Большинство директоров и владельцев бизнесов не очень понимают, что такое управление портфелем проектов и зачем оно нужно. Чаще всего, их представление сводится к управлению инвестиционным портфелем. Данный материал – небольшое руководство по тому, как в объяснить управление портфелем проекта в терминах бизнеса.
Начнём с небольшого кейса. Автор материала работал в крупном европейском банке до, вовремя и после финансового кризиса 2008 года. Банк серьёзно пострадал от воздействий кризиса и буквально выживал. Портфель банка насчитывал более 150 крупных проектов, с бюджетом более 500 000€, но никто точно не знал, каков их статус и ценность, которую должен принести каждый из них. Было решено применить инструмент из правой верхней части «квадрата Gartner», но отсутствие дисциплины в предоставлении данных и использовании свели все усилия и затраты на нет.
Запуском проекта руководило наличие свободных ресурсов и возможность реализации, а не стратегия. То есть, если эксперты и другие ресурсы были доступны – проект запускался. Если нет – отклонялся. И только во время кризиса руководство задалось вопросом качественного отбора проектов в портфель.
Большинство директоров не имеют чёткого представления об управлении портфелем проектов. И первой задачей команды автора статьи стало донести это знание до топ-менеджмента компании. Для этого и было написано краткое руководство, которое мы приведём ниже.
Какие проекты нужно включить в портфель для получения максимальной ценности? Каково наилучшее использование настоящих и будущих финансовых и прочих ресурсов компании? Или, наоборот, какие проекты нужно заморозить или вовсе прекратить? На все эти вопросы отвечает методология управления портфелем проектов. Самые важные аспекты управления портфелем проектов:
Цели управления портфелем проектов проистекают напрямую из тех проблем, которые возникают в мультипроектной среде. К основным целям относятся:
Обеспечение инновационной деятельности компании; Обеспечение развития компании; Обеспечение операционной деятельности компании; Повышение эффективности работы компании; Повышение эффективности распределения бюджетов по группам проектов;
Определение наиболее выгодных для компании путей развития, с учетом финансовых ограничений, принятых политик и правил; - четкость в реализации стратегических планов и достижении стратегических целей; - сокращение расхода ресурсов компании на ненужные проекты; - повышение эффективности использования ресурсов на имеющихся проектах
Комби (Combe) и Гитенс (Gitens) выделяют три основных вида портфелей проектов :
В организациях, достигших зрелого возраста в управлении проектами за решения по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная, состоящая из руководителей высшего звена Группа управления портфелем проектов
Принципы портфельного управления - это универсальные правила формирования портфеля.
Цель ПУ – оптимальное достижение бизнес-целей компании за счет реализации проектов, входящих в портфель.
Для портфелей по основной деятельности компании возможно прямое соотнесение с бизнес-целями, а для проектов обеспечивающей деятельности компании такое соотнесение затруднительно, так как проекты не направлены на достижение бизнес-целей.
В ППУ закрепляются правила формирования портфеля, которые зависят от внешних и внутренних факторов. Они должны строиться на понимании стратегических целей и задач бизнеса с учетом влияющих факторов, определять допущения и ограничения в части выполнения проектов с разными характеристиками для обеспечения сбалансированности инвестиций. Также важно определить какие факторы и в какой степени влияют на привлекательность и управляемость проектов.
ППУ – набор базовых ориентиров для ответа на вопросы:
Где допустимы сложноуправляемые, но важные для бизнеса проекты и где – непривлекательные для бизнеса, но нужные?
Может компания выполнять несколько параллельных безотлагательных проектов одновременно?
Возможно ли выполнение проектов, не обеспечивающих скорый возврат инвестиции, но приносящих качественные выгоды?
Стоит ли фокусироваться на инновациях или нужно расширять и модернизировать имеющиеся технологии?
Факторы, определяющие привлекательность и управляемость проектов.
Инструменты портфельного управления - это средство улучшения комплексных показателей портфеля, для приближения финансовых показателей к зафиксированным в принципах портфельного управления. Может выполняться как при создании нового, так и при актуализации существующего портфеля. Необходимость процессов определяется на основе визуального представления портфеля проектов и вычисления комплексных показателей. Визуализация представляется квадратом «привлекательность/управляемость» проект в форме круга, размер которого соответствует бюджету проекта. Также необходимо анализировать долевое распределение инвестиций по различным группам проектов с помощью круговой диаграммы, что позволить сравнить фактическое распределение денежных средств по проектам с ранее утвержденным.
