Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:
1. Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.
2. Тактические решения – связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском.
3. Операционные решения – наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.
Существует несколько типов стратегических решений:
Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает, как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию.
Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.
Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок, и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.
К наиболее общим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах.
«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т.е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.
Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:
· скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;
· способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.
Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е. стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей; создают удобный доступ потребителей к своей организации; гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы; проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их; совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.
Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.
К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие:
Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т.п.
Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т.е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.
Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок. Цель планирования использования мощностей – сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:
1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;
2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;
3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;
4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;
5) сравнить планы и выбрать из них лучший;
6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;
7) контролировать результаты.
Существуют два способа краткосрочной корректировки мощности:
1) управление мощностью – с целью ее соответствия существующему спросу посредством изменения часов работы, найма внештатного персонала для работы в часы пик, аренды дополнительных сооружений, использование запасов для обслуживания спроса при пиковых нагрузках и т.п.;
2) управление спросом – с целью его соответствия имеющимся мощностям посредством изменения цены, объема маркетинговых усилий, ограничения числа обслуженных потребителей предъявлением определенных к ним требований (возраст, уровень знаний, наличие прописки и др.), изменения спроса выгодными предложениями в период традиционно низкого спроса и т.п.
Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются организации – выбор хорошего места размещения. Размещение связано с отысканием лучших географических точек месторасположения элементов ЛЦ (заводов, складов, магазинов, ресторанов, офисов и т.п.). Решения по размещению элементов ЛЦ чрезвычайно важны, поскольку они влияют на показатели деятельности организации в течение многих лет, т.е. имеют долгосрочный характер. Если организация совершит ошибку и откроет сооружение в неудачном месте, вложив в него значительные средства, то исправить ситуацию, переехав на новое место будет не так просто, это потребует больших финансовых, трудовых, временных затрат, приведет к потере времени, клиентов, замораживанию капиталов, снижению конкурентоспособности.
При выборе мест размещения следует учитывать следующие факторы:
Существует фактор, которым не следует пользоваться при решении задачи размещения, – личные предпочтения менеджера. Иногда менеджеры выбирают местность, где они выросли или когда-то отдыхали. Такой выбор априорно не является плохим, но он зачастую становится таким, так как его главный недостаток – низкая надежность вследствие отсутствия объективного анализа месторасположения.
Обобщенное планирование относится к категории тактических решений, в ходе которых прогнозный спрос и наличная мощность преобразуются в графики по видам деятельности. На этом уровне планирования разрабатываются обобщенные планы и основные графики. В обобщенных планах ведется анализ по группам видов деятельности, по каждому сооружению, как правило, на каждый месяц, при этом деталей работы планирование не касается.
Так, например, в обобщенном плане может быть указано количество груза, которое будет перемещаться через логистический центр, но разбивка общего груза по типам упаковок или содержимому не будет производиться. После составления обобщенных планов разрабатываются основные графики, т.е. документы, разбивающие обобщенный план на составляющие и показывающие виды деятельности, как правило, на каждую неделю. Планирование не заканчивается на этапе составления основного графика, так как необходимо разработать подробные расписания для всех видов работ, оборудования, сотрудников, материалов, сооружений и других ресурсов, требуемых для выполнения задач, установленных в основном графике. Для этого используется составление краткосрочных графиков. Краткосрочные графики определяют последовательность выполнения видов деятельности, ресурсы и время, когда они должны быть выполнены.
Источник - МАРКЕТИНГ: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.
Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта - это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет - это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 10.5).
Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т.д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д.
В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:
Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?
Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы?
Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет - можем ли мы их получить?
Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?
Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?
Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т.д.?
При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.
Структура ЛЦ. С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающихся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.
Размещение элементов инфраструктуры. После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т.к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того, как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.
Стратегические взаимоотношения. Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.
Организация вспомогательных процессов, т.е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся: организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т.д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.
Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания.
По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России – до 24%. Разница в этих показателях – это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.
Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании?
Следующее десятилетие может принести руководителям служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании.
Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях – процесс новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.
На практике уже многократно проверен следующий подход к развитию стратегии логистики:
Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.
Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.
Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.
Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.
Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.
Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.
Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.
Остановимся на каждом этапе отдельно.
Многие компании на российском рынке имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако чаще всего на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом деле, этого недостаточно, т.к. цели корпоративной стратегии достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений.
В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:
В результате первого этапа появится:
Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:
Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.
Схема 1
Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.
Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.
При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:
Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также можно рекомендовать провести консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.
По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:
Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:
Результатом данного этапа является:
Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.
В итоге пятый этап позволит:
На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И наша задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:
В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые нам изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы формировать надо так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:
Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
В контексте мировых экономических тенденций особую значимость для обеспечения нового качества экономического роста в Беларуси занимает необходимость развития логистической экономики. Находясь на перекрестке основных транспортных маршрутов, связывающих государства Западной Европы с Россией и странами Юго-Восточной Азии, а страны региона Балтийского моря со странами Черноморского побережья, Беларусь объективно готова претендовать на новую роль в качестве транзитного государства.
Сегодня логистика на базе информационных технологий становится во всем мире наиболее эффективным инструментом управления хозяйствующими субъектами и бизнесом, поскольку позволяет снизить стоимость перевозок и ускорить оборачиваемость финансовых ресурсов. Ведь главный принцип логистической системы - доставить груз до потребителя вовремя и с оптимальными финансовыми, материальными и пространственно-временными издержками.
