (на складах, в тор­говых залах) или в пути на определенную дату. В зависимо­сти от назначения товарные запасы подразделяются на:

Запасы текущего хранения (обеспечивают повседневные нужды торговли);

Запасы сезонного хранения (необходимы для беспере­бойной торговли вне зависимости от времени года, сезонных изменений спроса и предложения);

Запасы досрочного завоза (требуются для обеспечения товарами населения труднодоступных районов между срока­ми завоза товаров).

Для обеспечения устойчивого ассортимента товаров и, следовательно, более полного удовлетворения спроса поку­пателей на предприятиях торговли должна проводиться ра­бота по управлению товарными запасами.

Управление товарными запасами заключается в их норми­ровании, оперативном учете и контроле над их состоянием.

Нормирование товарных запасов подразумевает установ­ление норматива (оптимального размера) товарных запасов. Под оптимальными товарными запасами понимают такое ко­личество товаров, которое обеспечивало бы бесперебойное их предложение покупателям при минимуме затрат.

При определении оптимальных размеров товарных запа­сов исходят из частоты завоза и величины разовой поставки товаров, объема их дневной реализации, а также других факторов. Для каждого вида товара устанавливается значе­ние неснижаемого товарного запаса, позволяющего обеспе­чить бесперебойную торговлю товарами при возникновении непредвиденных обстоятельств (несвоевременная поставка товаров поставщиком, увеличение спроса на данный вид то­вара и т. п.).

Показателем, характеризующим степень обеспеченности торгового предприятия товарными запасами на определен­ную дату, являются товарные запасы в днях оборота. Они рассчитываются делением величины товарных запасов на однодневный товарооборот и показывают на сколько дней торговли хватит товарных запасов.

В случае снижения необходимого количества товаров ра­ботникам торговых предприятий следует принимать меры по ускорению их завоза. Если же образуются излишние товар­ные запасы, то выявляются причины их образования (не­правильное определение потребности в товарах, низкое ка­чество, высокие цены и т. п.), а затем принимаются меры по стимулированию продажи этих товаров или возвращают их поставщику.

Для аналитического учета товаров на складах применя­ется карточки количественно-стоимостного учета (форма № ТОРГ-28 1). Она ведется отдельно на каждое наименование товара или на несколько однородных товаров различного назначения, но имеющих одинаковую цену (Приложение 9)

В настоящее время для управления товарными запасами в торговле все большее применение находит электронная тех­ника. Соответствующее программное обеспечение позволяет

Осуществлять учет развернутого ассортимента товаров;

Вести картотеки количественно-стоимостного учета;

Вести реестр документов по поступлению и отпуску товаров;

Рассчитывать себестоимость товарных запасов.

В розничной торговле использование персональных ком­пьютеров, кассовых терминалов (POS-терминалов), элект­ронных контрольно-кассовых машин, оснащенных сканера­ми для считывания штрих-кодов и другими периферийны­ми устройствами, позволяет не только контролировать товарные запасы, но и вести учет движения товаров начи­ная с заключения договоров и заканчивая их продажей на­селению.

Управление товарными запасами на опто­вых и розничных торговых предприятиях

Особенности производства и транспортировки това­ров определяют характер процесса пополнения запасов товаров, а особенности потребления - характер про­цесса расходования запасов.

Товарные запасы различают по способу образования и расходования, и по месту нахождения.

Товары, находящиеся на хранении в магазине, об­разуют так называемый запас товаров регулярного об­ращения, т. е. такие запасы товаров, которые повсед­невно расходуются и постоянно, регулярно обновляют­ся. Эти запасы составляют основную часть товарных запасов в розничной торговле.

На процесс формирования товарных запасов оказы­вает влияние ряд факторов, важнейшим из которых является обеспечение устойчивого предложения това­ров. Этот фактор выполняет функцию показателя конъ­юнктуры торговли. Однако на бесперебойность прода­жи товаров населению при минимальных товарных за­пасах в магазинах влияет ряд факторов неконъюнк­турного порядка. К числу этих факторов относятся: равномерность и частота завоза, транспортные усло­вия, наличие и состояние материально-технической базы торговли, физико-химические свойства товаров. Чтобы иметь для контроля и анализа состояния товарных за­пасов сравнительный показатель, учитывающий влия­ние этих факторов, осуществляется их нормирование, т. е. определяется необходимая оптимальная величина запаса. Эта величина служит важнейшим ориентиром в коммерческой работе.

Нормализация товарных запасов неразрывно связа­на с рационализацией системы товароснабжения и вы­ходит за рамки нормирования товарных запасов. Она включает комплексное регулирование всех взаимосвя­занных процессов формирования запасов - нормиро­вание, контроль за их состоянием, порядок пополне­ния и подачи заказов, размеры партий товаров, т. е. управление по существу всем процессом движения то­варной массы. Решение этой задачи требует примене­ния соответствующей системы управления товарными запасами.

Теорию управления запасами, по существу, можно рассматривать как один из разделов исследования опе­раций наряду с линейным программированием, теори­ей игр, теорией массового обслуживания.

Существует множество математических моделей уп­равления запасами. Все многообразие систем управле­ния запасами может быть сведено к двум основным ти­пам, которые различаются по принципу пополнения запасов по способу обработки информации: система с фиксированным размером заказа и система с постоян­ным уровнем запаса.

Система с фиксированным размером заказа предполагает его размер величиной постоянной, и повторный заказ подается при уменьшении наличных запасов то­варов до определенного критического уровня Р (точка заказа). Размер партии товаров выбирается таким, что­бы общие издержки управления запасами были мини­мальными. Работа этой системы может быть представ­лена формулой:

где Р - точка заказа; 3 - резервный запас; R - средняя суточная продажа, руб.; Z - время доставки заказа, дни.

Формула для определения заказа (Р) основана на предположении, что учет состояния запасов ведется не­прерывно, и как только уровень запасов опускается ниже точки заказа, подается новый заказ. При отсутствии непрерывного учета состояния запасов формулу нужно скорректировать, учесть продажу между проверками.

P = 3 + R(Z + t/2),

где t - промежуток времени между проверками, дни.

При периодических проверках уровня запаса лучше применять систему с фиксированной периодичностью повторения заказа. Если после предыдущей проверки было продано какое-либо количество товара, то пода­ется заказ. Размер его равен разности между макси­мальным уровнем, до которого происходит пополнение запасов, и фактическим уровнем, в момент проверки. Максимальный уровень запасов определяется по фор­муле:

P = 3 + R(Z + t), Средний уровень запасов составляет:

1 = 3+ 0,5R(t·Z),

Для определения размера заказа (Q) применяется одно из двух правил:

1) Q = М - N, если Z < t;

2) Q = М - N - q, если Z > t,

где N - размер наличного запаса в момент проверки, еди­ниц; q - заказанное количество товара, единиц; М - макси­мальный заказ.

Общие годовые издержки управления запасами всех наименований товаров выражаются формулой:

С = К i (М 1) >

где К i , - годовые издержки управления запасами товаров, руб.

Выбор того или иного метода управления запасами зависит от многих факторов, в частности от условий производства, форм товароснабжения, уровня издержек управления запасами, характера спроса на товар, от формы учета состояния запасов, способа обработки ин­формации.

Устойчивость любой работы системы управления за­пасами усиливается введением в нее резервного запаса, так как не все параметры, характеризующие спрос в будущем периоде, известны и определены.

Задача определения оптимального размера резерв­ного запаса решается путем отыскивания вероятности того, что спрос в будущем периоде окажется выше за­данного уровня. Поэтому любая система управления запасами непосредственно связана с прогнозом прода­жи.

Важное значение в рыночной экономике имеют воп­росы, связанные с регулированием товарных запасов в оптовых и розничных торговых предприятиях.

Основное назначение товарных запасов в оптовом предприятии - обслуживать потребности в товарах сво­их покупателей. В розничных торговых предприятиях необходимо обеспечивать устойчивое предложение то­варов с учетом покупательского спроса. Причем пред­ложение товаров должно быть выражено в виде сфор­мированного ассортимента для данного типа торгового предприятия.

Следовательно, ассортимент товаров как в оптовом предприятии, так и в магазине определенного типа, яв­ляется исходным, отправным моментом для создания товарных запасов.

В соответствии с ассортиментными перечнями оптовой базы, магазина должны образовываться и товар­ные запасы, идентичные по своей структуре. Их необ­ходимо возобновлять путем регулируемого завоза това­ров.

Товарные запасы в опте и в магазинах должны слу­жить реальным предложением товаров, обеспечиваю­щими их бесперебойную продажу как оптовым покупа­телям, так и населению. В ходе реализации товарные запасы расходуются и взамен выбывающих должны завозиться новые, соразмерные по своей структуре и ко­личеству, необходимому ассортименту. В противном случае нарушается устойчивость сформированного ас­сортимента и создаются неблагоприятные условия, след­ствием которых будет являться недополучение прибы­ли предприятием, ухудшение обслуживания оптовых покупателей и населения.

Управление товарными запасами всегда имеет целью их оптимизацию, т. е. обеспечение торговой организа­ции товарами в таком ассортименте и в таких количе­ствах, которые максимально соответствуют предвиди­мому спросу. Следовательно, и этой важнейшей управ­ленческой функции предшествует изучение и прогнози­рование возможностей рынка. Управлять товарными запасами - это значит планировать определенный объем и структуру запасов в соответствии с поставленными перед торговой организацией целями и контролировать, чтобы товарные запасы постоянно отвечали установ­ленным критериям. Управление должно быть система­тическим. Иными словами, должен быть предусмотрен некий организационный механизм, который сам по себе обеспечивал бы поддержание нужных товарных запа­сов. Вмешательство руководителя должно требоваться лишь тогда, когда этот механизм почему-либо не сра­батывает, а также в исключительных случаях, кото­рые не могли быть заблаговременно предусмотрены си­стемой и программой.

В практике торговли величину товарных запасов, которые необходимо иметь, определяют несколькими способами:

Как отношение товарного запаса на определен­ную дату к объему реализации на ту же дату за некото­рый предшествующий период. Обычно это отношение рассчитывают на начало месяца, но некоторые органи­зации предпочитают оперировать этим показателем, рассчитанным на конец месяца.

Как число недель торговли, на которое хватит данного запаса. Исходными данными служит известная (или намеченная) товарооборачиваемость. Например, на предстоящее полугодие (27 торговых недель) плани­руется трехкратная оборачиваемость запасов. Отсюда запас рассчитывают путем деления 27:3; следователь­но, необходимо постоянно иметь запас, которого хва­тит на 9 недель торговли. Теперь прогнозируется объем реализации на предстоящие 9 недель, и отсюда получа­ют потребные товарные запасы к началу периода.

Учет товарных запасов должен быть налажен и в физическом выражении - в штуках, единицах, мас­сах, упаковках. Необходимо также уметь управлять этими физическими запасами. Ведь потребитель поку­пает упаковки, штуки, массы и объемы. Запас должен быть сбалансирован, чтобы потребитель мог приобрес­ти нужные ему товары в удобном виде (расфасовке, упа­ковке). Учет физического товародвижения, сбор инфор­мации о продаже конкретных наименований товаров значительно сложнее, нежели получение данных в сто­имостных показателях. Между тем руководителям тор­говли просто необходимо знать, какие фасоны, разме­ры, расцветки пользуются спросом, а какие не идут. В мелких магазинах сбор подобных данных не представ­ляет труда. На крупных розничных предприятиях с их чрезвычайно широким ассортиментом и огромными то­варными массами необходимо предусматривать специ­альные - иногда весьма сложные - системы сбора та­кой информации.

Непременной предпосылкой управления товарными запасами является учет реализации по возможно более дробным товарным группам. Основным техническим средством решения этой задачи является применение, например, в узлах расчета магазинов таких контрольно-кассовых машин, которые могут аккумулировать и вы­давать расчлененные итоги (во многих крупных мага­зинах кассовые аппараты соединены с той или иной ЭВМ, образуя внутримагазинную АСУ, в число функ­ций которой входит и управление товарными запаса­ми). Современные контрольно-кассовые машины спо­собны выдавать весьма детализированную информацию. Скажем, реализацию мужских рубашек можно регистрировать (а затем ее можно обобщать и анализировать) раздельно по таким категориям: вид ткани (3 призна­ка), цена (4 признака диапазона цен), фасон (3 призна­ки), цвет и пр. Каждый признак вводится нажатием соответствующей клавиши кассового аппарата. Мага­зины, где ассортимент очень широк, часто таким спо­собом регистрируют реализацию особенно быстро обо­рачивающихся и важных для них товаров. Детализи­рованный учет продажи остального ассортимента осу­ществляется с помощью отрывных перфорированных и других специализированных товарных ярлыков. Ана­логичные системы управления предполагаются и для оптовых баз. Чтобы управлять товарными запасами, необходимо в любой момент времени точно знать вели­чину текущих товарных запасов в стоимостном выра­жении. На предприятиях, торгующих легковыми авто­мобилями, мебелью, бытовыми электроприборами дли­тельного пользования и другими дорогими товарами, достаточно точные данные о текущих товарных запа­сах руководители могут получить из книг и докумен­тов бухгалтерского учета. Но универсальные магази­ны, розничные предприятия с преимущественно продо­вольственным ассортиментом, галантерейные магазины не в состоянии вести столь оперативный и подробный учет. Их чрезвычайно широкий и разнообразный ас­сортимент сделал бы обширные бухгалтерские опера­ции неоправданно трудоемкими и дорогостоящими. По­этому они вынуждены время от времени производить инвентаризацию товарных запасов, т. е. фактически пересчитывать, перевешивать, перемерять все имеющи­еся запасы товаров. Это процедура очень дорогая и тре­бующая много времени. В результате инвентаризацию проводят сравнительно редко, а текущие товарные за­пасы определяют, исходя из данных последней инвен­таризации и данных бухгалтерского учета за последую­щий период. По результатам инвентаризации нетрудно определить ориентировочный объем реализации за пе­риод между двумя инвентаризациями:

Товарные запасы по данным предыдущей инвента­ризации + товары, закупленные в период между ин­вентаризациями -товарные запасы по данным пос­ледней инвентаризации = объему реализации + поправ­ки (уценка товаров, потери и хищения).

Исходя из наличия этих «поправок» результаты та­ких расчетов будут только ориентировочными.

Здесь следует подчеркнуть, что стоимостный учет чрезвычайно важен, и он ни в коей мере не может быть заменен учетом в физическом выражении - чрезвы­чайно эффективным инструментом. Оба вида учета дают возможность:

Выявить, какие именно наименования товара, то­варные группы и целые категории товара пользуются наибольшим спросом. Это позволяет принимать обо­снованные решения о заказе дополнительных партий товара или, напротив, об исключении товара из ассор­тимента;

Оптимизировать вложения капитала в товарные запасы. Следствием слишком больших запасов являет­ся уменьшение товарооборачиваемости, оборачиваемо­сти капитала и, стало быть, уменьшение прибыли.

Кроме того, это повышает и издержки обращения, так как хранение товаров требует определенных зат­рат;

Повысить обоснованность решений, принимаемых относительно закупки товаров. Зная, какими товарами предприятие располагает в данное время, и обладая информацией о темпах реализации различных наиме­нований и разновидностей товаров, о спросе на них, коммерсанты имеют базу, на которой могут основывать свои решения относительно оптимизации ассортимен­та.

В принципе контроль за физическим товародвиже­нием построен на тех же основах, что и за товародви­жением в стоимостном выражении. Он предусматрива­ет наличие списка или перечня всех товаров, входя­щих в ассортимент. С позициями этого списка и сопос­тавляются данные о реализации тех или иных товаров.

В списке (а это, в сущности, не что иное, как документационная модель ассортимента) приводятся необходи­мые объемы запасов по каждой позиции и товарной группе, пороговый уровень (при уменьшении запаса до этого уровня необходимо заказывать товар для попол­нения запаса), сроки поставки, темпы реализации и другие сведения.