Цель оптимизации портфеля – это повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель. Для достижения цели необходимо разработать управленческие рекомендации по трансформации проектов. Это делается путем объединения всех «релевантных» (с общностью целей, тесной взаимосвязью и взаимозависимостью, смежность проектов по признаку одного заказчика, по признаку общности ресурсов и управления) проектов в группы и сопоставлением их в группах. Для каждой группы разрабатываются вопросы: -проекты и условия их включения в целевой портфель -какие характеристики и параметры проектов группы будут влиять на параметры проектов целевого портфеля? -как изменятся оценки проектов и какими управленческими действиями изменения будут достигнуты?
Выполнять проект без изменений (проект, не нуждающийся в изменении, выполняется согласно ожиданиям и в согласовании с другими проектами)
Сконцентрировать проект на более узких целях (оздоровление, снижение рисков, повышение управляемости)
Переориентировать проект на новые или дополнительные цели (повышение привлекательности проекта, улучшение балансировки портфеля)
Изменить набор результатов, отвечающих первоначальным целям (трансформация ожидаемых результатов – на более продуктивные и экономичные решения)
Реорганизовать команду проекта и операционное управление (снижение рисков, рост управляемости)
Приостановка/завершение проекта при достижении определенных результатов (снижение рисков, рост реализации)
Досрочно завершить проект, заархивировать его результаты (результаты не могут быть трансформированы и не нужны бизнесу – экономия финансирования при досрочном завершении)
На основании решении часть проектов исключается, у остальных увеличиваются комплексные показатели привлекательности и управляемости. Полученные проекты = целевой портфель. Если портфель формируется впервые, то группы составляются следующим образом:
Описание «идеальных» проектов, которые надо выполнить для более комплексного решения задач портфеля, аналогично текущим проектам «идеальные» описываются паспортами проектов.
Формируется логическая группа «1 идеальный проект + релевантные ему реальные проекты», если для «идеального» проекта не находится релевантных значит он закрывает определенные задачи, не покрываемые другими проектами – следовательно, требуется включение его в целевой портфель.
Сопоставление в каждой группе и разработка решений по трансформации проектов и переоценка трансформируемых проектов.
Балансировка портфеля проектов – это приближение фактического распределения инвестиций к рекомендованным в ППУ (выработка таких решений по трансформации, чтобы распределение бюджетов по группам изменилось должным образом). Как правило выполняется вместе с оптимизацией.
Для определения необходимости в балансировке строится круговая диаграмма фактического распределения инвестиций и накладывается на диаграмму ожидаемых инвестиции в ППУ. Определяются отклонения и высчитывается показатель сбалансированности портфеля.
Задача изменить распределение бюджетов там, где расхождения достаточно велики. Нужно выделить проекты, которые дают наибольшие отклонения по распределению бюджетов и сформировать предложения по их трансформации. Например, если много средств инвестируется в высокорисковые проекты, а акцент был сделан на низкорисковых, то стоит решить как уменьшить риск и снизить долю высокорисковых проектов распределении бюджетов.
Балансировка портфеля может изменить параметры оценки по привлекательности и управляемости, что не всегда может повлиять положительно на оптимизацию портфеля. Для контроля процесса корректировки проектов целевого портфеля стоит повторно выполнять визуализацию в квадранте «привлекательность/управляемость». На практике обычно не удается достичь полностью оптимизированного и сбалансированного портфеля, т.к. ППУ устанавливают ограничения и допускают только частичную трансформацию проектов.
Результаты оптимизации и балансировки выводятся на пузырьковую диаграмму с осями «привлекательность/управляемость»
Wikimedia Foundation . 2010 .
Проектов это применение традиционного менеджмета для большого класса объектов, управляемых с помощью возможностей информационных технологий. Примером, портфелей IT будут запланированные инициативы, проекты и текущие IT услуги (такие как… … Википедия
- (Project Management Office PMO) ОУП это подразделение, которое занимается координацией, обобщением информации и централизацией прикрепленных к нему проектов, ведет сводный мониторинг бюджетов и графиков портфеля проектов,… … Википедия
Для улучшения этой статьи желательно?: Найти и оформить в виде сносок ссылки на авторитетные источники, подтверждающие написанное. Проставить интервики в рамках проекта Интервики. Дополнить статью … Википедия
Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей … Википедия
Управление программами процесс управления несколькими взаимосвязанными проектами, направленный на повышение эффективности использования ресурсов, снижение рисков и успешное завершение каждого проекта. На практике и по целям программное… … Википедия
- (англ. project management) в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 год … Википедия
- (англ. project portfolio) это набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации. Содержание 1 Элементы портфеля… … Википедия
- – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. в ГОСТ Р 54871 2011 дано определение 3.11 программа: Совокупность… … Википедия
- (англ. project portfolio manager) – это сотрудник офиса управления проектами, обладающий набором знаний в области управления портфелем и управления проектами и ответственный за анализ, ранжирование и координацию имеющихся проектов,… … Википедия
Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. Балансировка портфеля проектов(англ. Portfolio Balancing) пр … Википедия
Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах ” появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.