По оценкам специалистов, современное логистическое управление позволяет экономить до 15-20% совокупных издержек по производству и доведению товаров до потребителей. Снижение же логистических издержек на 1%, как свидетельствует отечественный и зарубежный опыт, эквивалентно 10% увеличения объема перевозок .
Эффективность функционирования промышленного предприятия зависит не только непосредственно от качества самого промышленного производства, но и от организации логистического процесса.
Актуальность логистики и резко возрастающий интерес к ее изучению обусловлены потенциальными возможностями повышения эффективности функционирования материалопроводящих систем, которые открывает использование логистического подхода. Логистика позволяет существенно сократить временной интервал между приобретением сырья и полуфабрикатов и поставкой готовой продукции потребителю, способствует резкому сокращению материальных запасов. Применение логистики ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса. Деятельность в области логистики многогранна. Она включает управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и многое другое.
Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «СтанкоГомель».
Предметом исследования являются логистическое обслуживание ОАО «СтанкоГомель».
Целью данной курсовой работы является рассмотрение логистики как фактора конкурентоспособности предприятия, характеристика логистических процессов ОАО «СтанкоГомель», а также расчет основных параметров управления запасами предприятия.
Задачи, которые необходимо решить при написании работы:
1. Исследовать теоретические аспекты логистики как способа организации функционирования предприятия в современных экономических условиях;
2. Провести анализ организации деятельности и логистического процесса на ОАО «СтанкоГомель»;
Данная курсовая работа включает следующие составные части:
Введение;
Первая глава, в которой рассматриваются основные понятия логистического обслуживания, логистики как фактора конкурентоспособности предприятия в современных экономических условиях;
Вторая глава рассматривает непосредственно характеристику ОАО «СтанкоГомель», основные технико-экономические показатели его функционирования, а также систему управления и организации логистического обслуживания, исследование поставщиков и анализ каналов распределения продукции, формирование микрологистической системы предприятия;
Третья глава представляет собой АВС-анализ и XYZ-анализ товарных запасов, расчет основных параметров систем управления запасами с фиксированным размером заказа и фиксированным интервалом времени между заказами;
Заключение;
Список использованных источников.
При написании данной курсовой работы были использованы методы экономического анализа, проводился анализ данных ОАО «СтанкоГомель».
Для написания курсовой работы использованы периодические печатные издания, учебники по логистике и складскому хозяйству, интернет-ресурсы, отчетность ОАО «СтанкоГомель».
1. Логистика как фактор конкурентоспособности предприятия
Понятие логистики. Актуальность логистики обусловлена широкими потенциальными возможностями повышения оперативности материально-технического обеспечения сырьевыми ресурсами и сбыта промежуточной и готовой продукции с использование комплекса взаимосвязанных методов для совершенствования логистического направления производственно-хозяйственной и экономической деятельности организации.
Опыт промышленно развитых стран и передовых компаний свидетельствует, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. Традиционные функции логистики - транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка - интегрировались на базе общей информационной платформы, образовав стратегическую инновационную систему. Внедрение методов оптимизации логистических ресурсов и соответствующих современных технологий в практику бизнеса позволяет значительно сократить товарные запасы, ускорить оборачиваемость капитала, снизить себестоимость продукции и операционные издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей качественным логистическим сервисом, т.е. повысить конкурентоспособность предприятия.
Большинство исследователей считают, что слово «логистика» впервые стало употребляться в Древней Греции, где оно обозначало счетное искусство, или искусство рассуждения, вычисления. Кроме того, в Древней Греции существовал термин «логистерия», который обозначал государственное учреждение, где проверялись финансовые отчеты должностных лиц. Существовала специальная должность, называемая логист или чиновник общественного самоуправления.
Долгое время логистика считалась прикладной военной дисциплиной и преподавалась в военных академиях и институтах разных стран. Широкое распространение принципы логистики получили в годы Второй мировой войны при решении задач материально-технического обеспечения американской армии, дислоцированной в Европе, а также при организации взаимодействия поставщиков вооружения, продовольствия, транспорта и войск.
Логистика как инструмент бизнеса в гражданской области стала формироваться в конце 50-х гг. в США, хотя сам термин «логистика» стал повсеместно применяться лишь с конца 70-х гг. ХХ в.
Обобщая позиции различных логистических школ, ученых, научных направлений и учитывая современные тенденции в области развития экономики, можно дать определение логистики в широком и узком смысле.
Логистика (в широком смысле) - это наука об управлении материальными и связанными с ними потоками (информационными и финансовыми) в определенной экономической системе для достижения стоящих перед данной системой целей с оптимальными затратами ресурсов.
Логистика (в узком смысле с позиций бизнеса) - это процесс интегрированного управления потоками товарно-материальных ценностей и связанных с ними потоками информации, финансов и услуг, способствующий достижению корпоративных целей организации с оптимальными затратами ресурсов.
Во второй половине ХХ веке произошла постепенная переориентация мирового рынка от рынка производителя к рынку потребителя, что повлекло обострение конкуренции между производителями товаров и торговыми компаниями. Такая переориентация произошла в связи с достижением в производстве товаров уровня насыщения товарами рынка, когда потребитель может осуществлять выбор нужного ему товара среди товаров разных производителей, а также из-за необходимости снижения издержек в сфере производства и продвижения товара к потребителю.