ЭВМ оказывает неоценимую помощь в управлении товарными запасами как в отдельных предприятиях, так и в масштабе целой торговой фирмы.

2 февраля 2015

Такой бизнес-процесс, как управление товарными запасами, является важнейшей составляющей деятельности любого предприятия торговой сферы. Связано это в первую очередь с тем, что избыточный, чрезмерный товарный запас требует как повышенных расходов на складское обслуживание, так и, что намного более важно, значительного его финансирования.

Денежные средства, замороженные в товарных остатках, могут и должны приносить прибыль – так считает абсолютное большинство финансовых директоров и владельцев предприятий товарного бизнеса. Однако их оптимизация – грамотное управление товарными запасами – непростая задача, требующая и достаточной квалификации сотрудников финансового департамента, и слаженной продуманной работы всего персонала складского комплекса.

Зачастую менеджеры компании успешного высокомаржинального бизнеса далеко не сразу замечают это «слабое место» в работе подконтрольного им предприятия. Несовершенство ли учетной системы становится тому причиной, или простое нежелание топ-менеджмента и владельцев увидеть и признать очевидное – в итоге не имеет принципиального значения. Важно то, что на определенном этапе развития бизнеса управление товарными запасами становится той задачей, без решения которой успешное достижение поставленных перед торговым предприятием целей может оказаться под угрозой.

Особенно заметной ситуация с избыточными товарными запасами становится в тех компаниях, которые получают товар по заключенным контрактам со значительным временным лагом. Например, на предприятиях, продающих товары импортного производства. Длительное время, которое в российских условиях занимает процедура таможенной очистки (т.н. «растаможивания), заметно увеличивает срок поставки товаров для перепродажи. Кроме того, еще более значительный вклад в увеличение этого параметра вносит срок доставки груза морским транспортом из стран дальнего зарубежья (например, из Китая).

Какие могут быть пути решения означенной задачи (оптимизация товарных запасов торгового предприятия)?

Представляется, что работу в этой области можно разделить на два уровня. На одном из них (назовем его «микро-уровень») можно говорить о вопросах, связанных с оптимизацией процедур обработки заказа всеми задействованными сотрудниками предприятия– от его оптовых «сэйлов» до персонала складского комплекса. В данной публикации мы не будем касаться задач микро-уровня – варианты их решения представляются вполне очевидными. Мы подробно рассмотрим то, каким образом можно оптимизировать товарные остатки предприятия сферы торговли на макро-уровне – с использованием механизмов системы бюджетного управления.

При решении задач этой области нам предстоит организовать управление товарными запасами так, чтобы в заказах поставщикам учитывались запланированные отгрузки клиентам. Иными словами, план закупок должен формироваться на основе бюджета продаж и товарных остатков. Кроме того, при его создании должен учитываться ряд дополнительных факторов, в числе которых, например, необходимый предприятию страховой запас по стратегически важным товарным позициям.

Очевидно, что процедура формирования рассматриваемого бюджета закупок не может быть обособленной – она должна быть встроена в действующую на предприятии систему бюджетного управления. Он должен стать одним из операционных бюджетов компании, который будет формироваться на основе бюджета продаж. Здесь и далее под бюджетом продаж мы будем понимать доходную часть бюджета доходов и расходов предприятия , т.е. запланированные отгрузки товаров конечным покупателям. Допустим, компания для автоматизации своей деятельности использует прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». В этом случае создание схемы, в которой «Бюджет закупок» будет формироваться означенным выше способом, становится возможным.

Для иллюстрации описываемого подхода к управлению товарными запасами торгового предприятия рассмотрим ситуацию на примере компании «Мебель», структура которой была описана ранее (см публикацию «Формирование финансовой структуры предприятия»):

Рис.1 Управление товарными запасами торгового предприятия. Финансовая структура компании «Мебель»

Предположим, что за некоторое время до начала нового финансового года все продающие подразделения (Центры Прибыли холдинговой структуры из нашего примера – ДП Мск, ДП Южный регион и ДП СПб) разработали бюджеты доходов и расходов (БДР) своего департамента на первый квартал нового года. Мы говорили выше, что в данном случае нас будет интересовать только доходная часть БДР, т.е. планируемые товарные отгрузки. Для того, чтобы рассчитать требуемое к поставке в течение первого квартала количество товара (Бюджет закупок на 1кв), необходимо учесть ряд параметров. Для каждой позиции формула будет выглядеть следующим образом:

Пкв = Окв – Ост.н – Тп + Сз , где

Пкв – к-во, которое необходимо поставить в течение 1кв;

Окв – к-во, запланированное в БДР к отгрузке в 1кв;

Ост.н – складской остаток на начало 1кв;

Тп – товары в пути на момент формирования бюджета закупок;

Сз – страховой товарный запас по ключевым номенклатурным позициям.

Очевидно, что формула справедлива для любого периода планирования (не только для 1кв, как в нашем примере). Если предприятие для автоматизации бюджетного управления применяет программу «АстроСофт: бюджетирование», то большую часть настройки данного расчетного бюджета можно выполнить, используя встроенный функционал системы. В терминах рассматриваемой программы бюджет доходов и расходов из нашего примера будет влияющим бюджетом, а бюджет закупок – зависимым.

Начать следует с формирования расчетной статьи, соответствующей поставленной задаче. Данная статья может называться, например, «Товары для перепродажи». Она будет использоваться при создании расчетного бюджета «Бюджет закупок». Все расчетные статьи системы хранятся в одноименном справочнике:

Рис.1 Управление товарными запасами торгового предприятия; прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Справочник «Расчетные статьи»

Ввод и редактирование новой расчетной статьи производится в специальном диалоговом окне:

Рис.2 Управление товарными запасами торгового предприятия; прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Ввод и настройка новой расчетной статьи

Кроме этого, в систему необходимо ввести новый элемент «Бюджет закупок», статья которого («Товары для перепродажи») будет формироваться по означенной выше формуле. Для добавления нового бюджета используется соответствующее диалоговое окно:

Рис.3 Управление товарными запасами торгового предприятия; прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Карточка бюджета

В поле «Наименование» вводится название бюджета. В нашем примере – «Бюджет закупок». На вкладке «Статьи бюджета» указываются статьи, которые входят в данный бюджет. Выбираются из справочника «Бюджетные статьи»; для нашего примера – статья «Товары для перепродажи». На вкладке «ЦФО и ответственные» назначаются ЦФО и ответственные в организациях для данного бюджета:

Рис.4 Управление товарными запасами торгового предприятия; прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Карточка бюджета, вкладка «ЦФО и ответственные»

В разделе «Бюджеты ЦФО» указываются организации, в бюджетной структуре которых есть данный бюджет (например, Центры Прибыли холдинговой структуры из нашего примера – ДП Мск, ДП Южный регион и ДП СПб), а также ЦФО, ответственный за данный бюджет (например, Отделы поставок бюджетируемых организаций). В столбце «Ответственный» указывается пользователь, ответственный за бюджет в данном ЦФО. Это могут быть, например, продукт-менеджеры соответствующих товарных направлений («Спальные гарнитуры» и «Гостиные комнаты» из нашего примера).

В разделе «Доступные статьи» для текущей организации и ЦФО устанавливаются бюджетные статьи, которые войдут в данный бюджет, а также указывается характер связи между ними. Статьи, которые связаны с данным бюджетом, могут влиять на него или, наоборот, зависеть от него, т.е быть влияющими или зависимыми. В нашем примере влияющая статья «Отгрузка товаров» из «Бюджета доходов и расходов» будет участвовать в формировании зависимой статьи «Товары для перепродажи» из «Бюджета закупок». Характер связи обозначается соответствующими знаками:

Рис.5 Управление товарными запасами торгового предприятия; прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Карточка бюджета, обозначение зависимых и влияющих статей

На этом установку связи между зависимой статьей «Бюджета закупок» и влияющей «Бюджета доходов и расходов» можно считать завершенной. Для того, чтобы при расчете бюджета из нашего примера были учтены остальные элементы формулы (складской остаток на начало квартала, страховой запас и товары в пути), необходимо провести более глубокую настройку системы – потребуется учесть специфику логистической схемы. В результате менеджеры получат возможность заметно упростить управление товарными запасами подконтрольного им предприятия, – в «Бюджете закупок» будут учтены все необходимые факторы.

После того, как «Бюджет закупок» будет сформирован, наступает этап его разбиения на транспортные партии. Здесь также все зависит от специфики используемой компанией логистической схемы. Например, при анализе может выясниться, что для предприятия выгодней организовать доставку морским путем, а не автомобильным транспортом, который намного дороже. В этом случае необходимо учесть, что значительная часть денежных средств окажется замороженной в слагаемом «Товары в пути», поскольку время доставки морем намного больше, чем наземным транспортом. После внимательного и всестороннего анализа схемы транспортировки компания сможет определить вариант, наиболее приемлемый для бизнеса.

Управление товарными запасами торгового предприятия – весьма сложный процесс, который без использования специализированного программного обеспечения становится более трудоемким. В том же случае, если при подготовке бюджета закупок применяется АИС компании, его формирование становится несложной автоматизированной процедурой. А поскольку подготовка данного операционного бюджета будет встроена в общую систему бюджетного управления предприятием, данная система станет более гибкой, более адаптированной под меняющиеся внешние условия. Это позволит компании успешно развиваться вне зависимости от того, на каком именно рынке она осуществляет свою деятельность.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт

Введение3

1. Теоретические аспекты управления товарными запасами. 5

1.1. Сущность и роль товарных запасов. 5

1.2. Методы управления товарными запасами. 10

1.3. Прогнозирование в управлении товарными запасами. 13

2. Управление товарными запасами на предприятии ОАО «Кристалл». 20

2.1. Общая характеристика предприятия20

2.2. Характеристика рынка сбыта алкогольной продукции. 36

2.3. Анализ управления товарными запасами на ОАО «Кристалл». 37

3. Разработка системы управления товарными запасами на ОАО «Кристалл». 44

3.1. Планирование оптовой продажи товара44

3.2. Анализ хозяйственных связей с покупателями товаров. 47

3.3. Анализ методов оптовой продажи товаров, примененных на предприятии. 57

3.4. Мероприятия для улучшения управления товарными запасами на ОАО «Кристалл». 68

Заключение72

Литература74

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в условиях перехода к рыночным отношениям, оптовой торговле приходится по новому организовывать свою коммерческую деятельность, расширять сферу договорных отношений с поставщиками и изготовителями товаров, повышать эффективность и действенность товарных запасов, создавать новые коммерческие структуры по изучению и прогнозированию покупательского спроса, используя при этом опыт зарубежного маркетинга, а также усиленно заниматься рекламно-информационной деятельностью, участвовать в работе товарных бирж, в оптовых ярмарках, в выставках-продажах и в выставках-просмотрах новых и лучших изделий.

Оптовая торговля включает в себя любую деятельность по продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или профессионального использования. Оптовые торговцы помогают производителям эффективно доставлять товары множеству розничных торговых предприятий и промышленным потребителям в любой части страны. Оптовики выполняют много разных функций, включая деятельность по сбыту и стимулированию, закупки и формирование товарного ассортимента, разбивку крупных партий товара на мелкие, складирование, транспортировку, финансирование, принятие риска, предоставление информации о рынке и услуг по управлению и консультационных услуг. Всех оптовиков можно разделить на четыре группы. Оптовики-купцы приобретают право собственности на товар. Их можно дополнительно подразделить на оптовых торговцев с полным циклом обслуживания (торговцы оптом, дистрибьюторы товаров промышленного назначения) и оптовых торговцев с ограниченным циклом обслуживания (оптовики, торгующие за наличный расчет без доставки товара, оптовики- коммивояжеры, оптовики-организаторы, оптовики-консигнанты, сельскохозяйственные производственные кооперативы и оптовики-посылторговцы). Агенты и брокеры не приобретают права собственности на товар, а получают комиссионное вознаграждение за содействие купле-продаже. Оптовые отделения и конторы производителей — это подразделения фирм, не являющихся предприятиями оптовой торговли, подразделения, созданные для того, чтобы обходиться без п

ривлечения услуг профессиональных оптовиков.

Оптовая торговля — самостоятельная отрасль экономики. Прогрессивно мыслящие оптовые торговцы постоянно приспосабливают свои услуги к конкретным нуждам целевых потребителей и изыскивают пути и способы сокращения издержек по ведению дел.

Цель дипломной работы - разработать практические рекомендации по совершенствованию управления товарными запасами.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи: раскрыты теоретические аспекты управления товарными запасами; проведен анализ управления товарными запасами на ОАО «Кристалл»; разработана система управления товарными запасами.

Объектом исследования работы является ОАО «Кристал».

Предметом исследования является управление товарными запасами на предприятии.

При написании дипломного проекта, были изучены и проанализированы нормативные акты, труды ведущих теоретиков менеджмента, а также материал на страницах Интернет.

Структура и объем работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы; содержит 9 таблиц, 5 рисунков. Общий объем работы - 76 страниц машинописного текста. Список использованной литературы включает 36 наименований.

1. Теоретические аспекты управления товарными запасами

1.1. Сущность и роль товарных запасов

Торговля - это вид предпринимательской деятельности, где объектом действия является товарообмен, купля-продажа товаров, а также обслуживание покупателей в процессе продажи товаров, их доставки, хранения и подготовки к продаже.

Различают два основных вида торговли - оптовую и розничную. Основания для такой классификации содержатся в нормах гражданского и налогового законодательства.

Предприятия оптовой торговли реализуют товар юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям, приобретающим товар для последующей перепродажи, а также организациям, закупающим товар (сырье, комплектующие) для производства иной продукции, то есть товар передается для использования в предпринимательской деятельности или в иных целях, не связанных с личным (семейным, домашним и т.д.) использованием. Отношение продавца и покупателя товара в данном случае чаще всего оформляются договорами поставки.

В соответствии с положениями классификатора оптовая торговля включает деятельность по продаже товаров розничным торговцам, промышленным, коммерческим, учрежденческим или профессиональным пользователям или же другим оптовым торговцам. Под розничной торговлей подразумевается деятельность по продаже товаров для личного потребления или домашнего использования.

Важнейшая задача оптовой торговли - планомерно регулировать товарное предложение в соответствии со спросом. Объективная возможность успешно решить эту задачу обусловлена промежуточным положением оптовой торговли: в ней концентрируется значительная часть товарных ресурсов, что позволяет не ограничиваться операциями пассивного характера, а активно влиять на сферу производства, розничную торговлю и через неё - на сферу потребления.

Оптовая торговля как никакое другое звено, связанное с реализацией товаров, способна активно регулировать региональные и отраслевые рынки за счёт накопления и перемещения товаров. Это направление работы и должно занять определяющее место во всей её деятельности. Оптовые предприятия призваны совершенствовать звенность товародвижения, развивать централизованную поставку и кольцевой завоз товаров. В настоящее время наряду с положительным в деятельности оптовых предприятий имеются существенные недостатки. Нередко не соблюдаются сроки поставки товаров, нарушаются договорные обязательства по объёму, ассортименту и качеству поставляемых товаров.

От работы оптовой торговли во многом зависит эффективность функционирования всего народнохозяйственного комплекса, сбалансированность внутреннего рынка, удовлетворение растущих потребностей людей. В новых условиях хозяйствования сфера оптовой торговли будет значительно расширена. Усиление роли товарно-денежных отношений связано не только с развитием оптовой торговли предметами потребления, но и с переходов к оптовой торговле средствами производства. Эти две формы становятся важнейшими каналами планомерного движения материально-технических и товарных ресурсов.