На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.
Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний ” все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) ” т.е. управлять портфелем проектов.
В данной статье рассказывается о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов ” Microsoft Project Portfolio Server.
На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:
В данной статье не приводится анализ различий в методологических подходах, а портфель проектов определяется таким образом, чтобы наиболее прозрачно продемонстрировать управленческие инструменты, которые могут быть применимы на практике.
Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:
Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос “Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании” “, а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами ” т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.
Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.
В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:
После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.
В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:
Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.
Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:
На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:
Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) ” и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.
На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:
С учетом всего вышеописанного типовой жизненный цикл управления портфелем проектов более детально можно схематично изобразить следующим образом:
В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager ” один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.
В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов:
Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:
По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:
При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка ” ТЭО ” бизнес-план).
2.1. Первый этап оптимизации портфеля ” Ранжирование проектов , которое включает в себя следующие шаги:
Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, мы сначала должны проранжировать стратегические цели ” чтобы определить, какая из них более важна, а какая ” менее. Поэтому первый шаг – это попарное сравнение стратегических целей Компании:
В такой таблице мы определяем, какие цели более важны, какие менее.
После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей:
После того, как мы получили отранжированный перечень стратегических целей, мы начинаем ранжировать проекты по их стратегической значимости, для чего производим оценку влияния проектов на стратегию:
При этом шкала для каждой цели может быть различна. К примеру, если у нас цель увеличить долю рынка на 10%, то если проект увеличивает долю рынка на 0,5% – это слабое влияние, если на 1-3%-среднее и т.д.
После заполнения данной матрицы, система по аналогии с целями строит перечень проектов, отранжированный по их стратегической значимости:
Ранжирование по экономическим факторам производится более просто ” простым сравнением значений заданных параметров.
После ранжирования проектов система строит карту инвестиций, отталкиваясь от которой, уже можно принять предварительные решения о том, какие проекты наиболее вероятны к реализации, а какие ” наименее:
За цвет и объем кружочков, обозначающих проект, могут браться любые величины ” риски, экономические эффекты и т.д. Соответственно зеленые (в данном случае означающие наименьший риск), большие по диаметру (экономическая эффективность) и высокие по приоритету ” это наиболее вероятные к принятию в реализацию проекты.
2.2. Второй этап оптимизации портфеля ” Отбор проектов , который включает в себя следующие шаги:
Первый шаг ” отбор проектов с учетом ограничений портфеля . Наиболее распространенное ограничение ” бюджетное. Допустим, у Компании есть 40 рублей, а пул потенциальных проектов, сформированный на этапе создания портфеля, включает следующие проекты:
| Затраты | Стратегическая значимость | |
| Проект 1 | 10 | 20% |
| Проект 2 | 20 | 25% |
| Проект 3 | 15 | 30% |
| Проект 4 | 5 | 50% |
| ИТОГО | 50 |
Система автоматически отберет проекты с учетом данного ограничения:
И на этом деньги Компании закончатся ” т.е. при заданных ограничениях Проект 1 не будет принят к реализации.
Следующий шаг отбора ” Учет проектных взаимосвязей . Предположим те же условия, но Проект 1 связан с Проектом 4 (т.е. реализация Проекта 4 невозможна без реализации Проекта 1 и наоборот). Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:
Следующий шаг отбора ” Учет политических проектов (Force – In / Force – Out Projects ) . Несмотря на все попытки уйти от субъективного фактора, все равно в Компании всегда будут проекты, которые инициированы высшим руководством и которые должны войти в проект вне зависимости от их реальной эффективности.
Предположим те же условия, но Проект 1 является политически важным (т.е. должен быть принят к реализации вне зависимости от ограничений).
Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:
Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.