Пытаясь соответствовать происходящим изменениям и удержаться на плаву, многие компании вынуждены были искать пути решения и менять не только структуру организации компании и принципы управления производственной деятельностью, но и свою стратегию развития бизнеса. В поисках путей оптимизации бизнес-процессов в рамках деятельности своих компаний как в сфере производства, так и в сфере распределения многие руководители поняли, что для выживания и дальнейшего развития бизнеса необходимо научиться определять потребности рынка и быстро реагировать на его изменения. Организовать и управлять движением материальных потоков таким образом, чтобы снизить расходы при продвижении товара к потребителю. Такие изменения в свою очередь требуют определенной реорганизации структуры управления, выделения новых приоритетов для решения стоящих задач. Конкурентоспособность компании зависела от ее возможности решать задачи по снижению себестоимости продукции и повышению качества поставок и услуг.
Именно в этом период возникает необходимость в глубоком изучении потребительского спроса на производимые товары, и получают быстрое развитие маркетинговые исследования рынка. В компаниях появляются или усиливают свое значение отделы маркетинга, результаты деятельности которых значительно влияют на производство и распределение товаров. На основании данных отдела маркетинга формируется политика компании по ассортименту и объему выпускаемой продукции. Но для реализации такой политики компании требуется отлаженный механизм, способный управлять и контролировать весь процесс продвижения товарно-материальных ценностей (от сырья и полуфабрикатов до готовых изделий).
В логистике, которая в качестве объекта управления рассматривает материальные потоки, категории «поток» и «запас» являются фундаментальными, системообразующими как в представлении системы объекта, так и в системе знаний об объекте.
Материальный поток является центральным элементом в логистической системе. В этом случае поток первичен по отношению к запасу, выполняющему дополнительную и обеспечивающую роль в логистике .
Образование запасов обусловлено технико-технологической и организационной структурами внутрисистемного материального потока. Особенности его строения порождают внутрисистемные логистические узлы, которые и являются местом формирования запасов.
Внутри логистической системы роль различных потоков в конечном результате неодинакова.
Основные потоки направлены на достижение основной, главной цели деятельности системы.
Вспомогательные потоки призваны создать условия для реализации как основных, так и дополнительных потоков.
Дополнительные потоки формируются для выполнения видов деятельности, не являющихся основными, но осуществляемых в рамках промышленного предприятия.
Целевая ориентация промышленной логистики заключается в оптимизации обмена и распределения материально-технических ресурсов и соответствующих им коммуникаций между структурами взаимодействующих предприятий и внутри их, обеспечивающей достижения общефирменных целей при наиболее рациональном использовании ресурсов предприятий.
Эффективность промышленной логистики обеспечивается за счет единства информационной, кадровой, организационной, экономической и других составляющих, поэтому в ней можно выделить четыре основные подсистемы: экономическую, организационную, технологическую и социальную.
Экономическая подсистема определяется как совокупность методов, процедур планирования, анализа и оценки эффективности промышленной логистики. Она предусматривает стратегическое и тактическое планирование потоков, реализацию комплексного экономического анализа внутрисистемных логистических затрат в рамках промышленного предприятия по процессам, структуре экономических потоков, функциональным областям и т.д.
Организационная подсистема представляет собой комплекс из организационной структуры логистической службы, структуры логистического канала, а также системы управления промышленной логистики. Здесь определяются виды, параметры и способы трансляции информационных потоков, необходимых для выработки, принятия и реализации решений по управлению внутрифирменным потоком; формируются процедуры, алгоритмы и правила, описывающие и регламентирующие движение экономических потоков.
Технологическая подсистема рассматривается как сочетание средств технического обеспечения логистических процессов (транспорт, погрузочно-разгрузочные механизмы и передаточное оборудование, складские комплексы, электронно-вычислительная техника, оргтехника и т.д.), а также техпроцессов обработки и передачи информации, транспортировки, складской переработки грузов и т.д.
В социальной подсистеме формируется кадровый потенциал промышленной логистики, соответствие его состава и структуры, квалификации и численности требованиям нормального протекания потоковых процессов; осуществляется подбор и профессиональная подготовка, обучение кадров, научная ориентация и стимулирование труда; обеспечивается социальная защита работников в сфере промышленной логистики и др.
Единство всех элементов промышленной логистики достигается за счет скоординированного управления на стратегическом и оперативном уровнях предприятий.
Логистическая система предприятия. В производственных и торговых компаниях возникает необходимость в создании такой системы управления материальными потоками, которая:
· позволяет быстро реагировать на любые изменения рынка;
· организовывать поставки товаров быстрее конкурентов;
· позволяет отслеживать движение товара на всем пути следования;
· создает возможности по минимизации расходов при транспортировке и обработке товаров;
· снижает издержки по управлению деятельности компании;
· позволяет осуществлять анализ движения товаров и возникающих при этом расходов;
· нацелена на решение задачи по наиболее полному удовлетворению потребностей потребителя.
Широкое распространение компьютерного оборудования и программного обеспечения и средств связи позволило компаниям решать вопросы по организации, учету и контролю движения товарно-материальных ценностей и создавать необходимое информационное обеспечение. Способы решения вопросов, связанных с управлением движением материальных средств для эффективного ведения бизнеса, находятся в сфере логистики.
К сфере деятельности логистики относятся практически все операции, связанные с обеспечением нужд производства и продвижением товара на рынке. На основании данных по маркетинговому исследованию рынка определяется, какой товар, в каком количестве, с какими качествами и в какой ценовой нише требуется на рынке в настоящее время и перспективы изменения на него потребительского спроса. Составляется план производства и реализации товара. Задачей отдела логистики является обеспечить выполнение планов компании по производству и продвижению товара на рынок к потребителю. Решение данной задачи возможно только при надлежащей организации всего процесса.