Основной показатель хозяйственной деятельногти предприятий и организаций оптовой торговли - оптовый товарооборот. Он представляет собой продажу товаров народного потребления и производственного назначения для последующей реализации населению, а также поставку для внерыночных потребителей и экспорта. Оптовый товарооборот отражает переход товаров из сферы производства в сферу обращения и их движение внутри сферы обращения. Его объём, структура, виды и формы товародвижения предопределяют другие важнейшие показатели хозяйственной деятельности.

Целью анализа товарооборота является оценка положения оптового предприятия на рынке и объёма данного вида деятельности с позиции получения необходимой прибыли. Высшей, основной целью деятельности любого предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли. Однако предприниматели, менеджеры и владельцы предприятий на определённом этапе ставят задачу достичь промежуточной цели, обеспечить безубыточную работу, сократить или завоевать большую долю на рынке, обеспечить максимальный рост показателей и т.п. Каждая из этих промежуточных целей всегда выступает средством для достижения основной (главной) цели. Такой подход является типичным во многих сферах торговли, в том числе и в оптовом звене.

В процессе анализа оптового товарооборота предприятия решают целый ряд задач и оценивают их с позиции достижения поставленных целей. Множество таких задач целесообразно разделить на две группы:

Задачи, связанные с реализацией;

Задачи, связанные с закупками товаров и услуг.

Для осуществления беспрерывного процесса товарного обращения необходимые определенные запасы товаров. Товарный запас - это совокупность товарной массы, которая находится в сфере обращения и предназначена для продажи. Товарные запасы выполняют определенные функции:

Обеспечивают непрерывность расширенного производства и обращения, в процессе которых происходят их систематическое образование и расходования;

Удовлетворяют платежеспособный спрос населения, поскольку являются формой товарного предложения;

Характеризуют соотношения между объемом и структурой спроса и товарного предложения.

Необходимость образования товарных запасов предметов потребления вызвана следующими причинами:

Непрерывностью процессов обращения;

Сезонностью производства и потребление;

Неравномерностью размещения производства и районов потребления;

Непредвиденными колебаниями спроса и ритма производства;

Необходимостью преобразования производственного ассортимента в торговый;

Необходимостью образования страховых резервов,

Другими причинами.

При учете и планировании товарных запасов используются абсолютные и относительные показатели. Абсолютная величина товарных запасов может быть выражена в натуральных или в стоимостных единицах. Абсолютная величина товарных запасов - величина непостоянная. Она все время изменяется в зависимости от поступления и продажи товаров. Поэтому при анализе и планировании большое значение имеет сопоставление товарных запасов с товарооборотом. С этой целью товарные запасы выражаются в днях. Этот показатель - относительный, он характеризует величину товарного запаса, который находится на предприятии торговли на определенную дату, и показывает, на сколько дней торговли хватит товарных запасов.

Размеры товарных запасов непосредственно связаны со скоростью обращения товаров. При неизменном объеме товарооборота ускорения оборотности товаров приводит к снижению товарных запасов, и, наоборот, замедления оборотность требует большей массы товарных запасов.

Ускорение времени обращения товаров имеет большое значение: повышает экономическую эффективность всего общественного производства, влияет на темпы воспроизведения, являясь вместе с тем важным условием повышения рентабельности торговой деятельности предприятия.

Оборотность товаров можно ускорить только за счет усовершенствования всей торгово-коммерческой и экономической работы предприятия. Это требует глубокого понимания влияния разнообразных факторов на формирование товарных запасов.

Одни из этих факторов ускоряют скорость обращения товаров и благодаря этому объективно уменьшают необходимую величину запасов, другие, наоборот, замедляют скорость товарного обращения и благодаря этому увеличивают размер запасов. Зная это, можно обнаружить резервы ускорения оборотности запасов предприятия, снизить затраты на образование и хранение товарных запасов.

К основным факторам, которые влияют на оборотность и величину товарных запасов, относятся следующие.

Соотношения между спросом и предложением товаров. В условиях, когда спрос населения превышает предложение товаров, резко ускоряется их оборотность, товарооборот осуществляется с меньшими товарными запасами. По мере увеличения предложения товаров, насыщения рынка, наблюдается некоторое замедление скорости обращения товаров. Изучения спроса населения - одно из условий, которые оказывают содействие нормализации товарных запасов;

Сложность ассортимента товаров. Время обращения товаров сложного ассортимента, как правил, намного превышает время обращения товаров простого ассортимента;

Организация и частота завоза товаров. Чем чаще завозятся товары в магазин, тем с меньшими товарными запасами можно выполнить план товарооборота. В свою очередь частота завоза зависит от местонахождения торговых предприятий, условий транспортирования, размещения производственных предприятий. Чем ближе размещенные промышленные предприятия или оптовые базы к районам потребления, тем чаще вырабатывается завоз товаров, тем менее времени расходуется на их доставку. Высокая частота завоза характерна для товаров, которые быстро портятся;

Потребительские свойства товаров. Они или уменьшают, или увеличивают время оборота.

Ритмичность поступления товаров в течение квартала и месяца, порядок завоза товаров.

На обращение товаров влияет и великое множество других факторов: организация рекламы и продажи товаров, транспортные условия, состояние материально-технической базы, особенности фасования товаров и т.п. Важное значение имеют квалификация кадров и уровень руководства сложным торговым процессом, организация работы и т.п.

1.2. Методы управления товарными запасами

Оптовая торговля играет существенную роль в системе экономических связей между районами страны, отраслями производства, изготовителями товаров и розничной торговлей. Осуществляя хозяйственные связи с промышленностью и сельским хозяйством, оптовая торговля выступает в качестве заказчика товаров народного потребления, в её функции входят закупка и завоз товаров от предприятий-изготовителей. Следует отметить, что она призвана активно вовлекать в товарооборот местные товарные ресурсы и проводить децентрализованные закупки товаров из различных источников. Организуя завоз товаров, торговля контролирует, соблюдает ли промышленность договорные обязательства по поставкам товаров соответствующего ассортимента и качества, строго в обусловленные сроки. На складах оптовых предприятий закупленные товары разбраковываются, уцениваются в случае их несоответствия запросам покупателей, снижения потребительских качеств.

Оптовая торговля может и должна активно влиять на объём и ассортимент производимой продукции, требовать замены выпуска товаров, не пользующихся спросом, на товары, потребности в которых удовлетворяются не полностью, добиваться улучшения качества и расширения ассортимента изделий. Оптовая торговля имеет право прекращать приёмку и возвращать промышленности товары низкого качества, что заставляетпромышленные предприятия улучшать их потребительские свойства.

Чтобы целеноправлено воздействовать на изменение торговой конъюнктуры, оптовая торговля должна обладать данными о состоянии и перспективных изменениях ситуаций на отраслевых и региональных рынках, исследовать и прогнозировать спрос населения, иметь представление о возможностях поставщиков.

Роль оптовой торговли предусматривает её активное участие в обеспечении устойчивой реализации товаров потребителям. Предприятия оптовой торговли контролируют полноту ассортимента в магазинах обслуживаемой зоны, добиваясь постоянного наличия в продаже товаров, имеющихся на складах, участвуют совместно с промышленностью в рекламных мероприятиях, организуют перепродажу излишне закупленных магазинами товаров в другие районы, где на них имеется спрос.

Под управлением товарными запасами понимается система мероприятий, направленных на установление и поддержание оптимального объема и структуры запасов для бесперебойного снабжения розничной торговой сети товарами в необходимом количестве и ассортименте.

Основная задача управления товарными запасами — не допустить перебоев в товароснабжении и избежать затоваривания. При этом необходимо ускорять оборачиваемость товарных запасов, сокращать издержки на их формирование и хранение. Управление товарными запасами на оптовых складах предусматривает:

Нормирование товарных запасов;- оперативный учет запасов и контроль за их состоянием;- регулирование товарных запасов.

Нормирование товарных запасов осуществляется различными методами (опытно-статистический метод, метод технико-экономических расчетов, экономико-математическое моделирование и др.).

Оперативный учет и контроль за состоянием товарных запасов — важный элемент коммерческой работы с товарами на торговых складах.

На торговых складах оборачиваются десятки и сотни тысяч наименований товаров. Поэтому наладить систематический учет и контроль за каждой ассортиментной позицией дело сложное, особенно если это делается ручными или маломеханизированными способами. Большая номенклатура товаров на оптовых складах и вследствие этого огромные информационные потоки настоятельно требуют широкого использования компьютерной техники и технологии. Для этой цели необходимо создавать АСУ товарными запасами, использование компьютерной технологии позволяет ежедневно обеспечить коммерческих работников достоверной информацией об отклонениях запасов от нормативов по товарным группам, подгруппам, видам и разновидностям товаров.

На основе полученной информации о состоянии товарных запасов (отклонениях от нормативов) проводится их оптимизация и регулирование, т. е. принимаются и реализуются коммерческие решения по их нормализации. Вообще, отклонение товарных запасов от установленных нормативов в коммерческой работе нежелательно. Заниженные товарные запасы могут привести к дефициту товаров, перебоям в товароснабжении розничной торговой сети. Сверхнормативные товарные запасы приводят к замедлению товарооборачиваемости, увеличению товарных потерь, ведут к перегрузу складских площадей, ухудшению финансовых показателей. Поэтому нормализация товарных запасов является первостепенной задачей коммерческих работников.

Например, при снижении уровня товарных запасов коммерческий аппарат должен принять меры по дополнительной товарной закупке данных товаров, усилению контроля за выполнением поставщиками своих договорных обязательств и т. п. При возникновении сверхнормативных товарных запасов— осуществить меры по их уменьшению (ликвидации). К этим мерам, в частности, можно отнести:

Сокращение завоза от поставщиков данных товаров;

Активизацию их продажи (путем организации выставок-продаж, ярмарок, базаров и т. д.). Проведение широких рекламных мероприятий;

Маневрирование товарными запасами внутри оптовой фирмы (перемещение их от одних предприятий к другим), перемещение товарных запасов на региональном уровне через дилеров;

Усиление воздействия на предприятия промышленности — с целью улучшения качества товаров, обновления их ассортимента и др.;

Проведение работы по снижению цен, доступных для большинства населения;

Промышленную переработку некоторых продовольственных и непродовольственных изделий, пользующихся слабым спросом населения и т. д.

1.3. Прогнозирование в управлении товарными запасами

Одним из наиболее существенных факторов, определяющих эффективность операционных расходов, а также уровень организации менеджмента для предприятий, является размер товарных запасов. Сегодня, в силу ряда объективных причин, для большинства предприятий добиться полного отсутствия товарных «излишеств» не представляется возможным. И если от запасов нельзя избавиться, то ими необходимо управлять.

Новая философия снабжения. Передовая практика внедрения системы JIT показала, что понятие «точно в срок» гораздо шире, чем обыкновенное сокращение товарных запасов. Современный наиболее прогрессивный опыт менеджмента в области организации снабжения и сбыта был основан на диалектическом развитии четырех принципиальных элементов:

Статистический контроль процессов (SPC). Этот подход, по сути, и явился первоначальным прообразом JIT и был принят на вооружение компаниями уже сразу после Второй Мировой войны. Данная концепция была основана на организации такой системы контроля на предприятии, которая исключает наличие «входящего» брака на всех этапах производства и, как результат, отсутствие дефектов на «выходе». Современные компании не могут полностью соответствовать принципам системы «точно в срок», если поставщики (как внешние, так и внутренние) допускают даже незначительный процент бракованных изделий.

Метод статистического контроля процессов был основан на так называемой «идее отсутствия дефектов», сформулированной Филиппом Кросби (Philip Crosby), который утверждал, что «качество свободно».

Комплексное управление качеством (TQM). Концепция комплексного или тотального управления качеством появилась примерно в конце 70-х - начале 80-х годов как логическое продолжение SPC и была основана на необходимости повышения качества всех компонентов (факторов) производства. Применение методов TQM требовало повышения всех качественных показателей производства и сервиса, а не только устранения дефектов сырья и выпускаемой продукции.

Научное обоснование метода комплексного (тотального) управления качеством связывают с именем того же Кросби и его единомышленников Деминга и Джурана, которые считали, что контролировать необходимо не качество продукта, а качество организации производства. При таком подходе каждый сотрудник должен отвечать за повышение качества на собственном технологическом участке. Они также считали, что внедрение принципов TQM должно избавить компании от необходимости содержать огромные отделы технического контроля (ОТК).

Реинжиниринг бизнес процессов (RBP). На рубеже 80-90-х гг. философия TQM была дополнена новым комплексным понятием в менеджменте корпораций, который получил название RBP. Концепция реинжиниринга была основана на допущении о возможности и необходимости перманентного совершенствования всех бизнес-процессов, включая и управление запасами. Основным методом RBP стал процесс постоянной оптимизации, а главными целями - обеспечение максимальной экономии расходов и полное уничтожение непроизводительного труда (NVA). Несмотря на относительную молодость метода RBP, большинство идей, положенных в его основу, известны экономистам уже не первое десятилетие.

Само понятие реинжиниринга бизнес-процессов и его принципы были впервые сформулированы в статьях, опубликованных в 1990 г. Хаммером (Hammer) и его коллегами Давенпортом и Шортом (Davenport and Short).

Тотальное управление деньгами (TCM). С середины 90-х и до сегодняшних дней самой передовой концепцией в области менеджмента является концепция ТСМ, которая основана на приоритете денежных потоков над всеми остальными объектами управления. Но это не означает, что SPC, TQM и RBP «больше ни на что не годны»: данные элементы не утратили своей актуальности, а стали всего лишь средствами в обеспечении процесса тотального управления деньгами. Система «точно в срок» также стала одной из составляющих ТСМ. Отныне философия управления запасами должна быть подчинена не качеству или оптимальности, или «удовлетворению запросов клиентов» и т. д., а только увеличению реального дохода. Другими словами компании, принявшие на вооружение ТСМ-подход, должны выпускать не качественный продукт, а тот, который обеспечивает максимальную прибыль во времени. Еще одним важнейшим достижением ТСМ стала окончательная «победа прибыли над маркетингом». Сегодня наиболее прогрессивные компании наконец-то поняли, что маркетинг должен быть подчинен финансовым целям увеличения дохода, а не наоборот.

Отцом концепции тотального управления деньгами по праву считается Альфред М. Кинг (Alfred M. King), который впервые дал научное обоснование метода ТСМ в своей книге Total Cash Management. Основная идея работы Кинга заключается в том, что в целях управления компанией предпочтение должно отдаваться денежным потокам.

Методы управления. Как мы уже сказали, одним из обязательных условий эффективного управления товарными запасами является учет влияния их размеров на денежные потоки компании. Условно все материальные расходы по обслуживанию запасов можно разделить на три большие группы:

Затраты, связанные с организацией закупок;- затраты, связанные с хранением;- убытки, связанные с неадекватностью наличия запасов.

Проблемы, связанные с управлением перечисленными расходами, могут быть решены на основе построения модели оптимального размера заказа (EOQ). Основным условием построения данной модели выступает разделение затрат на те, которые прямо пропорциональны размеру запасов, и те, которые находятся в обратной зависимости от количества накопленных ресурсов.

После того как будет установлен оптимальный уровень запасов, достаточно не сложно установить момент, в который необходимо сделать заказ. Этот момент будет определен при умножении дней изготовления и доставки товаров поставщиком на количество реализованных товаров за день. Полученное количество товаров представляет собой тот уровень запасов данной номенклатуры, при котором следует направить следующий заказ поставщику.

Решение данных простых задач в компаниях со значительной номенклатурой товаров (крупное производство, супермаркет и т. д.) невозможно без использования адаптированных ERP-систем управления товарными запасами.

Метод планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning или сокращенно ERP) позволяет при помощи внедрения специализированного программного обеспечения управлять товарными запасами с учетом динамики изменения всех факторов производства и с соблюдением общей стратегии и тактики развития компании. Пионерами в применении метода ERP стали такие всемирно известные компании-гиганты розничной торговли как Wаl-Mart, Dayton Hadson, Kmart. Это связано, в первую очередь, с тем, что данные компании имели наибольший удельный вес товарных запасов в общей структуре всех активов.