После того, как мы промоделировали наш портфель с учетом наличия различных ограничений, Система строит диаграмму соответствия отобранного портфеля стратегии:
Эта диаграмма показывает, насколько значимые стратегические цели (коричневые столбцы) профинансированы теми проектами, которые отобраны в портфель (синие столбцы). Из диаграммы мы видим, что самые важные цели недофинансированы. Видимо, это возникло вследствие того, что были включены ограничения ” например, были отобраны политические проекты, не связанные со стратегией, что привело к снижению общей эффективности портфеля с точки зрения достижения стратегии.
Таким образом, моделируя портфель с учетом наличия различных видов ограничений, Компания может отобрать для себя наиболее эффективный портфель проектов к реализации.
После того, как портфель отобран, и проекты инициированы, детальные плановые и фактические данные по проектам попадают на цифровую панель, на которой отображается вся информация о реализации проектов.
При этом данные на цифровую панель могут попадать из Project Server и других иформационных систем. Используя данный инструмент, руководство Компании может, не вдаваясь в детали, контролировать ход реализации портфеля проектов и своевременно принимать необходимые решения.
Хотелось бы отметить, что, несмотря на то, что функциональность Project Portfolio Server действительно заслуживает уважения, для многих российских компаний использование такой функциональности является завтрашним днем (особенно функциональности по оптимизации портфеля).
Это обусловлено тем, что во многих компаниях еще не сложились и не устоялись практики успешной работы базовых процедур ” таких, как формализация проектных идей в заданных унифицированных форматах (инвестиционные заявки и т.д.), расчет экономической эффективности проектов, ранжирование, отбор и т.д.
Поэтому, несмотря на эффективность инструмента, первоначально при создании управленческой системы необходимо задуматься о методологии управления портфелем проектов ” разработать соответствующие корпоративные стандарты, регламенты и методики, и только после этого переходить к внедрению информационных инструментов. При таком подходе создание интегрированной системы управления будет не предметом безвозвратного расходования средств, а средством увеличения эффективности бизнеса.
Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах ” появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.
На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.
Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний ” все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) ” т.е. управлять портфелем проектов.
В данной статье рассказывается о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов ” Microsoft Project Portfolio Server.
На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:
В данной статье не приводится анализ различий в методологических подходах, а портфель проектов определяется таким образом, чтобы наиболее прозрачно продемонстрировать управленческие инструменты, которые могут быть применимы на практике.
Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:
Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос “Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании” “, а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами ” т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.
Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.
В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:
После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.
В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:
Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.
Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:
На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:
Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) ” и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.
На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:
С учетом всего вышеописанного типовой жизненный цикл управления портфелем проектов более детально можно схематично изобразить следующим образом:
В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager ” один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.
В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов:
Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:
По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:
При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка ” ТЭО ” бизнес-план).
2.1. Первый этап оптимизации портфеля ” Ранжирование проектов , которое включает в себя следующие шаги:
Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, мы сначала должны проранжировать стратегические цели ” чтобы определить, какая из них более важна, а какая ” менее. Поэтому первый шаг – это попарное сравнение стратегических целей Компании:
В такой таблице мы определяем, какие цели более важны, какие менее.
После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей:
После того, как мы получили отранжированный перечень стратегических целей, мы начинаем ранжировать проекты по их стратегической значимости, для чего производим оценку влияния проектов на стратегию:
При этом шкала для каждой цели может быть различна. К примеру, если у нас цель увеличить долю рынка на 10%, то если проект увеличивает долю рынка на 0,5% – это слабое влияние, если на 1-3%-среднее и т.д.
После заполнения данной матрицы, система по аналогии с целями строит перечень проектов, отранжированный по их стратегической значимости:
Ранжирование по экономическим факторам производится более просто ” простым сравнением значений заданных параметров.
После ранжирования проектов система строит карту инвестиций, отталкиваясь от которой, уже можно принять предварительные решения о том, какие проекты наиболее вероятны к реализации, а какие ” наименее:
За цвет и объем кружочков, обозначающих проект, могут браться любые величины ” риски, экономические эффекты и т.д. Соответственно зеленые (в данном случае означающие наименьший риск), большие по диаметру (экономическая эффективность) и высокие по приоритету ” это наиболее вероятные к принятию в реализацию проекты.
2.2. Второй этап оптимизации портфеля ” Отбор проектов , который включает в себя следующие шаги:
Первый шаг ” отбор проектов с учетом ограничений портфеля . Наиболее распространенное ограничение ” бюджетное. Допустим, у Компании есть 40 рублей, а пул потенциальных проектов, сформированный на этапе создания портфеля, включает следующие проекты:
| Затраты | Стратегическая значимость | |
| Проект 1 | 10 | 20% |
| Проект 2 | 20 | 25% |
| Проект 3 | 15 | 30% |
| Проект 4 | 5 | 50% |
| ИТОГО | 50 |
Система автоматически отберет проекты с учетом данного ограничения:
И на этом деньги Компании закончатся ” т.е. при заданных ограничениях Проект 1 не будет принят к реализации.
Следующий шаг отбора ” Учет проектных взаимосвязей . Предположим те же условия, но Проект 1 связан с Проектом 4 (т.е. реализация Проекта 4 невозможна без реализации Проекта 1 и наоборот). Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:
Следующий шаг отбора ” Учет политических проектов (Force – In / Force – Out Projects ) . Несмотря на все попытки уйти от субъективного фактора, все равно в Компании всегда будут проекты, которые инициированы высшим руководством и которые должны войти в проект вне зависимости от их реальной эффективности.
Предположим те же условия, но Проект 1 является политически важным (т.е. должен быть принят к реализации вне зависимости от ограничений).
Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:
Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.
После того, как мы промоделировали наш портфель с учетом наличия различных ограничений, Система строит диаграмму соответствия отобранного портфеля стратегии:
Эта диаграмма показывает, насколько значимые стратегические цели (коричневые столбцы) профинансированы теми проектами, которые отобраны в портфель (синие столбцы). Из диаграммы мы видим, что самые важные цели недофинансированы. Видимо, это возникло вследствие того, что были включены ограничения ” например, были отобраны политические проекты, не связанные со стратегией, что привело к снижению общей эффективности портфеля с точки зрения достижения стратегии.
Таким образом, моделируя портфель с учетом наличия различных видов ограничений, Компания может отобрать для себя наиболее эффективный портфель проектов к реализации.
После того, как портфель отобран, и проекты инициированы, детальные плановые и фактические данные по проектам попадают на цифровую панель, на которой отображается вся информация о реализации проектов.
При этом данные на цифровую панель могут попадать из Project Server и других иформационных систем. Используя данный инструмент, руководство Компании может, не вдаваясь в детали, контролировать ход реализации портфеля проектов и своевременно принимать необходимые решения.
Хотелось бы отметить, что, несмотря на то, что функциональность Project Portfolio Server действительно заслуживает уважения, для многих российских компаний использование такой функциональности является завтрашним днем (особенно функциональности по оптимизации портфеля).
Это обусловлено тем, что во многих компаниях еще не сложились и не устоялись практики успешной работы базовых процедур ” таких, как формализация проектных идей в заданных унифицированных форматах (инвестиционные заявки и т.д.), расчет экономической эффективности проектов, ранжирование, отбор и т.д.
Поэтому, несмотря на эффективность инструмента, первоначально при создании управленческой системы необходимо задуматься о методологии управления портфелем проектов ” разработать соответствующие корпоративные стандарты, регламенты и методики, и только после этого переходить к внедрению информационных инструментов. При таком подходе создание интегрированной системы управления будет не предметом безвозвратного расходования средств, а средством увеличения эффективности бизнеса.
Cookie – это небольшой текстовый файл на вашем устройстве, который запускает функции и возможности веб-сайта.
Cookie-файл представляет собой небольшой текстовый файл, который веб-сайт запрашивает у вашего веб-браузера и сохраняет на вашем устройстве, чтобы запомнить какой язык вы предпочитаете и другую подобную информацию о вас, а также запускает функции и возможности веб-сайта.
В Comindware мы стараемся быть ясны и откровенны касательно того, какие данные о вас мы собираем и как их используем. И эта Политика предоставляет подробную информацию о том, какие cookie-файлы мы собираем и как мы используем данные о вас. Эта политика использования cookie-файлы применяется к веб-сайту Comindware.
Обеспечивают ваш персонализированный опыт и должную работу веб-сайта.
Всегда включённые cookie-файлы помогают нам обеспечивать персонализированный опыт использования веб-сайта для вас и не могут быть отключены в нашей системе. Вы можете настроить веб-браузер для блокировки или предупреждения об этих файлах cookie, но в последующем некоторые части веб-сайта могут не работать.
Используются для постоянной оптимизации и улучшения веб-сайта.
Cookie-файлы производительности помогают нам постоянно оптимизировать и улучшать веб-сайт. Эти файлы cookie позволяют нам считать переходы на веб-сайт, отслеживать источники трафика, определять какие страницы пользуются наибольшей популярностью и приносят пользу посетителям, узнавать как пользователи перемещаются по веб-сайту. Все данные собираются в эти cookie-файлы в обобщённой форме и потому анонимны.