Деятельность в области логистики многогранна. Она включает управление закупками, продажами, транспортом, сервисом, складским хозяйством, запасами, кадрами, а также организацию информационных систем. Каждая из перечисленных функций представляет отдельную область управления, имеющую собственное содержание и выражающуюся в соответствующей отраслевой дисциплине. Принципиальная новизна логистики заключается в системном подходе к управлению, предполагающем органичную взаимную связь и интеграцию вышеперечисленных областей в единую ресурсопроводящую систему, переход от разрозненной и дублирующей сферы логистической деятельности к оптимизации всех производственно-экономической системы, ориентацию на уменьшение общих затрат по производству и доведению товаров до потребителей.
За рубежом логистику в соединении с маркетингом и менеджментом называют «третьим рычагом оптимизации экономики» и «последним рубежом экономии затрат». Практика показывает, что использование логистики в стране дает серьезные преимущества в конкурентной борьбе, существенно повышает шансы продвижения продукции на внутреннем и внешних рынках.
Предполагается, что развитие логистической системы улучшит мировой рыночный имидж страны, позиции государственного и частного партнерства крупного, среднего и малого бизнеса. С целью формирования в Беларуси логистической инфраструктуры по инициативе премьер-министра С. Сидорского и по заданию правительства специально созданной комиссией при правительстве, Институтом экономики НАН Беларуси была подготовлена Программа развития логистической системы на период до 2015 года. По оценкам Института экономики НАН Беларуси, суммарный грузооборот транспортно-логистических центров общего пользования к 2015 году может составить 25-30 млн. тонн в год. Если удастся реализовать все, что предусмотрено программой, то страна за счет развития логистики получит к 2015 году не менее 20% ВВП .
Для большинства производственных, дистрибьюторских компаний и предприятий розничной торговли логистика составляет значительную часть совокупных накладных расходов.
При этом доля логистических затрат продолжает возрастать в результате усложнения цепей поставок, изменяющейся системы заказов и возрастающих требований к качеству обслуживания.
Высокая доля расходов на логистику в конечной цене товара показывает, какие резервы улучшения экономических показателей компании содержит оптимизация управления материальными потоками (таблица 1.1).
Таблица 1.1 - Результаты совершенствования логистических процессов
|
Сфера воздействия |
Результат |
|||
|
Внедрение корпоративного стандарта управления |
Четкая регламентация деятельности каждого сотрудника |
Снижение времени на решение и согласование различных вопросов |
Повышение управляемости процессами |
|
|
Применение современных складских технологий и WMS |
Обработка тех же товарных объемов меньшим персоналом |
Повышение качества выполнения складских операций |
Уменьшение потерь от пересортицы и хищений |
|
|
Сокращение товарных запасов на складе - увеличение оборачиваемости |
Уменьшение складских площадей - затрат на строительство склада |
Обработка больших товарных объемов на той же площади склада |
Высвобождение финансовых ресурсов, вложенных в товары |
|
|
Механизация операций при погрузке транспортных средств (ТС) |
Обслуживание большего числа ТС при том же доковом оборудовании |
Меньшая потребность в доковом оборудовании - затрат при строительстве |
Меньше повреждений товара при погрузке/разгрузке ТС |
|
|
Использование максимальной емкости транспортного средства |
Снижение затрат на перевозку единицы товара |
Меньшая потребность в транспортных средствах |
Повышение эффективности использования ТС |
Используя логистический подход, можно решать следующие задачи:
1) при выполнении перевозок:
· оптимизировать маршрут движения транспорта;
· обеспечить максимальную загрузку транспортного средства;
· решить вопрос о выборе вида транспорта при заданных приоритетах (время или стоимость);
2) при выполнении складских операций:
· использовать однотипное оборудование;
· применить одинаковую тару;
· механизировать или автоматизировать работы на складе (погрузка/выгрузка, упаковка, маркировка и др.);
· осуществлять подработку товара;
· перераспределять материальные потоки;
3) при работе с партнерами:
· обеспечить выполнение условий поставок;
· своевременно передавать и получать информацию о движении товара;
· вести учет по поступлениям и платежам;
· снизить уровень товарных запасов.
Значительная доля экономического эффекта достигается за счет сокращения запасов на всем пути движения товарно-материальных ценностей. По данным Европейской промышленной ассоциации, сквозной мониторинг материального потока обеспечивает сокращение материальных запасов на 30-70%. По данным Промышленной ассоциации США, снижение запасов происходит в пределах 30-50%.
Такая значимость оптимизации запасов объясняется следующим:
· расходы на содержание запасов в общей структуре издержек на логистику составляют более 50%, включая расходы на управленческий аппарат, а также потери от порчи и кражи товаров;
· большая часть оборотного капитала компании отвлечена в запасы (от 10 до 50% всех активов компании);
· расходы на содержание запасов в производстве составляют до 25-30% от общего объема издержек.
Следующая составляющая экономического эффекта от применения логистики образуется за счет сокращения времени прохождения товара по логистической цепочке. В России затраты на движение товара по цепи поставок составляют около 25-30% цены товара, в то время как в Германии - 9-10%, а в Великобритании - 8%. Затраты времени на собственно изготовление товара составляет в среднем от 2 до 5%. Остальные 95% времени оборота приходится на логистические операции. Сокращение этой составляющей позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличив прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестоимость продукции.
Логистический подход создает условия для улучшения многих других показателей при движении товара. Совокупный экономический эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму отдельных эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистически организованных систем интегративных свойств, которые присущи всей системе в целом, но не свойственны ни одному из элементов в отдельности.