Вейн Худ (Wayn Hud), признанный авторитет в области идеологии организации розничной торговли еще в конце 80-х годов писал: «В конце 90-х компьютерные технологии подобные ERP разделят всех розничных торговцев на победителей и побежденных. Компании, которые не намереваются инвестировать средства в современные компьютерные технологии, даже если они переживают не лучшие времена, никогда не смогут стать победителями».

Поставщики. Эффективность управления товарными запасами компании во многом зависит от организации отношений со сторонними поставщиками. Крупные компании (а вслед за ними и более мелкие) в основном руководствуются «неоспоримым» девизом: «клиент всегда прав». Именно поэтому многие фирмы-потребители используют все возможные методы давления на своих поставщиков с целью снизить цены и улучшить обслуживание. Однако объективная взаимосвязь двух последних показателей, как правило, выражается следующим образом: чем выше качество, тем выше цены и наоборот.

Для того чтобы система «точно в срок», которая обещает компаниям значительную экономию операционных расходов, действительно заработала, необходимо приоритеты отдавать не ценам, а именно качеству и скорости поставок. При этом снижения цен необходимо добиваться не администрированием поставщиков, а за счет их экономической стимуляции. Для того чтобы поставщики действительно были заинтересованы "сбивать" цены не в ущерб качеству обслуживания, необходимо максимизировать размеры заказов и увеличивать сроки (историю) сотрудничества.

Таким образом, в целях экономии денежных средств, улучшения качества и увеличения скорости работы с поставщиками, последние должны восприниматься не как конкуренты или соперники, а как стратегические партнеры. Существует правило, что наибольшую экономию расходов по снабжению способно принести наименьшее количество поставщиков.

Учет и налоги. К сожалению не все виды бизнеса способны обходиться без запасов. Так, например, многие промышленные и производственные предприятия, в силу специфики своей деятельности, пока не могут обойтись без достаточного количества товарных запасов и (как следствие) расходов на содержание складских помещений и других сопутствующих затрат.

Так, если сам факт наличия или отсутствия товарных запасов не влияет на платежи по налогу на прибыль благодаря пресловутому п. 5.9 ЗУ «О налогообложении прибыли предприятий», то совершенно иначе дело обстоит с НДС. Отечественные предприятия-плательщики НДС, как правило, заинтересованы в накоплении, тех товарных запасов, которые сопровождаются налоговым кредитом в размере 20%. Такой налоговый кредит со стороны поставщика зачастую способен не просто перекрывать затраты по обслуживанию и хранению ТМЦ, но и приносить дополнительные выгоды за счет отсрочки в оплате части налоговых обязательств.

Немаловажное влияние материальные запасы способны оказывать и на балансовые показатели предприятия. В соответствии с п. 24 П (С)БУ 9 запасы отображаются в бухгалтерском учете и отчетности по наименьшей из двух оценок: первоначальной стоимости или чистой стоимости реализации. Это означает, что в случае роста рыночных цен на ранее приобретенные ТМЦ, их балансовая стоимость не будет изменяться, а в случае падения цен на аналогичные изделия предприятие будет вынуждено отобразить в финансовом отчете соответствующие убытки. Данное обстоятельство делает достоверность бухгалтерского учета «однобокой», а также позволяет менеджерам, заинтересованным «играть» на понижение акций в крупных компаниях, манипулировать финансовыми результатами.

В компаниях со значительными товарными запасами выбор того или иного способа отражения в бухгалтерском учете списания товаров позволяет весьма существенно корректировать конечные финансовые показатели как в финансовой, так и в налоговой отчетности.

Оценка выбытия запасов

При отпуске запасов в производство, реализацию или другом выбытии их оценка производится по одному из следующих методов:

Идентифицированной себестоимости соответствующей единицы запасов;

Средневзвешенной себестоимости;

Себестоимости первых по времени поступления запасов (FIFO);

Себестоимости последних по времени поступления запасов (LIFO);

Нормативных затрат;

Цены продажи.

Так, например, при использовании метода LIFO («последний пришел - первый ушел») в условиях инфляции (или быстрого роста закупочных цен на один и тот же товар) можно существенно снизить отчетную прибыль предприятия и минимизировать платежи по налогу на прибыль. Однако, если при данном методе списания запасов проводить их постоянное сокращение, то возникнет совершенно обратный эффект - прибыль будет увеличиваться, а налог на прибыль возрастет.

2. Управление товарными запасами на предприятии ОАО «Кристалл»

2.1. Общая характеристика предприятия

В 1896 году указом министра финансов России Сергея Юльевича Витте в Российской империи была введена государственная монополия на производство и продажу спиртных напитков.

В 1901 году монополия пришла в Москву. "Московский казенный винный склад №1", будущий завод "Кристалл", расположился на берегу Яузы, и являлся самым крупным и мощным предприятием. В год он должен был выдавать 2 млн. 100 тысяч ведер вина (около 2,6 млн. декалитров), в то время как два других "склада" лишь по 1 млн. 50 тысяч ведер (казенное водочное ведро - 12 литров).

На складе № 1в то время трудилось около полутора тысяч человек.

Здание склада - замечательный образец промышленной архитектуры начала ХХ века - по сей день сохраняет свой исторический облик.

Открытие и освящение склада № 1 состоялось 24 июня 1901 года. В начале своей истории завод производил всего три разновидности водки: "простую", "улучшенную" и "боярскую". Первоначально планировалось выпускать 600 тысяч ведер водки высшего качества в год. Однако уже через неделю после открытия завода, ввиду огромного спроса на казенное вино высшей очистки, встал вопрос об увеличении его производства. Для этого было предложено: сначала увеличить число батарей (фильтров) для выпуска высококачественной водки, а затем и "перестроить весь склад ради выделки вина высшей очистки".

Будущий "Кристалл" с самого начала являлся передовым промышленным комплексом, оснащенным самым современным оборудованием и имевший многоступенчатую систему контроля качества продукции.

К 1914 году ассортимент выпускаемой продукции расширился до пяти наименований: теперь здесь выпускали водки "Московскую особенную", "Хлебное вино", "Столовое вино", "Горилку" и наливку "Запеканка". "Московская особенная" - пожалуй, самый знаменитый сорт русской водки, разработанный великим химиком Д. И. Менделеевым.

С 31 октября 1914 года завод был закрыт в связи с введением в стране "сухого закона" на период войны. Некоторое время в его здании располагался военный госпиталь, однако запрет на производство не был абсолютным. Складу № 1 позволялось производить спирт для нужд армии и "учреждений народного здравия", отпускать вино иностранным гражданам и дипломатическому корпусу, выполнять заказы на поставку спирта союзнической Франции. Часть производственных мощностей была переориентирована на выпуск лекарственных средств на спиртовой основе.

В 1917 году революционное правительство продлевает запрет на производство и продажу спиртного. В августе 1923 года ЦИК и СНК СССР издают совместное постановление о возобновлении производства и торговли спиртными напитками. К 1 января 1924 года на заводе было выпущено уже 844 720 литров наливок крепостью до 20° (более крепкие напитки были тогда под запретом). Лишь с 1925 года на заводе возобновляется выпуск более крепких напитков - 30° и выше. Первая водка, выпущенная на заводе после отмены "сухого закона", получила в народе название "рыковка" (по фамилии министра экономики Рыкова).

В 1937 году на всех водочных заводах СССР введены унифицированные рецептурные стандарты на весь ассортимент выпускаемой продукции. Опыт бывшего "казенного склада № 1" по приготовлению столовых водок из спирта двойной ректификации (марки "прима-прима") распространяется на всю страну.

В этом же году в ассортименте завода появляются крепкие ликеры (шартрез, бенедиктин, кюрасо) и ликеры десертные (розовый, шоколадный, ванильный).

В годы Великой Отечественной войны завод освоил военные специальности.

В его цехах, помимо традиционной продукции, производили сухой спирт, в винно-водочные бутылки разливали "коктейль Молотова". Несмотря на бомбежки (22 июля 1941 года во время массированного налета немецкой авиации на Москву от попадания бомбы почти полностью выгорел главный корпус завода), самоотверженными усилиями работников завода производство огнеопасной продукции было поставлено на поток. За труд во время войны завод награжден Знаменем Государственного комитета обороны.

После Великой Победы завод полностью переключился на производство мирной продукции. В 1945 году здесь был открыт цех №1, производивший напитки высочайшего качества для кремлевской элиты. Каждая бутылка, покидавшая цех, снабжалась сертификатом с перечнем фамилий и личными подписями специалистов, ответственных за ее выпуск.

В 1953 году на заводе была создана знаменитая водка "Столичная". Ее автором был винокур экстра-класса В.Г. Свирида. Уже в 1954 году этот сорт получает международное признание: при проведении процедуры "слепого тестирования" водка "Столичная" победила знаменитую марку Smirnoff.

В январе 1987 года завод получает свое нынешнее название "Кристалл". В 1993 году регистрируется Открытое акционерное общество "Московский завод "Кристалл" и его торговая марка.

В 2001 году «ОАО Московский завод «Кристалл» Отметил свой 100-летний юбилей. Созданный в 1901 году, как государственное предприятие по выпуску ликероводочной продукции, на протяжении столетия «Кристалл» остается лидером отрасли.

Важным событием для предприятия стало получение Международного Сертификата Соответствия Системы Менеджмента Качества стандарту EN ISO 9001:2000, выданного органом по сертификации «SGS SOCIETE GENERALE DE SURVEILLANCE S.A.», г.Цюрих (Швейцария).

В 2002 году ОАО «Московский завод «Кристалл» сертифицирован центральным органом по сертификации ВНИИС сертификации Госстандарта России и международной организацией SGS (Швейцария) на соответствие международным требованиям ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) «Системы менеджмента качества. Требования». Московский завод «Кристалл» стал первым предприятием в отрасли, получившим такой сертификат.

Московский завод «Кристалл» постоянно совершенствует производственные технологии, сверяясь с меняющимися мировыми стандартами. Все виды спиртных напитков производятся по самым совершенным технологиям, и в качестве сырья для их приготовления используются только высококачественные компоненты.

Для производства элитных «кристалловских» водок используется только высококачественный зерновой спирт, который получают из специальных сортов пшеницы.

Сегодня «Кристалл» - это производственные цеха, оснащенные высокотехнологичным и модернизированным оборудованием для разлива и оформления выпускаемых изделий от ведущих зарубежных фирм Италии, Германии, Франции. На 11 автоматизированных линиях и сувенирном участке завода выпускаются водки, горькие и сладкие настойки, наливки и ликеры, бальзам и джин. Производственная мощность предприятия на сегодняшний день составляет 12,0 млн. дал. в год.

Исследовательская производственно-технологическая лаборатория завода осуществляет контроль на всех этапах производства от исследований поступающего сырья до оценки конечной продукции. Также проверяются на соответствие все сопутствующие материалы: бутылки, колпачки, этикетки. Технологи лаборатории завода, используя вековой опыт производства водки, постоянно работают над созданием новых рецептов напитков. Лаборатория аттестована на проведение экспертизы ликероводочной продукции не только «кристалловского» производства, но и других производителей.

Более ста лет завод продолжает выпускать популярные и признанные во всем мире водки, такие как: «Старая Москва», «Золотое Кольцо», «Посольская», «Пшеничная», «Привет», «Праздничная».

Продолжая традиции, «Кристалл» совершенствует свою коллекцию крепких алкогольных напитков. За последние годы разработан целый ряд новинок, выпускаемых в современном, оригинальном оформлении. Среди них - водки «Путинка», «Прозрачная», «Кристальная», уникальный вкус которых достигается путем использования знаменитой «кристалловской» воды, спирта «Люкс» и пищевых добавок, придающих каждому сорту водки неповторимый вкус и оригинальный характер. Эти водки уже успели завоевать Гран-при на крупных российских выставках в 2003-2004 годах.
За 2001 год было произведено 10 млн. 400 тыс. дал продукции, что является абсолютным рекордом для всей отрасли.

«Кристалл» первым был удостоен Международного Сертификата Соответствия Системы Менеджмента Качества (стандарт EN ISO 9001:2000).
За столетнюю историю завода его продукция завоевала более 150 российских и международных наград, которые были получены на престижных выставках в Москве, Берлине, Дюссельдорфе, Париже, Лондоне, Нью-Йорке и Брюсселе. 5 Национальных премий, 12 Гран-при, 32 золотые медали были завоеваны предприятием на российских и международных выставках в 2003 - 2004 годах.
Производимая заводом продукция пользуются высокой популярностью, как в нашей стране, так и за рубежом. «Московский завод «Кристалл» занимает прочную позицию среди российских экспортеров алкогольных напитков и экспортирует свою продукцию более чем в 20 стран мира: Азербайджан, Армения, Болгария, Великобритания, Вьетнам, Германия, Греция, Грузия, Дания, Израиль, Казахстан, Кипр, Китай, Корея, Кыргызстан, Латвия, Мексика, Молдова, ОАЭ, Сейшельские острова, США, Тайвань, Туркменистан, Франция, Украина, Эстония.

«Московский завод «Кристалл» остается самым крупным предприятием отрасли: в 2003 году было произведено более 8 млн. дал. продукции.

Предметом деятельности ОАО «Кристалл» является:

Производство, хранение и поставки произведенного этилового спирта, в том числе денатурата;

Производство, хранение и поставки произведенной алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции;

Закупка, хранение и экспорт этилового спирта и алкогольной продукции;

Хранение этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции;

Закупка, хранение и поставки алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции;

Экспорт алкогольной продукции;

Импорт, хранение и поставки этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции;

Производство, хранение и поставки спиртосодержащей непищевой продукции, а также другие виды производственной деятельности, при осуществлении которых в качестве сырья или вспомогательного материала используется этиловый спирт;

Розничная продажа алкогольной продукции;

Производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции.

Место нахождения: РФ, 111033, г. Москва, ул. Самокатная, д. 4.

Основной вид хозяйственной деятельности ОАО «Кристалл» - производство дистиллированных алкогольных напитков.

Организационная структура представляет собой - совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Кристалл» представленную на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура управления ОАО «Кристалл»

Для предприятия ОАО «Кристалл» характерна линейно - функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

На исследуемом предприятии существует несколько уровней управления:

высший - генеральный директор предприятия;

средний - исполнительный директор;

низший - начальники управлений и отделов.

У генерального директора ОАО «Кристалл» в непосредственном подчинении находится исполнительный директор. В свою очередь у исполнительного директора в подчинении находятся:

главный инженер;

финансовый отдел;

начальник отдела кадров;

коммерческий отдел;

заместитель по производству.

В подчинении финансового отдела находятся: главный бухгалтер, бухгалтерия, расчетный отдел, касса.

В подчинении начальника отдела кадров находиться отдел кадров.

В подчинении коммерческого отдела находятся: отдел маркетинга и рекламы, отдел сбыта.

В подчинении заместителя директора по производству находятся: начальник цеха и основное производство.

В подчинении главного инженера находятся: главный энергетик и главный технолог.

Рассмотрим основные функции характерные блокам.

Административный блок.

В состав данного блока входят генеральный и исполнительный директора. Их основная функция контроль за деятельностью предприятия.

Экономический блок.

В состав данного блока входят финансовый отдел, главный бухгалтер, бухгалтерия, расчетный отдел, касса. Их основная функция обеспечение экономической составляющей на производстве.

Социально - бытовой блок.

В состав данного блока входят начальник отдела кадров, отдел кадров. Их основная функция обеспечение бытовой составляющей работников предприятия и решение возникающих социальных вопросов.

Коммерческий блок.

В состав данного блока входят коммерческий отдел, отдел маркетинга и рекламы, отдел сбыта. Их основная функция снабжение, поставка необходимого сырья и оборудования, а также сбыт произведенной на предприятии продукции.

Производственный блок.

В состав данного блока входят заместитель директора по производству, начальник цеха. Их основная функция непосредственное осуществление основного и вспомогательного производства.

Технический блок.

В состав данного блока входят главный инженер, главный энергетик, главный технолог. Их основная функция непосредственное обеспечение основного и вспомогательного производства.

Подробнее рассмотрим характер передачи полномочий и должностные обязанности руководителей высшего и среднего звена ОАО «Кристалл».

Генеральный директор планирует и анализирует структуру организации компании; определяет кадровую политику, т.е. решает глобальные проблемы развития предприятия.

Исполнительный директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность.

Финансовый отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом. Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Начальник отдела кадров руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров. Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Коммерческий отдел занимается хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой; участием в разработке планов и программ НИОКР и производства; подготовке планов экспортной деятельности на различных рынках; изучением тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды; координацией и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия; организацией работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит и т.д.; координацией работы подчиненных ему подразделений (отделов).

Заместитель директора по производству разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии.

Для ОАО «Кристалл»характерны следующие черты:

Ограниченное количество решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях управления;

Незначительность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
управления;

Все свои решения руководители нижнего и среднего звена обязаны
согласовывать с руководством вышестоящего звена;

Контроль за деятельностью подчиненных.

В итоге, можно сделать вывод о том, что предприятие является централизованным.

Передача полномочий по горизонтали в организации осуществляется централизованно, то есть решения (которые требуют согласования вышестоящего начальника) руководителей низшего звена (начальников цехов, отделов) согласовываются с руководителями среднего и высшего звена. Из-за централизованной структуры управления, затрудняется процесс принятия решения: не всегда решение принимается тем руководителем, который лучше всего разбирается в тех или иных вопросах, так как он находится на нижестоящих уровнях управления в организации; уменьшается эффективность принятия решений; у работников нижнего звена нет стимула к более инициативной работе.

Между работниками и генеральным директором предприятия - два или более уровней управления. Горизонтальные связи ослаблены. Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.

Одну из важных функций - управление оптовой продажей на предприятии ОАО «Кристалл» осуществляет коммерческий отдел, руководителем которого является коммерческий директор.

Коммерческому отделу характерна линейно - функциональная организационная структура, основывающаяся на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только коммерческий директор.

Рисунок 2. Структура управления коммерческого отдела ОАО «Кристалл»

На коммерческого директора возлагаются следующие функции:

Руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;

Участие в разработке планов и программ НИОКР и производства, подготовке планов экспортной деятельности на различных рынках;

Изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;

Координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;

Организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;

Координация работы подчиненных ему менеджеров.

В состав коммерческого отдела входят отдел маркетинга и сбыта. В отделе маркетинга работают 2 менеджера, на которых возлагаются следующие функции:

Осуществление руководства работой по экономическому и маркетинговому планированию на предприятии, направленной на организацию хозяйственной деятельности, выявления и использования резервов производства с целью достижения наибольшей экономической и маркетинговой эффективности;

Анализ и прогноз развития рынка каждого вида продукции; характеристик рынков, представляющих интерес для предприятия, потенциального и ожидаемого объема продажи производимой продукции, включая оценку развития слабых и сильных сторон предприятия;

Организация участия отдела в разработке рациональной плановой и учетной документации, а также внедрении средств механизации и автоматизации в сфере планирования, учета и экономического анализа.

В отделе сбыта работают 4 менеджера в их функции входит:

Осуществление организации сбыта продукции предприятия в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами;

Участие в заключении договоров с потребителями на продукции, планировании ее поставки потребителям, обеспечение уровня обслуживания потребителей (частота доставок, скорость, стабильность, система принятия заказов, координация ассортимента и т.д.);

Организация приемки готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение, учет и подготовка к отправке потребителям;

Принятие мер по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию;

Координация деятельности складов готовой продукции;

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели за 2006 год.

Таблица 1

Таблица 2

Основные виды продукции (работ, услуг)

Рисунок 3. Объем производства водки и ликеро-водочных изделий за I-IIIквартал 2006 гг.

Анализ таблицы 1 и рисунка 3 показал, что на предприятии иметься тенденцию к увеличению объемов производства (на 1366,5 тыс.дал.), что в свою очередь оказывает влияние на объем выручки от продажи (увеличилась на 674985228 руб.). Эти показатели говорят о высокой и успешной деятельности предприятия на рынке.

Таблица 3

Объём продаж алкогольной продукции на внутреннем рынке:

Таблица 4

Структура затрат на производство и продажу продукции за III квартал 2006 г.

Наименование статьи затрат

Величина показателя, %

Сырье и материалы

Приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты

Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями

Затраты на оплату труда

Проценты по кредитам

Арендная плата

Отчисления на социальные нужды

Амортизация основных средств

Налоги, включаемые в себестоимость продукции

Прочие затраты - всего

в том числе:

амортизация по нематериальным активам

вознаграждения за рационализаторские предложения

обязательные страховые платежи

представительские расходы

Итого: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость)

Справочно: выручка от продажи продукции (работ, услуг), % к себестоимости

Таблица 5

Данные за III квартал 2006 г. поставщиков и размеры их долей в общем объёме поставок:

		Сумма, руб.
Поставщик	ООО «Мирэкс-Пак»
	ЗАО «Дмитров Стекло»
	ООО «Торговый дом «Остров»
	ГОФРОКАРТОН
Поставщик	ООО «Мирэкс-Пак»
	ООО «Торговый дом «МАЙМАР»
	ООО «Торговый дом «Остров»
	ЭТИКЕТОЧНАЯ ПРОДУКЦИЯ
Поставщик	ООО «Мирэкс-Пак»
	ООО «Знак»
	КОЛПАЧОК
Поставщик	ООО «ТПГ-Упак»
	ООО «Торговый дом «МАЙМАР»
Поставщик	ОАО «Брянскспиртпром»
	ООО «Мордовспирт»
Поставщик	ООО «БИ-АЙ ГРАНУМ»

2.2. Характеристика рынка сбыта алкогольной продукции

Основной рынок, на котором ОАО «Кристалл» осуществляет свою деятельность - рынок алкогольной и спиртосодержащей продукции. Объём продаж алкогольной продукции ОАО «Московский завод «Кристалл» в III квартале 2006 г. представлен в таблице 6.

Таблица 6

Объем продаж алкогольной продукции

Потребители, на оборот с которыми приходится не менее 10 % общей выручки от продажи продукции и их доли в общем объёме реализации на внутреннем рынке (за I-III кв. 2006 г.) представлены в таблице 7.

Таблица 7

Данные потребителей за IIIквартал 2006 г.

На сбыт продукции могут негативно повлиять следующие факторы:

Изменение налогового законодательства;

Рост цен на энергоносители;

Рост цен на сырьё и материалы;

Повышение транспортных тарифов;

Сезонные колебания рынка.

Основными действиями, предпринимаемыми ОАО «Кристалл» для снижения влияния негативных факторов являются:

Оптимизация объемов продаж эмитента на внутреннем рынке с целью снижения рисков;

Разработка программ по снижению затрат на производство и реализацию продукции;

Проведение активной инвестиционной политики в части обновления производственной базы и разработки новой продукции.

2.3.Анализ управления товарными запасами на ОАО «Кристалл»

Потребность организации в запасах зависит от быстроты их оборачиваемости. Оборачиваемость запасов характеризуется двумя показателями: временем обращения и скоростью товарооборота.

Время обращения (В) показывает число дней, за которые был реализован средний товарный запас в прошедшем периоде, и вычисляется по формуле:

где - средний товарный запас, руб.;

Т - фактический однодневный товарооборот этого же периода, руб.

Скорость товарооборота (С) показывает число оборотов среднего товарного запаса и определяется по формуле:

где О - объем товарооборота, руб.

Средние товарные запасы вычисляются в зависимости от наличия известных данных:

Если имеются данные на две даты, это используют среднюю арифметическую простую:

где Зн - товарные запасы на начало периода, руб.;

Зк - товарные запасы на конец периода, руб.

Если имеются данные на три даты и более, то применяется средняя хронологическая.

где З2, З3… - запасы товаров на определенные даты, руб.,

n - количество дат.

Однодневный товарооборот определяется путем деления общего объема товарооборота на число дней в периоде:

где t - число дней в периоде.

Произведем вычисления показателей оборачиваемости по вышеуказанным формулам, на основании данных таблицы 8.

Таблица 8

Данные для расчетов

Средние товарные запасы

Товарные запасы на конец периода

Остаток на начало года

Остаток на конец года

Остаток на начало года

Остаток на конец года

		Поступление

Для расчета средних товарных запасов в отчетном и базисном периодах применим формулу средней хронологической:

Определим время обращения запасов:

Определим скорость обращения:

Таблица 9

Показатели оборачиваемости товарных запасов ОАО «Кристал» за 2005-2006 гг.

Средние товарные запасы имеют тенденцию к возрастанию. Так, в отчетном периоде их величина составила 69024,61 тыс. руб., что больше базисного периода на 38565,26 тыс. руб. или на 126,61%. Это обусловлено возрастанием товарооборота на 23,6 % и политикой завоевания сектора рынка, которая предусматривает постоянный поиск новых клиентов во всех регионах России, которая в свою очередь требует наличия значительных товарных запасов для удовлетворения новых непрогнозируемых заказов. Время обращения товаров составляет 149,1 дней, а скорость обращения в количестве оборотов за год средних запасов - 2,4 раза, то есть средние запасы за год сделали 2,4 оборота. Скорость снизилась почти в 2 раза. Это связано с увеличением товарных запасов. Каждое предприятие старается ускорить скорость обращения товарных запасов, это влияет на общее состояние и прибыльность деятельности. Анализируемому предприятию важно стремиться к балансу между товарооборотом и запасами, чтобы увеличить скорость обращения товаров.

Динамика товарооборота за последние 2 года работы ОАО «Кристалл» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Товарооборот ОАО «Кристалл» за 2005-2006 гг.

В полном объеме товарные запасы выполняли свои главные функции в первых трех кварталах 2006 года, то есть обеспечивали бесперебойный товарооборот в периодах между поставками. Тогда как в первом и третьем кварталах 2005 года ощущался дефицит товарных запасов.

Структура товарных запасов, должна обеспечивать нормальный уровень товарооборота, как в целом, так и по отдельным группам. Ведутся постоянные расчеты, которые направленные на постоянный поиск оптимальной структуры товарных запасов.

Все товарные группы не требуют особых условий хранения и имеют значительный срок годности, что разрешает создавать сезонные товарные запасы. В целом ассортимент довольно широкий и охватывает почти все возможные товарные группы, но расширения возможное за счет товаров других торговых марок, которые отличаются от тех, с которыми проводит операции ОАО «Кристалл», ценой и качеством. Так в состоянии переговоров контракт с американской компанией на снабжение товаров лучших по качеству и более дорогих алкогольный вин. Но такое решение очень рискованно, так как платежеспособный спрос населения России еще не достиг американского уровня.

На формирование товарных запасов влияет много факторов, но важно выделить именно те, которые осуществляют наибольшее влияние на конкретном предприятии. Эти факторы делятся на внутренние и внешние.

Внутренними факторами на предприятии является широта ассортимента, частота его обновления, объем и структура товарооборота.

Широта ассортимента в «Кристалл» очень большая и достигает 400 наименований товаров. Такая ситуация требует более высокого уровня товарных запасов благодаря необходимости поддерживать нормальный товарооборот. Вышеуказанная широта ассортимента обусловлена спецификой избранного вида деятельности, и широкой диверсификацией российского потребительского рынка. Наличие филиалов и представителей, которые не имеют значительных складских возможностей, тоже требует повышения уровня товарных запасов.

Частота обновления ассортимента незначительна, так как широта ассортимента охватывает основную часть ассортимента. Поэтому этот фактор мы учитываем, но исключительно с целью учесть возможные изменения спроса в будущем.

Внешними факторами являются качество продукции, сезонность и колебания спроса, уровень наполнения товарного рынка и сроки хранения товаров.

Качество продукции, которое предоставляет ОАО «Кристалл» отвечает мировым стандартам и имеет низкий уровень брака, но все-таки уровень запаса увеличивается, чтобы иметь возможность удовлетворить жалобы клиентов не теряя оптимального баланса между товарооборотом и товарными запасами. Качество продукции, которое в свою очередь влияет на цену товара, является особым фактором, который влияет на замедление скорости обращения товарных запасов в периоды углубления кризов, которые сопровождается значительным падением покупательского спроса.

При формировании товарных запасов использовались исключительно собственные средства предприятия. Если заимствования и имели место, то они были настолько краткосрочными, что не осуществляли значительного влияния на финансовое состояние предприятия. Потери экономической прибыли от неиспользования заемных средств компенсируются высоким уровнем платежеспособности предприятия.

3. Разработка системы управления товарными запасами на ОАО «Кристалл»

3.1. Планирование оптовой продажи товара

Планирование подразумевает определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. В соответствии с этим оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, т.к. трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Исходя из принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. План содержит конкретные показатели, рассчитанные на основе сложившейся ситуации на рынке в данный момент. Наилучший эффект достигается при параллельном использовании этих видов планирования. Процесс планирования включает в себя три этапа:

Анализ стратегических проблем;

Прогноз будущих условий деятельности и определение задач;

Выбор оптимального варианта развития.

Основными элементами планирования являются:

Прогнозирование;- постановка задач;- корректировка плана;- составление бюджетов;- конкретизация плана.

Планы являются главным инструментом достижения поставленных целей, средством обеспечения согласованного взаимодействия различных подразделений. Планирование является обязательной функцией для всех уровней управления и представляет собой непрерывный процесс, связанный с динамикой торговых операций и необходимостью активно действовать и реагировать на происходящие изменения. В оптовой деятельности планирование товарных запасов является одним из основных видов планирования, т.к. оно связано с обеспечением ускорения оборачиваемости средств, вложенных в товар - главной задачи управления товарными запасами.

Коммерческий директор несет ответственность за организацию работы отдела и обеспечивает ее контроль. Кроме этого, он отвечает за прибыли, являющиеся результатом всего процесса деятельности фирмы и имеет максимальную степень свободы в рамках общего контроля.

Работа отдела ведется по следующим направлениям:

Развитие связей с партнерами и посредниками;

Разработка стратегии на текущий момент;

Сбор и обработка информации о конкурирующих фирмах и их ценовой политики;

Обмен информацией с партнерами;

Определение своей ценовой политики;

Планирование закупок;

Формирование заказов;

Делопроизводство.

Планированием в ОАО «Кристалл» поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В нем предельно четко и подробно указываются:

Цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей;

Средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

Правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

Этапы и сроки выполнения работ;

Исполнители плана по срокам и видам работ: методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности фирмы строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций.

Анализ информации о внешней среде, сильных и слабых сторонах фирмы помогает предприятию трезво оценить свое положение на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения. Самая благоприятная ситуация для фирмы складывается, когда возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают кризисную ситуацию и препятствуют осуществлению бизнеса.

Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

Плана производства и реализации продукции;

Плана материально-технического обеспечения;

Плана по кадрам и заработной плате;

Перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

Финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений. После разработки частей плана предприятия и их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями.

Таким образом, достигается сбалансированность плана деятельности предприятия. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных, технических, экономических и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели. Определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ. В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы предприятия в целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности.

3.2. Анализ хозяйственных связей с покупателями товаров

В условиях развитой рыночной экономики роль документов, централизованно регулирующих хозяйственные связи, уменьшается и уступает место самостоятельному регулированию хозяйственных взаимоотношений между партнерами по договору на базе правовых норм гражданского законодательства.

Хозяйственные связи между поставщиками и покупателями товаров - широкое понятие. Сюда входят экономические, организационные, коммерческие, административно-правовые, финансовые и другие отношения, складывающиеся между торговыми предприятиями и поставщиками в процессе поставок товаров.