Практика выполнения логистических проектов для российских и белорусских производственных и торговых компаний, имеющих филиалы в регионах и планирующих расширение бизнеса за счет увеличения товарооборота и открытия новых торговых объектов, показывает, что руководство компаний подходит к вопросу обоснования возможности реализации разработанных планов несколько поверхностно, а именно:
· без глубокого анализа существующих параметров товарных потоков и их географии;
· без изучения и планирования транспортной составляющей;
· без должной оценки имеющихся складских мощностей;
· без изучения сложившейся технологии работы с товарами;
· без разработки комплекса мер, позволяющих решать задачи по оптимизации складских и транспортных процессов;
· без совершенствования имеющихся ресурсов, операций и управления процессами.
Такой подход обусловлен недостаточностью знаний по логистике у руководителей компаний и отсутствием высококвалифицированных специалистов по логистике в компании. Большинство руководителей имеют определенные знания о логистике, полученные на семинарах и конференциях, обладают дипломами об окончании специализированных курсов, в основном по менеджменту. На этих курсах они получают только основные понятия о логистике, которые отражаются в сформулированных ими концепциях развития компании. Обычно в такой концепции указывается в общих выражениях, что повышение эффективности в компании нужно достигать за счет уменьшения количества операций с товарами, за счет оптимизации логистических операций, но не указано, каким способом, с помощью каких ресурсов и на каких участках это планируется осуществить. Таким образом, формируется стратегия (концепция) развития компании, не подкрепленная разработкой обеспечивающих мероприятий в сфере логистики, управления, финансов и других областях, которые требуют создания механизма ее реализации.
Логистическая концепция разрабатывается на основе общей концепции развития компании. При ее разработке принимаются во внимание направленность развития бизнеса (увеличение товарооборота, расширения географии продаж и т.п.) и рассчитываются потребности в транспортном обеспечении и складской обработке планируемых объемов. Строительство складов является достаточно дорогостоящим, поэтому рассматриваются различные варианты и определяются временные периоды и порядок затрат, которые возникнут при обработке планируемых товарных объемов на ближайшую и дальнюю перспективу.
Проведение аудита существующих у компании складских и транспортных операций позволяет сформулировать выводы и рекомендации о необходимых изменениях с целью улучшения ситуации. Чаще всего это касается не только самих складских и транспортных операций, но и системы управления товародвижением. Аудит системы управления товародвижением позволяет определить, насколько соответствует действующая система управления и организационная структура стоящим перед компанией задачам.
Перестроить структуру управления в соответствии с новыми требованиями оказывается более трудно, чем принять решение построить новый склад или закупить новое дорогостоящее оборудование. Исходя из назначения логистики применительно к бизнесу логистическая стратегия компании должна быть направлена на обеспечение реализации корпоративной стратегии и при этом решать задачи по оптимизации ресурсов компании при управлении материальными и сопутствующими потоками .
Основные задачи, которые необходимо решать для создания условий для ведения успешного бизнеса:
· сформировать корпоративный стандарт управления;
· разработать логистическую стратегию организации поставок, складских операций и связанных с ними других операций, являющейся составной частью общей стратегии компании;
· разрабатывать и реализовывать текущие планы компании по обеспечению производства необходимым сырьем и материалами и по выполнению поставок готовых изделий потребителям;
· сформировать и постоянно совершенствовать логистическую цепочку движения товарно-материальных ценностей в рамках выполнения стоящих задач и с учетом перспектив развития деятельности компании;
· постоянно искать пути оптимизации бизнес-процессов при продвижении товаров и минимизации расходов при транспортировке и складских операциях. выявлять скрытые резервы компании;
· сформировать логистический менеджмент;
· использовать современные технологии, программные продукты и соответствующее оборудование.
При проведении логистического аудита проводится изучение и анализ системы управления и движения товарными потоками «как есть». По полученным данным выявляются слабые участки в работе логистического подразделения и разрабатываются возможные способы их улучшения. Примерный перечень объектов изучения и анализа логистической системы предприятия, воздействие на которые отражается на конкурентоспособности предприятия, следующий:
1. Изучение системы управления движением товаров «как есть»:
· организационная структура управления логистическими операциями в компании;
· взаимодействие логистических подразделений с внутренними и внешними контрагентами;
· система учета и документооборота при движении товаров;
· информационная система.
2. Анализ движения товаров «как есть» по следующим признакам:
· по артикулам и товарным группам;
· по весу, габаритам, объему товаров;
· по поступлению, хранению и отгрузке товаров;
· по сезонам.
3. АВС-анализ товарного ассортимента «как есть»:
· по частоте обращения;
· по товарному запасу;
· по весогабаритным и объемным характеристикам.
4. Анализ обработки транспортных средств на складе «как есть»:
· при поступлении от поставщиков;
· при отгрузке покупателям.
5. Изучение и анализ складской технологии и системы управления на складе «как есть»:
· инфраструктура складской территории и организации движения транспорта;
· изучение достаточности входных и выходных ворот склада;
· изучение зон и участков склада;
· изучение организации движения товарных потоков на складе;
· изучение нормативной и регламентирующей документации;
· описание основных бизнес-процессов и технологических операций на складе.
6. Изучение системы перевозок между объектами компании и внешними контрагентами.
7. Подготовка выводов и предложений по совершенствованию логистической системы предприятия.
В таблице 1.2 приведена последовательность выполнения работ и какие подразделения принимают участие при разработке общей концепции развития организации и логистической стратегии.