В хозяйственных связях по поставкам товаров четко прослеживаются три этапа взаимодействия участников: формирование хозяйственных связей, их оформление и функционирование.

Этап формирования хозяйственных связей состоит из подготовительных планово-организационных мероприятий органов управления торговлей и промышленностью и непосредственных участников. Подготовительные мероприятия включают планирование производства товаров народного потребления, розничного товарооборота, товарных ресурсов и их распределение, составление заявок и заказов на производство, поставку товаров, изучение и определение источников и поставщиков - производителей товаров, чья продукция не распределяется в плановом порядке.

Этап формирования хозяйственных связей представляет собой принятие участвующими в них предприятиями взаимных обязательств, которые определяют их права и обязанности по поставкам товаров в форме различного рода договоров, контрактов, заключаемых между предприятиями торговли и промышленности.

Заключенные договоры обеспечивают закрепление в правовом порядке структуры хозяйственных связей на основе самостоятельного выбора поставщиков товаров покупателями. Заключение договоров на поставку товаров означает осуществление закупки-продажи товаров, оплата стоимости которых предполагается впоследствии, после их поступления в адрес получателей.

Этап функционирования хозяйственных связей представляет собой процесс выполнения участниками этих связей взятых на себя в соответствии с заключенными договорами взаимных обязательств по поставкам товаров: организацию отгрузки поставщиками товаров в сроки, количестве и ассортименте, предусмотренных договором, приемку отгруженных товаров получателями, расчеты за поставленные товары.

Говоря о хозяйственных связях ОАО «Кристалл» с поставщиками, нужно подробно остановиться на договорной работе, т.к. от ее успешного функционирования напрямую зависит успешная деятельность любой торговой фирмы.

При рыночных отношениях, в связях предприятия с поставщиками и посредниками важное место занимает договор поставки, и порядок его заключения и расторжения. Это обусловлено тем, что при равноправных хозяйственных связях поставщиков и покупателей товаров, их полной хозяйственной самостоятельности договор является основным документом, определяющим права и обязанности сторон по организации поставки товаров и продукции.

Договоры заключаются путем составления одного документа, подписываемого сторонами, или путем принятия поставщиком заказа покупателя к исполнению. Договорные отношения могут быть установлены также путем обмена письмами, телеграммами, телефонограммами и радиограммами. Договора могут заключаться на 5 лет, на год или иной период. В частности могут быть заключены краткосрочные, сезонные договоры, а также на разовые поставки - единовременная закупка партии товаров. Для облегчения и ускорения оформления договорных отношений применяется так называемая пролонгация, т.е. продление договора.

При такой форме заключения договора на поставку товаров покупатель (потребитель) направляет поставщику заказ в двух экземплярах с указанием количества, развернутого ассортимента, качества товаров, сроков поставки, цены и других необходимых данных. Заказ считается принятым к исполнению и приобретает силу договора, если в течении установленного времени (20 дней) после его получения поставщик не сообщает покупателю об отклонении заказа либо о возражениях по отдельным его условиям. Возражения по отдельным условиям заказа и их мотивы поставщик указывает в подписанном заказе. При необходимости согласования дополнительных условий, не предусмотренных заказом, поставщик в тот же срок может направить покупателю проект договора в двух экземплярах. Договор поставки также может заключаться путем предоставления стороне по договору (покупателю или поставщику) проекта договора в двух экземплярах с приложенной к нему спецификацией, т.е. ассортиментной ведомостью на поставку товаров. Сторона не позднее установленного срока после получения проекта договора подписывает его и один экземпляр договора возвращает другой стороне. Если при получении проекта договора на поставку товаров у стороны по договору возникнут возражения по его условиям, то она в тот же срок (не позднее 20 дней после получения проекта) составляет протокол разногласий и направляет его в двух экземплярах другой стороне вместе с подписанным договором, оговорив наличие разногласий в договоре.

В протоколе разногласий указывают формулировки договорных условий стороны, предоставившей договор, и стороны, не согласной с этими условиями.

Сторона, получившая протокол разногласий, обязана в 20 дней рассмотреть его, включить в договор все принятые предложения, а спорные вопросы передать в тот же срок на разрешение в арбитраж, а в случаях, предусмотренных законодательством, - в суд. Однако, во всех случаях рекомендуется до передачи преддоговорного спора на разрешение арбитража или суда постараться с другой стороной разрешить спорные вопросы путем взаимных согласований; с этой целью составляется протокол согласования спорных положений, который после его подписания сторонами прилагается к договору.

Договор может быть изменен или расторгнут только по соглашению сторон, если иное не предусмотрено законодательством. Изменение, расторжение или продление срока действия договора оформляется дополнительным соглашением, подписываемым сторонами, либо путем обмена письмами, телеграммами и т. д.

Сторона, получившая предложение об изменение или расторжении договора либо о продлении срока действия договора, обязана дать ответ другой стороне. Если стороны не достигли соглашения, спор между ними по заявлению заинтересованной стороны разрешается арбитражем или судом.

Односторонний отказ от полного или частичного исполнения договора допускается при поставке товаров с отступлением по качеству от стандартов, технических условий или иной документации, а также образцов или эталонов, при объявлении банком покупателя неплатежеспособным, при повышении поставщиком цен на товары и в других случаях, предусмотренных законодательством.

Завершая рассмотрение порядка заключения и расторжения договора поставки, надо отметить, что в случаях предусмотренных гражданским законодательством, невыполнение условий договора может повлечь за собой санкции, установленные в форме штрафа, неустойки, пени и возмещения убытков, и право требовать от стороны, не выполнившей обязательства, возмещение упущенной выгоды. Уплата пени, неустойки, штрафа и возмещение убытков не освобождает стороны от выполнения обязательств по договору.

Говоря о работе ОАО «Кристалл» с поставщиками, посредниками и партнерами, нельзя пропустить вопросы, касающиеся системы оплаты договоров, претензионной работы по ним и ценообразования.

Ввиду того, что и поставщики, и покупатели заинтересованны в сотрудничестве, большинство поставщиков у ОАО «Кристалл» - это предприятия взаимовыгодные отношения с которыми сложились достаточно давно.

Среди них можно выделить наиболее крупных: ООО «Кристалл-Лефортово», ООО «ГИМРА».

Транспортировка товаров, поступающих по договору от поставщиков, осуществляется в основном автотранспортом. Согласно большинству договоров - это транспорт поставщика. Поставщик сопровождает каждую партию товаров накладной, в которой указывается ассортимент, количество и цена товара.

Оплата всех полученных от поставщиков товаров осуществляется по безналичному расчету в сроки от 3 до 15 банковских дней с даты поставки партии товаров.

В настоящих условиях, когда идет формирование рынка и каждая торговое предприятие стремится занять на нем наиболее выгодное место, в ее хозяйственных связях могут происходить, в силу ряда объективных и субъективных причин, большое количество нарушений условий договоров. Поэтому, претензионная работа в хозяйственных связях любого торгового предприятия с поставщиками и посредниками занимает достаточно много времени и играет немаловажную роль. Исходя из практики, можно сказать, что много проблем возникает с качеством поставляемых товаров, их ассортиментом, сроками выполнения заказа, тарой, но самая главная проблема на настоящий момент, это несвоевременная оплата за поставленный товар.

Специфика заключатся в том, что до разбирательств в арбитражном суде дело практически никогда не доходит, а основной штрафной санкцией служит уплата пени в размере 1 процента за каждый день просрочки в устранении своих нарушений. Однако, даже к штрафным санкциям предприятия прибегают крайне редко, а стараются уладить дело как можно быстрее мирным путем. Причина такого поведения очень проста - и поставщики, и покупатели заинтересованы друг в друге, а следовательно не в их интересах усложнять отношения между собой.

В качестве примера можно привести случай из практики коммерческого отдела ОАО «Кристал». Одному из поставщиков - ООО «Мордовспирт», предприятие задолжало около 1500 тыс.руб. и не могло выплатить их в течении 1,5 месяцев. На это, представители ООО «Мордовспирт», что прекращают поставку своих продуктов до полной выплаты долга. В результате, предприятие было вынуждено обратиться к другому поставщику. Но через несколько недель те же представители снова появились на фирме и предложили продолжить сотрудничество, хотя долг все еще не был до конца выплачен. А секрет их побудительных мотивов был прост: предприятие ежедневно закупало у поставщика до 1000 далл спирта и терять такого покупателя для ООО «Мордовспирт», даже из-за такого большого долга, было не выгодно.

Можно отметить, что с наступлением юридической и хозяйственной самостоятельности взаимоотношения между поставщиками и покупателями изменились коренным образом и это особенно хорошо видно при рассмотрении претензионной работы любого торгового предприятия.

В качестве некоторого обобщения вышеизложенного материала, можно рассмотреть очень наглядный договор поставки товаров между ООО «ГИМРА» и ОАО «Кристалл». Настоящий договор имеет II пунктов, затрагивающих всевозможные стороны взаимоотношений между поставщиком и покупателем.

Правильное согласование в договоре указанных выше условий является наиболее важной и сложной задачей требующей хорошего знания конкретной практики организации поставок товаров, особенностей поставок отдельных видов товаров, связанных с их физико-химическими свойствами, знанием гражданско-правовых норм хозяйственных взаимоотношений.

Анализируя работу коммерческого отдела ОАО «Кристалл», можно выделить несколько моментов, которые могут оказать существенное влияние на ускорение и упрощения процесса выбора поставщиков и ведения дел с ними.

Так, для того, чтобы сделать заказ на поставку какого—либо товара, директору коммерческого отдела приходится звонить во все фирмы, и переговаривать с каждым директором в отдельности, что занимает очень много времени. Также, в случае, если коммерческий директор не выйдет по каким-либо причинам на работу, коэффициент полезной деятельности коммерческого отдела падает до нуля. Для решения этих проблем было бы целесообразно использовать компьютерную базу данных и осуществлять оперативный обмен информации с помощью модемной связи. Компьютерная база данных поможет быстро выбрать нужного поставщика. Определить необходимую партию товара можно используя информацию, поступившую из фирм, на компьютер по модему. Таким образом, широкое использование компьютерной техники позволит ускорить процесс сбора и обработки информации, а также даст возможность предотвратить сбои в работе коммерческого или любого другого отдела при отсутствии кого-либо из сотрудников.

Реализация товара может производиться через сеть магазинов: заключается договор консигнации. Торговцы на комиссии (консигнаторы) получают от производителей товары на принципах сдачи на комиссию и организуют их сбыт. Консигнация - такая продажа, когда право собственности на товар, поступивший на склад посредника, остается за поставщиком до момента реализации продукции потребителю.

В работе с посредниками учитываются, прежде всего, такие показатели, как:

Намечаемые и реальные объемы продаж;

Доля в общем объеме реализации;

Показатели роста продажи и прочее.

Особое внимание уделяется подготовке агентских соглашений, заключаемых между предприятием и агентом. Они должны содержать вопросы ценовой политики, условия продажи, структуру услуг (ответственность, сроки соглашения и условия его прекращения).

Алгоритм поощрения - на первом этапе вводятся средства идентификации покупателя - традиционные магнитные карточки или любые другие средства систематического сбора данных для установления связи покупатель - товар. Это дает возможность раз делить всех покупателей на несколько категорий, начиная от постоянных и заканчивая «одноразовых». Это позволяет также определить, какие товары не пользуются спросом и в какие группы товаров менее всего интересуют покупателей.

На втором этапе осуществляется фильтрация информации для выделения «лояльных» покупателей.

Из общего списка покупателей, учитывающего их размер, адрес, частоту и стоимость сделанных покупок, выделяются группы «лучших», на сохранение которых в основном и направляются дальнейшие маркетинговые усилия фирмы.

Третий этап посвящен налаживанию долгосрочных отношений с покупателями: моделируется их поведение для установления персональных предпочтений и пристрастий, разрабатывается конкретная маркетинговая программа, воздействие которой на соответствующую группу потребителей будет производить наибольший эффект.

Для того, чтобы выборка была ориентированна на долгосрочную работу с покупателями необходимо учесть ряд факторов, определяющих качество работы с покупателем. Т.к. критерии, определяющие нужного нам покупателя. Таким критерием может выступать доход приносимый предприятию в результате продажи товара конкретному покупателю. Однако следует учитывать и ряд других факторов, таких как продолжительность работы с покупателем, средний объем заказа, частота заказов, стабильность заказов.

Исходя из этого составим следующую выборку по расходным накладным:

Покупатель;

Количество закупок;

Дата первой покупки;

Дата последней покупки;

Объем закупок;

Доход от закупок.

Используя данную выборку, определим долю принесенного дохода каждым покупателем в общей сумме дохода. Отсортируем данные по доле дохода в общей сумме и получим рейтиг наиболее доходных с нашей точки зрения покупателей.

Рисунок 5. Доля дохода, приносимая покупателями ОАО «Кристал»

На рисунке 5 представлен график, показывающий, что 30% покупателей приносят 80% прибыли. Именно эти тридцать процентов покупателей являются ориентиром для формирования ассортимента. Для поддержания связей необходимо направить часть рекламных усилий на этих покупателей.

Таким образом, выделение «лояльных» покупателей является одним из самых мощных инструментов при формировании ассортимента и цен. Также позволяет направить рекламу отдельно на привлечение новых покупателей и удержание старых.

В заключение данного подраздела необходимо отметить, что в настоящее время, которое можно назвать переходным, огромное значение для любого предприятия имеют его хозяйственные связи с поставщиками и посредниками. Их развитие дает ему возможность уверенно действовать на рынке и успешно конкурировать с любой другой фирмой. Правильный подбор поставщиков, установление с ними взаимопонимания и доверия, основанных на добросовестном выполнении всех договоренностей, даст возможность торговому предприятию вести свои дела наиболее эффективно и с максимальной прибылью.

3.3. Анализ методов оптовой продажи товаров, примененных на предприятии

Оптовая продажа осуществляется в двух формах: транзитом, когда оптовая фирма продает товары без завоза их на свои склады и продажа товаров со своих складов.

Транзитный оборот оптовых фирм подразделяется: на оборот с участием в расчетах, т.е. вложением фирмой собственных средств и без участия в расчетах, т.е. неоплаченной, организуемой.

При транзите с участием в расчетах фирма оплачивает поставщику стоимость отгруженного товара, которую затем получает со своих покупателей.

При транзите без участия в расчетах поставщик предъявляет счета к оплате не оптовой фирме, а непосредственно получателю. При организации транзитного оборота оптовая фирма выполняет посредническую роль между поставщиком и получателем. Однако она заключает с поставщиком и получателем договора, предъявляет разнарядки, контролирует выполнение договоров. Трудоемкость транзитного оборота значительно ниже складского, поэтому при относительно высоких размерах транзитных скидок (наценок) он выгоден для оптовых фирм.

При оптовом складском обороте применяются следующие методы оптовой продажи товаров со склада: по личной отборке товаров покупателями, по письменным, телефонным, телеграфным, телетайпным заявкам (заказам), через передвижные комнаты товарных образцов, через авто-склады, почтовыми посылками.

В настоящее время в ОАО «Кристалл» применяется следующий метод оптовой продажи:

Транзитная, когда предприятие продает товары без завоза на свои склады, сразу конечному пользователю; Результатом этих форм продажи является оптовый транзитный оборот.

Транзитный товарооборот подразделяется:

Товарооборот с участием в расчетах. Предприятие оплачивает поставщику стоимость отгруженного товара, которую затем получает от своих покупателей.

Товарооборот без участия в расчетах. Поставщик предъявляет к оплате счет непосредственно покупателю. При организации транзитного оборота предприятие выполняет посредническую роль между поставщиками и получателями за отдельную плату. При этом оно заключает с поставщиком и получателем продукции договоры, контролирует выполнение договоров.

Обоснованием для транзитной отгрузки товаров является наряд, который выписывается предприятиям и адресуется конкретному поставщику -изготовителю, а копия высылается в адрес покупателя - клиента базы.

Продажа товаров регулируется гражданским законодательством, в основе которого лежит признание равенства участников хозяйственных отношений, неприкосновенности их собственности, свободы выбора партнёров, недопустимости вмешательства.

За нарушение правил торговли или невыполнение своих обязательств администрация предприятия несет полную ответственность, предусмотренную договорными обязательствами перед пользователями её услугами.

Рассматривая тенденцию товарооборота за последние три квартала 2005 года можно сказать, что товарооборот предприятия снизился более чем в два раза. Для того, чтобы определить причины такого снижения заказов следует рассмотреть внешние и внутренние факторы.

Одной из очевидных причин является сезонность спроса. Второй - некачественная работа по организации закупок. Третьей - отсутствие продвижения, рекламы.

Если сопоставить изменение ассортимента, то количество товарных позиций не только не уменьшалось, оно возрастало. Рассмотрим тенденции спроса покупателей на некоторые видов товаров. Так, например, одной из постоянных товарных позиций является Водка «Столичная». Этот товар пользовался спросом в январе, феврале. В марте произошло резкое снижение объемов продаж данного товара.

Таким образом, формирование ассортимента одна из самых не простых и трудоемких задач рассматриваемого предприятия. Более менее успешно она решалась благодаря опыту менеджеров занимающихся его формированием. Но возрастающая конкуренция заставляет относиться к задаче формирования ассортимента более ответственно.

Однако формирование ассортимента упирается еще в одну задачу - поиск поставщиков товаров по наиболее выгодным ценам. Очень часто встречается ситуация, когда найти поставщика или производителя товара не трудно, а сторговаться до конкурентной цены практически невозможно. Для этого поиском и закупкой товаров должны заниматься ответственные люди. Необходимо также организовать работу отдела закупок наиболее эффективных образом.

Одной из задач является поиск покупателей. Рассматриваемое предприятие решает эту задачу исключительно с помощью торговых агентов. Плюсы в этой форме бесспорно есть. Предприятие не проводит ни какой рекламы. Недооценка прочих видов продвижения привела в момент спада потребительского спроса к потере большой части покупателей.

Единственным средством продвижения являются агенты. В сложившемся положении конкурентной войны в условиях пониженного спроса реклама должна играть одну из ведущих ролей. Или же предприятие должно проанализировать и скорректировать работу агентов, повысить отдачу от их работы.

Это произошло в результате того, что розничные торговцы стали более тщательно относиться к закупкам товаров. Более жесткие требования предъявлять к качеству, цене товара. На данном этапе предприятие ОАО «Кристалл» работает с предприятиями розничной торговли исключительно по факту поставки, что уменьшает объем закупаемых розничными торговцами товаров.

Следует также пересмотреть ценовую политику предприятия. Анализ цен конкурентных организаций показал, что цены на рассматриваемом предприятии слишком высоки. Некоторые товары отпускаются магазинам по цене выше, чем на рынке. Это результат не проработанной политики в области цен и закупок.

Итак, для выхода из сложившегося положения предприятие должно применить ряд мер, имеющих целью увеличение товарооборота. Одним из главных шагов должно быть пересмотр ассортимента, выявление наиболее ходовых позиций и необходимых для закупки товаров. Не менее важным является пересмотр цен на товары. Что касается закупок товаров, то в данном случае необходимо ужесточить закупочную политику. И еще одно из слабых мест - продвижение услуг компании.

Пересмотр ассортимента.

Степень активности потребительского рыка определяется путем изучения рыночной конъюнктуры. Рыночная конъюнктура представляет собой форму проявления на потребительском рынке системы факторов, определяющих соотношение объемов спроса и предложения, уровней цен и конкуренции.

Для лучшего понимания процессов, происходящих в области оптовой торговли, попытаемся рассмотреть их с позиции конечного звена в механизме любой дистрибьюторской компании - торговой точки.

Определить наиболее ходовые позиции в ассортименте можно путем анализа объемов продаж в денежном и натуральном выражении. Другой, более эффективный показатель - частота заказов данного товара, т.е. процент заказов, где этот товар присутствует. Для более точного анализа следует выделить наиболее крупных покупателей провести анализ их заказов на предмет выявления наиболее ходовых позиций. Именно их потребности в наибольшей степени должны влиять на формируемый ассортимент. Также можно использовать информацию агентов о запросах покупателей.

В начале года лидирующее положение занимали водка и коньяк. В начале марта стали резко падать объемы продаж и тех и других. Связано это, прежде всего с малым ассортиментом.

Пересмотр цен на товары.

Второй, не менее важной задачей торгового предприятия является установление цен. На рассматриваемом предприятии формирование цен происходит исходя из средней наценки на данную категорию товаров, спроса на товар, и пр. Характерно, что не производится систематический анализ установленных цен в разрезе товарных позиций, что не позволяет варьировать цену и устанавливать наиболее оптимальный уровень.

Прежде всего, необходимо провести анализ издержек и выявить нижний предел цен на товары. Этот нижний предел цен включает в себя затраты на транспортировку, хранение, складирование, фасовку. Т.е. все, что непосредственно касается движения товара. Таким образом, мы формируем минимальную цену на товары. Вторым шагом будет определение конкурентных цен на товар, т.е. цен на товары, предлагаемые конкурентами. Выявление в ассортименте ходовых товаров позволяет установить цены ниже конкурентных. В результате чего появляется инструмент привлечения покупателей. Цены на менее ходовые товары формируются исходя из общей рентабельности предприятия, т.е. цены устанавливаются так, чтобы скомпенсировать низкий уровень прибыли от товаров основного ассортимента. Принцип такой политики в том, что покупатель, заказывая ходовые товары, ориентируется на низкие цены, а цена остальных товаров в меньшей степени влияет на спрос.

Обозначим следующие параметры товаров:

P i - приходная цена на товар;

R i - устанавливаемая цена;

Z i - средние издержки на единицу товара;

K i - средние цены конкурентов;

V i - предполагаемый объем продаж данного товара;

C i - коэффициент влияния цены на объем продаж товара (т.е. 0-ходовой товар, 1-объем продаж товара абсолютно не реагирующий на цену);

U c - уровень коэффициента влияния, при котором цена на товар должна быть меньше конкурентной;

Z проч - общая сумма прочих издержек;

О реал - объем реализации товаров;

Д вал - валовый доход;

N рент - минимальный уровень рентабельности товарооборота;

S- коэффициент увеличения надбавки.

Используя данные показатели и коэффициенты, опишем математически условия для формирования цен на каждый товар:

P i +Z i < K i - т.е. издержки на закупку товара должны быть меньше конкурентных цен;

R i < K i для C i

(R i -K i) ~ (C i -U c) - данное соотношение говорит о зависимости разности отпускной и конкурентной цены и разности С i и U c ;

(О реал -Z общ) / О реал >= N рент - задает границу рентабельности товарооборота;

Задачей этих условий является поиск значения S. Этот коэффициент необходим для расчета отпускной цены R i = (P i +Z i)*(1+C i)*S.

(О реал -Z обш) / О реал =

= (Summ(R i *V i) - Summ((P i +Z i)*V i) - Z проч) / Summ(R i *V i) =

=(Summ(S*(1+C i)*(P i +Z i)*V i)-Summ((P i +Z i)*V i)-Z проч)/Summ(S*(1+C i)*(P i +Z i)*V i) =

=(S*Summ(C i *V i *(P i +Z i)) - Z проч)/ S*Summ((1+C i)*(P i +Z i)*V i) >= N рент

Решая данное уравнение мы получаем значение коэффициента S. Используя его рассчитываем цены для каждого товара по формуле: R i = (P i +Z i)*(1+C i)*S. Таким образом мы получаем рекомендуемые цены на товары. Далее они должны быть подвергнуты корректировке учитывая реальную ситуацию и маркетинговые уловки. После корректировки оставшие цены заново корректируются и пересматриваются.

Учитывая, что данный алгоритм использует коэффициенты, установленные субъективно, нельзя сказать о правильности формирования цен автоматически. Однако, такой подход позволяет сбалансировать цены, учитывая ключевые позиции в ассортименте.

Поиск покупателей.

Организация механизма работы с покупателями - одна из самых важных задач предприятия. На текущий момент предприятие ограничивается лишь работой торговых агентов, которые обходят магазины, предлагая товары с доставкой. Не смотря на то, что данный вид продаж эффективен, существует ряд минусов.

Агент, как правило, приходит без звонка, а «не званный гость хуже татарина». Работа агента, как правило, низкооплачиваема и целиком зависит от количества заказов. Текучесть кадров не дает постоянство работы с магазином, теряются связи. Проследить и заставить работать агента достаточно трудно.

Качество работы агента целиком зависит от его коммуникабельности, внешнего вида. Умение настойчиво предлагать товар дано не каждому. Недостаток в того или иного качества приводит к тому, что часть потенциальных клиентов теряется, а в последствии предвзято относится к сотрудничеству.

Для того, чтобы максимально сократить данные недостатки, необходимо принять ряд мер, направленных на повышение эффективности работы агентов и предприятия в целом. Для этого можно использовать как различные методы управления персоналом, так и маркетинговые ходы.

Оценить работу агентов можно по количеству заказов принесенных каждым в отдельности. Но характер районов не дает объективной картины работы агента. Для этого необходимо ввести ряд документов, которые будут заполняться агентами о проделанной ими работе. Такими документами могут быть дневные отчеты о посещении магазинов, описание магазина (площадь, характер, расположение, близость конкурентов, характер района, контингент жителей и др.), характер разговора с представителем магазина, пожелания покупателей и пр. Введение таких документов позволит убить двух зайцев: оценить работу агентов, частично оценить потребности покупателей. Агент во втором случае является не только торговым представителем, но реально участвует в повышении эффективности деятельности предприятия. Он тоже заинтересован в более ходовом ассортименте, повышении товарооборота - это его хлеб.

С другой стороны, оценивая работу агентов, предприятие обоснованно может уволить ленивых агентов и заменить их более активными. Такая замена может принести предприятию дополнительную прибыль, а более старательному работнику зарплату. Кроме того, анализ такой документации позволит выявить застойные районы, в результате отказаться работать с ними или изменить ценовую политику по отношению к этим районам.

Необходимым условием для организации данной формы работы заключается разработка форм и составление ежедневных отчетов. Анализ этих форм также требует затрат времени.

Это то, что касается работы агентов. Другая сторона работы с покупателями - это постоянное поддержание связей, стимулирование покупательской активности. Это осуществляется за счет рекламы. Для рассматриваемого предприятия наиболее эффективными инструментами можно назвать следующие:

Разработка фирменного логотипа и знака, фирменной документации, бланков, конвертов, визиток и т.д.;

Изготовление сувенирной продукции - ручки, зажигалки, календари и пр. с целью дарения их представителям розничных торговых предприятий;

Изготовление наклеек;

Использование фирменных знаков и логотипов на бортах грузовых машин;

Улучшение оптовой продажи на предприятии ОАО «Кристалл» также осуществляется посредством стимулирования сбыта. Стимулирование сбыта представляет собой использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить иили усилить ответную реакцию рынка. Деятельность по разработке программы стимулирования сбыта состоит из нескольких этапов.

На первом этапе необходимо установить цели стимулирования.

На втором этапе разработки программы следует выбрать средства стимулирования. Выбор тех или иных средств стимулирования зависит от поставленных целей. Для различных объектов воздействия используются различные средства стимулирования. Их можно объединить в три большие группы:

предложение цены;

предложение в натуральной форме;

активное предложение.

Внутри этих первой группы все виды стимулирования продаж, можно разделить на три группы: прямое снижение цен, распространение купонов, дающих право на покупку со скидкой и снижение цен с отсрочкой получения скидки.

Стимулирование натурой можно определить как предложение потребителю дополнительного количества какого-либо товара без прямой увязки с ценой.

Стимулирование натурой преследует две цели:

Дать потребителю дополнительное количество товара, что принципиально отличается от снижения цен, целью которого является экономия денег;

Придать более разносторонний и предметный характер контактам между производителем и потребителем.

Для более успешного сбыта своей продукции предприятие - изготовителю необходимо также стимулировать свой собственный торговый персонал.

При разработке комплексной программы стимулирования необходимо также решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться, когда начнется и какие средства следует выделить на ее проведение.

По возможности все используемые средства стимулирования сбыта следует предварительно протестировать и убедиться, что они подходят и обеспечивают необходимые стимулы. Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения. Следует также принимать во внимание действия конкурентов во время проведения стимулирования.

В ближайшие годы на рынке алкогольной продукции, несмотря в целом на относительно благоприятные перспективы для производителей, будет иметь место существенное усиление конкурентной борьбы между российскими компаниями. Анализ условий, форм и методов сбыта, производственных и сбытовых программ отдельных производителей, ассортиментной политики и других факторов показывает, что наибольшие конкурентные преимущества на рынке будут иметь комбинаты и заводы, удовлетворяющие следующим основным критериям:

Высокое, постоянно подтверждаемое качество продукции;

Достаточно широкий ассортиментный ряд;

Активная разработка новых видов продукции, особенно экологически чистых продуктов, продуктов пониженной энергетической ценности;

Привлекательная со всех точек зрения зарегистрированная торговая марка и упаковка, наличие на упаковке единого для всей продукции фирмы девиза;

Наличие разветвленной сбытовой сети со следующими основными звеньями: квалифицированная служба маркетинга в центральном офисе, четко отслеживающая все товаропотоки, платежи, движение складских запасов и т.д.;

Постоянный поиск новых ниш на рынке;

Гибкая ценовая политика, включающая дифференцированную систему скидок и условий оплаты для различных категорий оптовых и розничных торговцев.

Анализ тенденций и перспектив развития российского рынка алкогольной продукции позволяет сделать главный вывод о том, что в отличие от ряда других видов продукции эта рыночная ниша является одной из наиболее динамичных, рентабельных и перспективных. В случае выхода российской экономики из кризиса и соответствующего роста доходов городского населения компании - производители алкогольной продукции при отсутствии сколь-нибудь значительного импорта этого продукта окажутся в весьма выгодном положении. В данной ситуации для ОАО «Кристалл» было бы весьма разумно, аккумулировав собственные и заемные средства, провести комплекс мероприятий по расширению производства и созданию эффективной сети сбыта его на наиболее перспективных рынках вне России.

Весьма важно для ОАО «Кристалл» выработать оптимальную стратегию освоения рынков алкогольной продукции, базируясь на практике успешной работы по освоению новых рынков фирм зарубежных стран, а также положительном опыте отечественных производителей. Такая практика, как правило, полностью исключает распыление усилий на многих регионах сбыта.

3.4. Мероприятия для улучшения управления товарными запасами на ОАО «Кристалл»

Даже лучше всего подготовленные стратегии и тактики управления товарами требуют постоянных усовершенствований, которые связаны с изменениями, которые постоянно происходят во внешней среде.

Рассмотрим возможность предприятия привлекать заемные средства для увеличения оборотных активов. ОАО «Кристалл» при формировании товарных запасов использовало исключительно собственное средства предприятия. Если заимствования и имели место, то они были настолько краткосрочными, что не осуществляли значительного влияния на финансовое состояние предприятия. В среднем по 2006 году скорость обращении товарных запасов составляет 149,1 дней, поэтому следует рассмотреть два варианта займа: на 90 дней и на 160 дней.