Таблица 1.2 - Последовательность разработки концепции развития организации
|
Подразделение |
|||
|
Анализ деятельности организации по результатам продаж за предыдущие периоды и финансовых результатов |
Маркетинг |
||
|
Планирование объемов продаж на будущие периоды на основании полученного тренда и данных маркетинговых исследований. Формирование ассортимента |
|||
|
Определение географии и объемов продаж по торговым точкам |
|||
|
Формирование концепции (стратегии) развития организации на планируемый период |
Руководство организации |
||
|
Определение основных товарных потоков по цепочке «Поставщик - Склад - Покупатель» и основных видов транспортировки |
Логистика |
||
|
Определение основных операций с товарами и порядка доставки товаров покупателям |
|||
|
Определение потребности в инфраструктуре, оборудовании и персонале для обслуживания планируемых товарных потоков |
|||
|
Корректировка товарных объемов и потоков по результатам расчета потребности в инфраструктуре, оборудовании и персонале |
Руководство Маркетинг |
||
|
Окончательное формирование товарных потоков, складской и транспортной системы - логистической стратегии |
Логистика |
||
|
Корректировка концепции (стратегии) развития организации на планируемый период |
Руководство организации |
В связи с присутствием в настоящее время практически всех видов товаров в любом населенном пункте России и Беларуси (и не от одного, а от нескольких производителей) вопрос освоения новых рынков для предприятия может быть решен только за счет имеющихся у него преимуществ:
· наличия более совершенной и менее затратной логистической технологии по сравнению с конкурентами на местном рынке;
· предоставления сопутствующих услуг клиентам более высокого качества или новых услуг, отсутствующих у конкурентов;
· наличия достаточных финансовых ресурсов для продвижения товара на местном рынке и создания условий для ввода в строй новых торговых и иных объектов, обеспечивающих продажи товаров, в течение определенного времени.
· лидерством по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);
· наличием дифференциации (когда компания предлагает уникальные товар или услугу, отсутствующую у конкурентов) .
Рассмотрим наиболее известные способы получения конкурентных преимуществ за счет использования некоторых используемых в бизнесе логистических стратегий (таблица 1.3).
Таблица 1.3 - Логистические стратегии
|
Вид стратегии |
Способы реализации стратегии |
|
|
Стратегия минимизации общих логистических издержек |
Сокращение (оптимизация) операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях. Оптимизация уровней запасов в логистической систем. Выбор оптимальных вариантов «складирование - транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную). Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по критерию минимума логистических издержек. Использование 3PL-подхода и т.п. |
|
|
Стратегия улучшения качества логистического сервиса |
Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.). Логистическая поддержка пред- и послепродажного сервиса. Логистический сервис с добавленной стоимостью. Использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта. Создание системы управления качеством логистического сервиса. Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами. Использование процедуры бенчмаркинга и т.д. |
|
|
Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру |
Оптимизация конфигурации логистической сети. Прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование. Использование складов общего пользования. Использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке. Использование логистической технологии «точно в срок» (JIT). Оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др. |
|
|
Стратегия логистического аутсорсинга |
Решение «производить или покупать». Сосредоточение компании на своих ключевых компетенциях, поиск и 3PL-подход для выполнения не ключевых функций. Оптимизация выбора источников внешних ресурсов. Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры. Использование инвестиций и инноваций поставщиков. Оптимизация количества логистических посредников и закрепляемых за ними функций. |
При выборе одной из перечисленных в таблице 1.3 стратегий необходимо принимать во внимание, что управление основывается на учете не одного, а нескольких факторов. Многофакторность - это сущность логистического процесса. При попытке решить задачу с учетом только одного фактора другие составляющие логистической системы существенно ограничат возможности организации или ухудшат планируемые результаты по остальным показателям. Так, решая задачу по минимизации логистических издержек, можно существенно снизить качество обработки товаров и обслуживания клиентов, что может привести к потере конкурентоспособности на рынке. При использовании стратегии минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру можно получить существенное увеличение транспортных затрат, которые являются постоянными и регулярными для организации и величина которых негативно повлияет на ее доходность и, соответственно, на ее позиции на рынке.
Логистические концепции. Рассмотрим основные характеристики используемых логистических концепций для решения стоящих перед организациями задач.
Концепция Just in Time (JIT). Если производственное расписание задано, то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном количестве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация снабжения с производственным менеджментом, или синхронизация потребностей в материальных ресурсах с потоком материальных ресурсов.
JIT характеризуется:
· минимальными (в идеале нулевыми) запасами;
· короткими логистическими цепями;
· небольшими объемами производства и пополнения запасов»;
· взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков;
· эффективной информационной поддержкой;
· высоким качеством ГП и логистического сервиса.
Запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда количество материальных ресурсов в подразделении достигает критической величины. Фактически производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа.
В таком случае необходимость складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в бизнесе и могут даже интегрироваться в компанию-потребителя их продукции. Очень важна территориальная близость поставщиков.
Концепция Materials Requirements Planning (MRP). Цели MRP-систем:
удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и доставки потребителю;
поддержание низких уровней запасов материальных ресурсов, готовой продукции;
планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств материальных ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.
Ядром MRP-системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о материальных ресурсах и их запасах и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки материальных ресурсов по подразделениям, объемы и сроки поставок.
Затем, собственно, все планы реализуются. Таким образом, MRP-система как бы запланировано «проталкивает» материальные ресурсы по подразделениям. При сбоях или изменениях производственной программы приходится планировать все заново.
Основные недостатки MRP-систем:
значительный объем вычислений и предварительной обработки данных;
возрастание логистических затрат на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы материальных ресурсов или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения;
нечувствительность к кратковременным изменениям спроса;
большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности.
К этому списку прибавляются общие недостатки всех толкающих систем: недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов. Наличие страховых запасов, с одной стороны, замораживает оборотные средства, но с другой - дает системе большую, чем у JIT, устойчивость при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков. Для толкающих систем характерно наличие жестко заданного производственного расписания.
MRP-системы используются, как правило, когда спрос на материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителя на готовую продукцию, или когда надо работать с большой номенклатурой материальных ресурсов. Вообще, MRP-системы предпочтительнее JIT тогда, когда имеется достаточно длинный производственный цикл.
Наличие недостатков в MRP-системах повлекло за собой создание систем MRP II, обладающих большей гибкостью планирования, лучшей организацией поставок и лучшей реакцией на изменения спроса. Важное место в MRP II занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управления запасами.
Концепция Lean Production. По существу, является развитием подхода Just in Time и включает в себя такие элементы, как системы Kanban и MRP.
Основные цели Lean Production в плане логистики:
высокие стандарты качества продукции;
низкие производственные издержки;
быстрое реагирование на потребительский спрос;
короткое время переналадки оборудования.
Ключевыми элементами реализации логистических целей при использовании являются:
уменьшение подготовительно-заключительного времени;
маленькие размеры партий производимой продукции;
короткое основное производственное время;
контроль качества всех процессов;
общее продуктивное обеспечение (поддержка);
партнерство с надежными поставщиками;
эластичные потоковые процессы;
«тянущая» информационная система. Ограничения на поставщиков в концепции Lean Production:
доставка материальных ресурсов должна осуществляться в соответствии с технологией JIT;
материальные ресурсы должны отвечать всем требованиям стандартов качества;
* входной контроль материальных ресурсов должен быть исключен;
цены на материальные ресурсы должны быть как можно ниже, из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам материальных ресурсов, но цены не должны превалировать над качеством материальных ресурсов и доставки их потребителю;
продавцы материальных ресурсов должны предварительно согласовывать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем;
продавцы должны сопровождать поставки материальных ресурсов документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы-производителя;
продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям материальных ресурсов;
материальные ресурсы должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями.
Большое значение для реализации концепции Lean Production во внутрипроизводственной логистической сети имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию TQM и серию стандартов системы управления качеством ISO 9000.
Концепция Manufacturing Resource Planning (MRP II). MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:
1. Sales and Operation Planning (планирование продаж и производства);
2. Demand Management (управление спросом);
3. Master Production Scheduling (составление плана производства);
4. Material Requirement Planning (планирование материальных потребностей);
5. Bill of Materials (спецификации продуктов);
6. Inventory Transaction Subsystem (управление складом);
7. Scheduled Receipts Subsystem (плановые поставки);
8. Shop Flow Control (управление на уровне производственного цеха);
9. Capacity Requirement Planning (планирование производственных мощностей);
10. Input/output Control (контроль входа/выхода);
11. Purchasing (материально-техническое снабжение);
12. Distribution Resourse Planning (планирование ресурсов распределения);
13. Tooling Planning and Control (планирование и контроль производственных операций);
14. Financial Planning (управление финансами);
15. Simulation (моделирование);
16. Performance Measurement (оценка результатов деятельности).
Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т. д.
Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:
· получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельный заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
· долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;
· решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;
· реальное сокращение материальных ресурсов на складах;
· планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;
· автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;
· финансовое отражение деятельности предприятия в целом;
· значительное сокращение непроизводственных затрат;
· защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
· возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.
В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и (или) какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня. Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.
Концепция Enterprise Resource Planning (ERP). Система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:
· управление цепочкой поставок (Supply Chain Management - SCM, ранее - Distribution Resource Planning - DRP);
· усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling - APS);
· модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation - SFA);
· автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine - SCE);
· окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning - FRP);
· интеллект бизнеса, OLAP-технологии (Business Intelligence - BI);
· модуль электронной коммерции (Electronic Commerce - EC);
· Управление данными об изделии (Product Data Management - PDM).
Главная задача ERP-системы - добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов.
Довольно часто вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплектом программного обеспечения. В основе такого комплекта, как правило, лежит базовый ERP-пакет, к которому через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты третьих фирм (отвечающие за электронную коммерцию, за OLAP, за автоматизацию продаж и др.).
ERP связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства, и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и т. д. становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.
Концепция Customer Synchronized Resource Planning (CSRP). Задача CSRP - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством
CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.
Для внедрения CSRP необходимо:
оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP;
интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями;
внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.
Покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функциональных областей:
Продажа и маркетинг;
Обслуживание покупателей;
Техническое обслуживание;
Исследование и разработка.
Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем. Но в большинстве традиционных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. CSRP интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления бизнесом.
CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе, и сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей.
Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.
Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя. Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках.
С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости. Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.
Выгоды успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и т.д., а в результате этого снижение производственных издержек, но что более важно - это создание инфраструктуры, приспособленной для создания продуктов, удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее, это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя, и лучший сервис.
Вышеуказанные концепции (технологии) используются в основном производственными компаниями.
Совершенствование логистической инфраструктуры - способ повышения конкурентоспособности компании. Количество, размеры и географическое расположение мощностей, используемых в логистике, непосредственно влияют на уровень и издержки обслуживания потребителей. Компания, имеющая наиболее совершенную структуру обслуживания товарного потока, как правило, обладает определенным конкурентным преимуществом при прочих равных условиях, так как удельные затраты на обслуживание движения товаров будут ниже, чем у конкурентов.
Для производственных предприятий, использующих в больших объемах сырье, характерно тяготение к источникам сырья. Например, промышленные предприятия в Японии размещаются в основном вблизи от побережья, так как почти все сырье поступает морем. Для обрабатывающих предприятий характерно тяготение к району потребления их продукции. Однако следует принимать во внимание, что географический фактор не является единственным определяющим фактором. На выбор места размещения производства влияют и другие факторы: наличие квалифицированных кадров, возможности энергоснабжения и др.
Для торговых организаций характерно размещение вблизи от покупателей, т.е. в населенных пунктах. Однако наличие десятков, а то и сотен поставщиков, а также сети филиалов в различных регионах требует продуманного размещения распределительных центров, осуществляющих перераспределение товарных потоков по разным регионам, и дистрибьюторских складов, обслуживающих торговые точки в отдельном населенном пункте. Это особенно важно при формировании торговой сети в регионах России, расположенных на значительном расстоянии, как от места нахождения головной компании, так и друг от друга.
К числу типичных объектов логистической инфраструктуры относятся производственные предприятия, склады распределительные и дистрибьюторские, погрузочно-разгрузочные терминалы и магазины розничной торговли. Определение необходимого количества объектов каждого типа, их географического местоположения и хозяйственных функций составляет существенный элемент всей деятельности по формированию (проектированию) логистической инфраструктуры.
...Характеристика логистических потоков, операций и функций предприятия. Построение микрологистической системы предприятия. Основные параметры систем управления запасами с фиксированным размером заказа и фиксированным интервалом времени между заказами.
курсовая работа , добавлен 03.05.2016
Выбор производителем оптимальных каналов сбыта. Тактические задачи и анализ системы распределения продукции. Этапы проектирования логистических систем, методы исследования операций. Содержание процессов упорядоченного поиска, системотехники, ранжирования.
контрольная работа , добавлен 13.06.2011
Технологии управления запасами по позициям. Деление ассортимента на группы в зависимости от степени равномерности спроса и точности прогнозирования. Определение логистических затрат и оптимального размера партии. Оценка поставщиков по результатам работы.
контрольная работа , добавлен 15.06.2015
Разработка логистической системы управления запасами комплектующих узлов и деталей, поступающих по межзаводской кооперации. Оценка оптимального размера заказа. Анализ сущности, параметров и принципов применения различных систем управления запасами.
курсовая работа , добавлен 16.04.2012
Управление логистикой на предприятии. Товарная политика, анализ каналов распределения продукции. Коммуникационная политика, взаимодействие логистических служб в среде корпоративной информационной системы, использование электронного обмена данными.
курсовая работа , добавлен 06.02.2014
Совершенствование организации движения материальных потоков, основные системы управления запасами, связь логистики с корпоративной стратегией. Управление информационными потоками и направления автоматизации управления. Разработка логистических операций.
контрольная работа , добавлен 16.10.2010
Управление маркетингом, финансовое оздоровление и развитие Березинского филиала ОАО "Здравушка-милк". Товарная и коммуникационная политика предприятия, ценообразование. Анализ внешней рыночной среды; каналы распределения продукции, логистическая система.
отчет по практике , добавлен 19.10.2014
Понятие каналов распределения, их основные функции. Оценка эффективности управления каналами распределения продукции. Анализ современного состояния управления каналами распределения товаров на ОАО "Мозырьсоль", основные пути их совершенствования.
курсовая работа , добавлен 05.12.2013
Ознакомление с деятельностью предприятия ОАО "Керамин". Изучение работы отдела закупок. Рассмотрение концепций управления складскими запасами, применяемых на предприятии. Предложение собственных путей совершенствования логистической деятельности.
курсовая работа , добавлен 16.12.2014
Маркетинговая характеристика промышленной организации. Изучение маркетинговой службы и ее значения в системе управления. Анализ процесса управления закупками и продажами на предприятии. Характеристика каналов распределения продукции, системы сбыта.
Стратегия - это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения. Другими словами, стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. Понятие «стратегия» так же применяется и в логистике, но имеет несколько узкое значение. Приведем несколько определений «логистической стратегии»:
Логистическая стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, меж функциональной и меж организационной координации, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. (В.И. Сергеев)
Логистическая стратегия представляет собой правила принятия решений и установки, направляющие процесс развития логистической системы предприятия. Соответственно, сотрудники службы логистики руководствуются этими правилами в своей логистической деятельности.
Логистическая стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.
Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. (Доналд Уотерс)
Стратегическое управление логистикой - это деятельность связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивыми к факторам внешней среды. (Друкер П.)
По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России - до 24%. Разница в этих показателях - это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.
(http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_80/article_3430/)
Существую различные подходы к разработке логистической стратегии. У каждого подхода есть свои сторонники и противники, и спорить о большей эффективности одного, по сравнению с другим сложно. Разница же их заключается лишь в количестве и последовательности этапов разработки. Для того, чтобы иметь наиболее полную картину разработки логистической стратегии, приведем один из наиболее детальных подходов к развитию стратегии логистики:
Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.
В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:
Результатом проведения первого этапа разработки стратегии логистики будут:
Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.
Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:
Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.
Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.
Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.
Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.
При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:
Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также специалисты рекомендуют проводить консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.
По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:
Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.
Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:
Результатом данного этапа является:
Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.
Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.
В итоге пятый этап позволит:
Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.
На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:
Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.
В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы должны быть сформированы так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:
Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно будет назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности. (Александр Семенцов, управляющий директор по логистике компании AppleCity. Статья опубликована в журнале «Логинфо», №1-2, 2007.)