Фирма имеет расчетный счет в банке “Аваль”, поэтому используем процентные ставки этого банка. Фирма проводит внешнеэкономическую деятельность, и возникает необходимость в займах в “твердой” валюте (американских долларах или евро). Применим в расчетах ставку банка “Аваль” на 04.11.2007 г.: на срок 90 дней - 30%, на 160 дней - 40%. Рентабельность оборота составляет приблизительно 10%, что обусловлено политикой низких торговых наценок, которая направлена на быстрое завоевание рынка. Поэтому в данной ситуации по вышеуказанным процентным ставкам применение заемных средств является экономически нецелесообразным. Но при условиях повышения рентабельности автоматически поднимается вопрос о применение заемных средств. Также существует возможность участия в программах финансирования экспорта стран, из которых фирма импортирует товары, но на данный момент такое участие является условным.

Частью заемной политики фирмы является система управления дебиторской задолженностью. Она влияет на товарные запасы через срок оборота товаров. На фирме ОАО «Кристалл» эта система ограничивается ценовыми дисконтами за предыдущую оплату, надбавками за увеличение срока оплаты, и штрафными санкциями за нарушение условий договора. Но на фирме отсутствует система оценки платежеспособности клиента и вероятности задержки платежа или неспособности клиента отвечать по своим обязательствам. Применение штрафных санкций невыгодно в существующих экономических условиях, так как затраты времени и средств на судебное дело, в большинстве случаев, превысят поступления.

Исходя из этого, следует применить систему заемного ранжирования, которая разрешает на основе статистической обработки информации о клиентах ранжировать их по степени платежеспособности и надежности. Так, наиболее часто используют методы многофакторного анализа, которые разрешают учесть влияние разных факторов на финансовое состояние клиента на промежутке времени, которое рассматривается, и с высоким уровнем точности оценить перспективы сотрудничества.

Одной из таких систем есть система 5С (The five С"s system), которая основана на анализе пяти главных характеристик клиентов: характера (система ценностей в бизнесе); имущественного состояния; капитала; возможности обеспечения задолженности залогом; общих условий деятельности предприятия.

Также, следует уделить значительное внимание изучению рынка, усовершенствования рекламной деятельности. Фирма исследовала рынок города Москвы и некоторых областных центров, но значительное количество регионов остались без внимания. Даже учитывая то, что платежеспособный спрос там ниже, чем в Москве, но для ускорения скорости оборота товарных запасов следует уделить еще больше внимания. Так для этого нужно давать рекламу в общероссийские каталоги прайс-листов, осваивать рекламные возможности сети Интернет и пр. Привлечение регионов может отметиться в повышении товарооборота и возрастании скорости оборота товарных запасов.

Углубленное изучение рынка разрешит максимально оптимизировать структуру товарных запасов. Нужно уменьшить ассортимент товаров, так как некоторые товары и товарные группы имеют очень медленную скорость оборота, повысить ее возможно лишь за счет проведения широкой рекламной кампании, которая на данный момент и в ближайшем будущем есть экономически нецелесообразная.

Целесообразным будет применения классификационного подхода к управлению запасами (ABC system). Его идея состоит в использовании классификации запасов и выделении трех групп - А, В, и С, в зависимости от степени влияния данного вида запасов на возрастание товарооборота предприятия. К группе А относят запасы, реализация которых вносит наибольший вклад в объем товарооборота в денежном выражении. К этой группе относятся запасы, которые обеспечивают 70% объема реализации. Как правило, их удельный вес в объеме запасов в натуральном выражении не превышает 10%. К группе В относят запасы среднего уровня важности, которые обеспечивают 20% объема реализации предприятия. Их удельный вес в натуральном выражении, как правило, составляет около 20%. Товарные запасы, реализация которых имеет незначительный вклад в объем товарообороту, порядка 10%, относят к группе С. Достаточно часто они составляют значительную часть в объеме запасов в натуральном выражении, - около 70%.

Такой анализ поможет выделить такие группы товаров, удельный вес которых следует увеличивать (группа А), и товары, от завоза которых целесообразнее отказаться (часть группы С).

Особенностью формирования товарных запасов на предприятии является то, что в 2006 году 100% товаров было импортировано, следует искать возможность привлечения отечественных фирм для формирования товарных запасов предприятия. В условиях развития экономики России импорт теряет свою привлекательность, поэтому целесообразно разрабатывать проекты экспорта российских товаров в Германию, в которой фирма имеет большое количество партнеров.

Любое предприятие в условиях рыночной экономики постоянно осуществляет планирования своей деятельности.

Планирования товарных запасов следует за планированием оборота, поскольку объем оптового товарооборота, служит основой разработки плана запасов.

Первым этапом разработки прогноза размера товарных запасов есть всесторонний экономический анализ предыдущей деятельности. Результаты анализа, выявленные тенденции и выводы служат основой заключения прогнозов.

На втором этапе определяются факторы, которые в периоде, который прогнозируется, будут влиять на развитие того сектора рынка, где работает предприятие. Отбираются и оцениваются количественно важнейшие факторы и с их помощью рассчитываются варианты прогноза запасов.

Фирме следует перенять опыт по планированию товарных запасов у своих конкурентов.

Ассортимент фирмы ОАО «Кристалл» довольно специализирован, это является преимуществом фирмы и, вместе с тем, ее недостатком. Колебания рыночной конъюнктуры могут отрицательно повлиять на положение фирмы. Поэтому необходимо расширить ассортимент за счет товарных групп. Это может страховать деятельность и дает возможность маневрировать оборотными активами.

Необходимо повышать прибыльность деятельности фирмы за счет поиска выгодных условий снабжения и повышение торговой наценки, минимизировать транспортные, страховые, складские и прочие затраты. Так как низкий уровень рентабельности, хотя он обусловлен завоеванием рынка, не разрешит в будущем сохранить накопленные достижения.

Заключение

Для осуществления беспрерывного процесса товарного обращения необходимые определенные запасы товаров. Товарный запас - это совокупность товарной массы, которая находится в сфере обращения и предназначена для продажи.

Товарные запасы выполняют определенные функции: обеспечивают непрерывность расширенного производства и обращения, в процессе которых происходят их систематическое образование и расходования; удовлетворяют платежеспособный спрос населения, поскольку являются формой товарного предложения; характеризуют соотношения между объемом и структурой спроса и товарного предложения.

Необходимость образования товарных запасов предметов потребления вызвана следующими причинами: непрерывностью процессов обращения; сезонностью производства и потребление; неравномерностью размещения производства и районов потребления; непредвиденными колебаниями спроса и ритма производства; необходимостью преобразования производственного ассортимента в торговый; необходимостью образования страховых резервов, другими причинами.

Товарные запасы классифицируют по разнообразным признакам. Так, в зависимости от особенностей обращения они делятся на: товарные запасы текущего хранения, которые предназначены для удовлетворения повседневной потребности торговли в бесперебойной продаже товаров для населения, а также запасы товаров сезонного накопления и досрочного завоза, которые связаны с сезонностью производства и потребления отдельных товаров, с условиями их транспортирования в отдельные районы страны.

В качестве объекта исследования выступил «Московский завод «Кристалл».

Цель деятельности ОАО «Кристалл» - получение прибыли от производства и реализации ликероводочной продукции, расширение рынка товаров и услуг, а также наиболее эффективное использование получаемой прибыли для экономического и социального развития Общества.

В этой работе было проанализировано состояние товарных запасов фирмы, их структура и динамика изменения. В настоящее время предприятие находится на стадии жизненного цикла - возрастания.

Особенностью формирования товарных запасов на предприятии есть то, что в 2006 году 100% из них было импортировано. Поставки через небольшой промежуток времени незначительными партиями являются экономически невыгодными, так как транспортные и таможенные затраты значительно превышают складские затраты.

Проанализировав товарные запасы ОАО «Кристалл» в периоде с 01.01.2005 г. по 01.01.2006 г. можно сделать вывод, что управление товарными запасами осуществляется на высоком уровне, используется модель оптовых закупок значительными партиями, которая разрешает получить значительные ценовые скидки, минимизировать затраты на заказ, транспортные затраты и гарантирует поставку всей партии.

Относительно усовершенствования деятельности, то рассмотрена возможность предприятия привлекать заемные средства для увеличения оборотных активов. ОАО «Кристалл» при формировании товарных запасов использовало исключительно собственные средства предприятия.

Литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января 2003 г.)// Парламентская газета от 14 января 2003 г. N 6

2. О приведении законодательных актов в соответствие с Федеральным законом "О государственной регистрации юридических лиц» Федеральный закон от 21 марта 2002 г. N31-ФЗ // Российская газета от 26 марта 2002 г. N 53

3. Конституция Российской Федерации с постатейным комментарием под ред. Б.Н.Топорнина, Ю.М.Батурина, Р.Г. Орехова, Юридическая литература, Администрация Президента РФ, 2002

4. Алабутин А.А. Теория и практика менеджмента: Учебн. Пособие. - Челябинск, ЧГТУ, 2000

5. Армстронг М. Основы менеджмента. Ростов - на - Дону, Инфра-М 2003

6. Басовский Л.Е. Менеджмент/ учебное пособие для студентов. М.: Гардарика, 2003

7. Брагин Л.А., Данько Т.П., Иванов Г.Г., и др. Торговое дело: экономика и организация. -М: ИНФРА-М, 2004

8. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1999

9. Войчак А. В. Организационно - экономический механизм посреднической
деятельности оптовой торговли. Киев: "Выща школа" 2003

10. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием. М.: Инфра - М 2003.

11. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебн. пособие. М.: Гардарика, 2003.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарика, 2000.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». - М.: Гардарика, 2004.

14. Голикова С. В. Организация оптовой торговли на рынке России.
СПб.: Инфра - М, 2001

15. Даненбург В, Монкриф Р, Тейлор В Основы оптовой торговли/ практический курс, СПб.: Дело, 2000

16. Дубонос Н. Ф. Организация оптовой продажи товаров и
совершенствование товароснабжения розничной сети. Киев: "Выща школа" 2001

17. Дьяченкова Л. Г. Формирование рынка оптовых торговых услуг. М.: Инфра - М, 2001

18. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. М.: Гардарика, 2003

19. Кезин А.В. Менеджмент: Теории: управления организациями, М.: Дело, 2002

20. Комаров С.Е, Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2001

21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, Финансы, 2002

22. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента.- СПб., Дело, 2001

23. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности.- М.: Финансы и статистика, 1999

24. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. - М.: Проспект, 2000.

25. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004

26. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Под общей редакцией О.А. Страховой. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000

27. Мескон М.Х., Альберт П., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело 2001

28. Николаева Г.А., Щур Д.Л. Оптовая торговля, М.: Дело, 2000

29. Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999

30. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.: Инфра-М, 2000.

31. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: Бизнес-шкла «Интел-синтез», 2003

32. Щур Д.Л. Договоры в торговле - М: Издательство Приор, 2001

33. Щур Д.Л. Основы торговли. Оптовая торовля. -М.: Издательство «Дело и Сервис», 1999

34. Юккель Х., Хеллер О. и др. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. - М.: Наука, 2001

Управление - это творческая деятельность. Она должна активно создавать необходимые для работы предприятия условия, а не пассивно реагировать на изменения, происходящие на рынке .

Цель создания запасов, образование определённого буфера между последовательными поставками товаров, и исключение необходимости непрерывных поставок.

Управление товарными запасами всегда имеет целью их оптимизацию, то есть обеспечение торговой организации товарами в таком ассортименте и в таких количествах, которые максимально соответствуют предвидимому спросу. Управлять товарными запасами - это значит планировать определенный объем и структуру запасов в соответствии с поставленными перед торговой организацией целями и контролировать, чтобы товарные запасы постоянно отвечали установленным критериям.

В практике торговли величину товарных запасов, которые необходимо иметь, определяют несколькими способами.

• 1. Как отношение товарного запаса на определенную дату к объему реализации на ту же дату за некоторый предшествующий период. Обычно это отношение рассчитывают на начало месяца, но некоторые организации предпочитают оперировать этим показателем, рассчитанным на конец месяца .
• 2. Как число недель торговли, на которое хватит данного запаса. Исходными данными служит известная (или намеченная) товарооборачиваемость . Например, на предстоящее полугодие (27 торговых недель) планируется трехкратная оборачиваемость запасов. Отсюда запас рассчитывают путем деления 27 на 3; следовательно, необходимо постоянно иметь запас, которого хватит на 9 недель торговли. Теперь прогнозируется объем реализации на предстоящие 9 недель, и отсюда получают потребные товарные запасы к началу периода.
• 3. С учетом пропорциональности колебаний уровня запасов колебаниям объема реализации. Это так называемый метод пропорционального отклонения. В основу этого подхода положен принцип, по которому отклонения фактического запаса от среднего всегда должны быть вдвое меньшими (составлять 50%), чем отклонения объема реализации от среднемесячного . Например, если объем реализации в феврале на 50% больше, нежели среднемесячный за год или за какой-либо другой период, служащий базой для планирования, то товарные запасы, имеющиеся на 1 февраля, должны быть на 25% большими, чем средние запасы на начало месяца.
• 4. По базовому (минимальному) товарному запасу. Этот способ применим для предприятий, где оборачиваемость товарных запасов составляет 6 раз в год или менее. Товарные запасы, которые необходимо иметь на начало месяца, определяют путем сложения объема реализации, намечаемого на этот месяц и разницы между средней величиной товарных запасов и среднемесячным объемом реализации.

Ни один из этих методов не является безупречным, все они разработаны на основе длительного опыта и поэтому являются чисто эмпирическими. Торговой организации следует оценить различные методы и выбрать тот, который больше всего подходит именно для нее. Наилучшим, естественно, следует считать такой метод, при котором:

• 1) потребители будут удовлетворены работой предприятия;
• 2) не окажется случаев отсутствия товаров, спрашиваемых покупателями;
• 3) уровень товарных запасов оптимален;
• 4) товарооборачиваемость приемлемая.

Чтобы управлять товарными запасами, необходимо в любой момент времени точно знать величину текущих товарных запасов в стоимостном выражении.

Следует подчеркнуть, что стоимостный учет чрезвычайно важен, и он ни в коей мере не может быть заменен учетом в физическом выражении. Оба вида учета дают возможность:

• 1) выявить, какие именно наименования товара, товарные группы и целые категории товара пользуются наибольшим спросом;
• 2) оптимизировать вложения капитала в товарные запасы. Следствием слишком больших запасов является уменьшение товарооборачиваемости, оборачиваемости капитала и, стало быть, уменьшение прибыли;
• 3) повысить обоснованность решений, принимаемых относительно закупки товаров. Зная, какими товарами предприятие располагает в данное время, и, обладая информацией о темпах реализации различных наименований и разновидностей товаров, о спросе на них, можно основывать свои решения относительно оптимизации ассортимента.

В принципе контроль за физическим товародвижением построен на тех же основах, что и за товародвижением в стоимостном выражении. Он предусматривает наличие списка или перечня всех товаров, входящих в ассортимент. С позициями этого списка и сопоставляются данные о реализации тех или иных товаров. В списке (а это, не что иное, как документационная модель ассортимента) приводятся необходимые объемы запасов по каждой позиции и товарной группе, пороговый уровень (при уменьшении запаса до этого уровня необходимо заказывать товар для пополнения запаса), сроки поставки, темпы реализации и другие сведения.

Делая заявку на товар, необходимо поддерживать баланс между спросом и предложением так как излишество или недостаток товара всегда сопровождается издержками. В торговом предприятии запасы - это деньги, а деньги, как известно, любят счёт. Поэтому управление запасами играет не маловажную роль для нормального функционирования предприятия.

Тематические материалы:

Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода

Кого кусают комары: критерии отбора жертв Каких людей больше всего кусают комары

Виды ядовитых опят и как их отличить от съедобных грибов Растут ли ложные опята на березе

Рассчитать дату родов: проверенные способы

Не хватает воздуха: причины трудностей с дыханием – кардиогенные, легочные, психогенные, иные

Поливитамины для женщин. Витамины для женщин. Лучшие витамины для женщин Хорошие и недорогие витамины для женщин

Предел функции: основные понятия и определения

Является ли множество а подмножеством в

Обновлено: 13.10.2019

103583

Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter