Мир изменился, нефтяной рынок изменился, и стратегия «Роснефти» должна меняться. Изменения, происходящие в мире, приводят к обострению борьбы нефтегазовых компаний за рынки сбыта, к необходимости поиска стратегий, которые позволят быть устойчивыми при любом сценарии спроса и цен на нефть.

Высокие цены на нефть остались в прошлом

Период относительно низких цен на нефть пришел надолго. Волатильность на мировых рынках значительно выросла, неопределенность продолжает сохраняться. Темпы роста мировой экономики замедляются.

В мире активно идет дискуссия о том, когда же наступит пик спроса на нефть. Многим аналитикам кажется, что времена нефти как основного источника энергии проходят. Но так ли это? Действительно, идет разработка альтернативных источников энергии, развивается сектор производства электромобилей, растет энергоэффективность…

Но что совершенно упускается? Какое это дорогое удовольствие - перейти с углеводородного сырья на возобновляемые источники энергии. И, самое главное, возобновляемые источники энергии пока не могут обеспечить необходимый масштаб для замещения традиционных источников энергии и устойчивое энергоснабжение. Притом что роль угля снижается по экологическим причинам, атомная энергетика ограничивается... Таким образом, основная нагрузка по удовлетворению спроса мировой экономики в конечном итоге ложится на нефть и газ. До 2050 года и далее углеводородная энергетика была и будет востребована.

Отмечу, что при достаточно длительном сохранении цен на нефть на уровне $40 за баррель половина производства нефти в мире будет убыточна. Добыча будет нерентабельна на глубоководных песках Бразилии, на нефтяных песках Канады. Возникнут сложности у производителей сланцевой нефти, за исключением высокоэффективных участков Пермского бассейна.

Только производители России, Саудовской Аравии, ряд эффективных проектов в США, Иран и проекты в некоторых других странах, которые имеют относительно низкие издержки, способны сохранить устойчивость при низких ценах на нефть. Остальные производители вынуждены будут уйти.

Всё это создает новые возможности для «Роснефти» и для России в целом. Наша компания за последние пять лет из регионального игрока превратилась в мирового мейджора, крупнейшую публичную компанию по добыче, запасам и масштабам бизнеса, а также самую эффективную по операционным затратам. И я уверен, что она должна стать еще успешней, еще эффективней. Это потребует новой стратегии и новой организационно-штатной структуры.

О какой стратегии идет речь? О той, которая обеспечит добычу с наименьшими издержками и наиболее эффективное продвижение продуктов к рынкам потребления. Мы должны найти инструменты, которые позволят повышать эффективность компании на всех этапах производственной цепочки - от разведки нефти и газа до розничной реализации нефтепродуктов. До конца года мы эту стратегию разработаем и представим. По каждому сегменту бизнеса.

Умные технологии добычи

Начнем с добычи. Наше стратегическое преимущество - огромные традиционные запасы нефти на суше в регионах с развитой инфраструктурой. Наши стратегические перспективы - колоссальные запасы шельфа.

Наш анализ показывает, что существующие запасы позволяют нам за 20 лет добыть на 500 млн т нефти больше, чем предполагают наши существующие технические планы. Но это можно сделать только при условии повышения эффективности процессов добычи.

Какие меры нам следует для этого принять? Это прежде всего - повышение коммерческой скорости бурения, применение многостадийных гидроразрывов пласта, увеличение доли горизонтального бурения скважин, как минимум до 40%. Это повышение эффективности внутреннего сервиса, применение типовых решений в процессах строительства, пересмотр стандартных решений в пользу инновационных.

Благодаря развитию технологий мы планируем обеспечить 98% успешности геологоразведочных работ. Мы проводим и будем проводить углубленные экспериментальные исследования внутрипластовых давлений для развития технологий «умного заводнения» и повышения нефте- и газоотдачи. Мы ищем пути внедрения технологических решений нового уровня для добычи «тяжелой» нефти. Это и «безводные» технологии повышения продуктивности скважин, технологии «внутрипластовой нефтепереработки», технологии улучшенного апгрейдинга.

Хорошим примером инновационных решений является проект по разработке ультралегкого сверхпрочного полимерного пропанта на основе полидициклопентадиена. Отказ от использования традиционного пропанта в пользу сверхпрочного полимерного пропанта позволит добиться большего эффекта при проведении гидроразрывов.

Мы будем добиваться технологического лидерства в нашей работе. Нам нужно сфокусироваться на повышении коэффициента извлечения нефти (КИН) месторождений. Мы проведем анализ всего фонда скважин, чтобы выделить бездействующие и низкодебитные скважины, которые для нас, как большого бизнеса, малорентабельны. Мы готовы передать такие скважины в аренду/эксплуатацию предприятиям малого и среднего бизнеса, которые могут искать пути повышения эффективности на каждой отдельно взятой скважине.

Новая стратегия позволит еще больше расширить наши возможности в нефтесервисе. Нам нужно улучшать свои технологические компетенции. Нужно инвестировать в IT-решения в бурении. Мы понимаем, что в строительстве скважин будущее - за масштабным использованием высокоавтоматизированных буровых комплексов, за роботизацией процессов строительства, за развитием технологий строительства и заканчивания высокотехнологичных скважин сложной архитектуры. Это сверхдлинные горизонтальные, горизонтально-разветвленные и многозабойные скважины. Нам нужно изменить подход к нашим сервисам, поменять их стратегию «иждивенчества» и заставить сервис перестроиться с учетом тенденций нефтяных рынков к снижению цен на нефть и всё большей конкуренции по издержкам. В конечном итоге наш нефтесервисный бизнес должен стать более независимым, развивать сотрудничество со сторонними заказчиками. В свою очередь, заказчики внутри компании должны иметь возможность получать предложения по сервисным услугам на рынке.

Ставка на нефтехимию и международный трейдинг

Не менее важные направления нашего бизнеса - переработка, нефтехимия, коммерция и логистика. Здесь также огромный задел для получения дополнительной доходности. За последние годы, кстати, в результате модернизации переработки была решена главная задача - мы ликвидировали дефицит на внутреннем рынке автобензинов и перешли на новые, более экологичные виды топлива. Новая стратегия компании должна помочь сделать наш портфель активов в переработке устойчивым при любом сценарии цен на нефть. И при любом сценарии налогового регулирования.

Тут особая роль отводится нефтехимии. Мы ожидаем, что мировой спрос на нефтехимическую продукцию будет расти быстрее, чем рост ВВП и потребление нефтепродуктов. И это создает дополнительные перспективы для этого направления нашего бизнеса.

У нас есть целый ряд перспективных проектов. Это и проект в Восточной Сибири по конверсии природного газа в полиолефины. Мощность производства около 2,2 млн т в год - завод будет построен в Богучанах или на другой площадке. Есть проект в Поволжье по конверсии сжиженного углеводородного газа (СУГ) и нафты в полиолефины мощностью около 2,6 млн т в год, который планируется реализовать в Самаре. На Дальнем Востоке на базе «Восточной нефтехимической компании» (ВНХК) мы ожидаем показатель выработки полиолефинов до 1,6 млн т в год. Нефтехимический комплекс будет создан также на площадке Новокуйбышевской нефтехимической компании. Большие перспективы в этой области и у наших зарубежных активов: Эссара в Индии, Тубана в Индонезии, Тяньцзина в Китае. Мы ставим перед собой цель довести долю нефте- и газохимии до 20% от общего объема перерабатывающих мощностей «Роснефти». И эта цель вполне достижима, особенно учитывая тот факт, что инвестиции будут реализовываться с привлечением проектного финансирования.

Что касается логистики и трейдинга, мы уже научились получать наибольшую маржу при продаже нашей нефти и нефтепродуктов, осваиваем новые рынки сбыта, продолжаем развивать международный трейдинг, планируем открыть новый офис в Сингапуре. Мы стремимся к тому, чтобы создавать новые трейдинговые хабы, приближенные к конечному потребителю, в том числе на новых перспективных рынках.

Газовый бизнес

В прошлом году «Роснефть» превратилась в крупнейшего независимого производителя газа в России и вышла по добыче газа на шестое место в миресреди публичных компаний. Наша задача - уже в начале следующего десятилетия стать третьей компанией в мире. К 2020 году-– нарастить добычу газа до 100 млрд кубометров и долю на российском рынке - до 20%. Одновременно мы расширяем наш газовый бизнес на международном уровне - стратегический проект Zohr на шельфе Египта, перспективные проекты в Венесуэле, Бразилии, Мозамбике, Вьетнаме и Норвегии. Мы рассматриваем возможности использования газа для собственной электрогенерации. Хочу отметить, что компания владеет энергетическими объектами в России мощностью более чем 2,5 ГВт и планирует нарастить мощности до 3–3,5 ГВт. По масштабу это сопоставимо с мощностями территориальных генерирующих компаний. Отдельная тема - расширение рынков сбыта газомоторных топлив, в том числе для бункеровки судов, например, танкерного флота.

Холдинговая структура

Мы рассчитываем сформировать в компании правильный «климат»: это сочетание организационной структуры, бизнес-процессов и норм поведения людей. В последние годы мы провели огромную подготовительную работу, выстраивали системы мотивации, учитывали лучшие практики, совершенствовали бизнес-процессы, и сейчас мы готовы к новому этапу. Это - переход от централизованной структуры управления к холдинговой. В первую очередь мы отработаем эту модель на нашей рознице. Это - пилотный проект реорганизации: уже сейчас в единый субхолдинг консолидировано почти 90% ритейла, и уже сейчас объединение розничных активов доказало свою эффективность.

С учетом роста масштабов бизнеса решение о переходе на холдинговую модель абсолютно логично. Во-первых, это бо льшая ответственность бизнес-блоков за финансовый результат и более гибкая система принятия решений, которая упростит внедрение инноваций на уровне бизнеса. Во-вторых, это возможность для отдельных сегментов бизнеса конкурировать за капитал, что упрощает привлечение проектного финансирования на отдельные проекты. В итоге мы рассчитываем, что холдинговая структура позволит нам более эффективно распределять финансовые ресурсы, повышать отдачу на вложенный капитал и увеличивать доходность для наших акционеров.

Цифровая экономика

«Роснефть» будет добиваться технологического лидерства. Напомню, что президент поручил правительству подготовку программы развития цифровой экономики, опираясь на инновационные ресурсы российских компаний. Хочу отметить, что «Роснефть» - именно такая компания: у нас 26 научных институтов, это 12 тыс. высококвалифицированных специалистов - огромный научно-технический комплекс, ядром которого является Центр технологических компетенций («РН-ЦИР»), колоссальный опыт внедрения новейших технологий и инновационных решений. За счет чего нам, кстати, удалось добиться стабилизации добычи на «старых» месторождениях в Западной Сибири. Компании принадлежат мировые рекорды по бурению скважин: например, на «Сахалине-1» самая большая в мире протяженность по стволу - 15 тыс. м с отходом от вертикали - более 14 тыс. Это - наш потенциал.

Но мы понимаем, что в мире, где информация становится всё более ценным активом, будет трудно конкурировать без передовых IT-технологий. Будущее - за технологиями удаленного мониторинга, диагностики и управления производством на основе обработки больших массивов данных (Big data), предиктивной аналитики, самообучающихся нейросетей. Мы должны перейти к новой, «цифровой» модели работы компании. На прошедшей неделе мы договорились с лидером отрасли - компанией General Electric - о создании совместного предприятия, которое займется внедрением современных цифровых технологий и новых стандартов промышленного интернета на наших активах.

На собрании акционеров я предложил сформировать в компании технологический совет, в который войдут такие уважаемые представители бизнеса и науки, как президент BP Роберт Дадли, президент «GE нефть и газ» Лоренцо Симонелли, ректор МГУ Виктор Садовничий.

Думаю, новая стратегия позволит нам выплачивать дивиденды на уровне 50% от прибыли, что способствует росту акций и, соответственно, капитализации компании. Мы ожидаем, что реализация стратегии «Роснефть-2022» даст повышение капитализации на 25–30%. И, как я уже отмечал, 500 млн т дополнительной добычи за 20 лет по отношению к нашим текущим планам. Но главное - это существенное повышение эффективности и конкурентоспособности. Мы поставили перед компанией цель добиться в долгосрочном плане себестоимости добычи на уровне Saudi Aramco. Это гарантирует «Роснефти» и российской нефтегазовой отрасли лидерство в мировой энергетике.

ПОДРОБНЕЕ ПО ТЕМЕ

Рынок с нетерпением ждал презентации стратегии "Роснефти" до 2022 года, "сырой" вариант которой был сверстан "на коленке" еще накануне годового собрания акционеров компании в конце июня. Несмотря на то, что над программой компания работала полгода, презентацию ее основных параметров журналисты воспринимали на слух из уст профильных вице-президентов: красочных брошюр, как делают некоторые коллеги по отрасли, не было. В итоге показалось, что ничего принципиально нового не появилось, а в целом был подтвержден июньский вариант. Правда, помимо розницы НК решила выделить в отдельные холдинги еще бурение и нефтегазохимию.

Основной посыл стратегии - главный и чуть ли не единственный консолидатор отрасли, по крайней мере, на уровне программного документа, сделал ставку не на экспансию, а на "раскрытие внутреннего потенциала".

Без добычи никуда

По словам главного исполнительного директора "Роснефти" Игоря Сечина, развитие компании планируется за счет увеличения отдачи имеющихся активов, развития сервиса, снижения затрат, цифровизации. Среднесрочная стратегия подготовлена в крайне консервативных внешних предположениях и учитывает цену на нефть в $47 за баррель.

"Оценочный чистый эффект от реализации стратегии составит 15-20% действующей капитализации компании и приведет к органическому росту увеличения добычи не менее чем на 30 млн тонн, а также получению дополнительного денежного потока - более 180 млрд руб. за 5 лет (только в секторе добычи - НК), - уточнил он. Добыча нефти и конденсата компании может составить 250 млн тонн (в 2016г 210 млн тонн - ИФ), добавил первый вице-президент компании Павел Федоров.

Сечин сообщил, что компания рассчитывает на расширение ресурсной базы на Западно-Черноморском участке шельфа Черного моря, где компания вместе с Eni приступила на днях к бурению поисково-разведочной скважины. "На этом этапе мы считаем, что ресурсная база может составить до 600 млн тонн нефти на этом участке и порядка 100 млрд куб. метров газа. Но после проведения дополнительных каротажных работ, сейсмических исследований, которые будут проведены в результате этого бурения, мы можем уточнить и предполагаем даже увеличить ресурсную базу", - добавил он.

В то же время бурение на шельфе Охотского моря со Statoil не принесло пока каких-либо открытий. "Мы пробурили две скважины. По результатам этого бурения мы увидели существенное изменение геологии. Регион принципиально новый. Мы сейчас делаем переоценку всего Охотского бассейна, северной части. После этой переоценки мы определимся с нашими дальнейшими планами, очевидно, что они нуждаются в корректировке по результатам того, что мы получили", - сказал главный геолог "Роснефти" Андрей Лазеев.

Кроме того, "Роснефть" сохраняет планы по добыче 100 млрд кубометров газа к 2020 году. "Наши цели остаются. Мы посмотрели весь портфель, выбрали наиболее эффективные проекты - те, которые уже обеспечены у нас контрактами, и которые наиболее эффективны для компании, которые позволяет максимизировать наш свободный денежный поток и EBITDA. И мы, я думаю, выполним эту задачу (добыча 100 млрд куб. метров газа к 2020 г. - ИФ)", - сообщила журналистам вице-президент Влада Русакова. "Что касается экспорта, то мы пока работаем в этом направлении, но мы не собираемся никакую монополию разрушать, мы пытаемся работать в рамках этой монополии, пытаемся через "Газпром" проработать возможности развития поставок российского газа", - подчеркнула она.

Инвестиции "Роснефти" останутся высокими. Так, в 2018 году они планируются на уровне 950 млрд рублей без учета миноритарных долей в проектах, на 2019 год - более 1 трлн руб. "Цифры 2019 года выше, чем 2018 года. Это связано с тем, что мы выходим на финальную стадию реализации крупных проектов. И цифра будет выше, чем 1 трлн рублей", - добавил Федоров.

Компания не озвучила планов по добычи нефти на 2018 год. При этом Федоров ответил, что бизнес-план "Роснефти" на следующий год пока не отражает ограничений по добыче нефти в рамках выполнения продленного на следующий год соглашения стран ОПЕК+. "Мы выполняем все вводные, которые касаются ограничению добычи до конца первого квартала 2018 года. Ждём директив по поводу сокращения добычи до конца 2018 года", - сказал он. "Сегодня есть определенная доля, существенный объем, которых на долю компании приходится пропорционально в снижении добычи, который директивно будет в сторону компании направлен для сокращения уровня добычи. В какой форме он будет направлен, когда и что произойдет с этим соглашением, безусловно, будет влиять на наш краткосрочный и среднесрочный прогноз, тем более я не исключаю, что соглашение будет после этого продлено", - сообщил первый вице-президент.

Дополнительный денежный поток от реализации стратегии за 5 лет составит 420 млрд рублей, рассчитывает "Роснефть".

Дочки на выданье

Озвученная на годовом собрании акционеров идея выделения отдельных бизнесов в холдинги с планами их дальнейшей продажи также была одобрена советом директоров и даже получила некоторое развитие - в части конкретизации выставляемых на продажу активов.

Федоров на пресс-конференции сообщил, что "Роснефть" может выделить в отдельные холдинги два сегмента своей деятельности: розничный и буровой. "Мы видим два потенциальных проекта, которые в первую очередь могут быть выделены в холдинги, это "Роснефть-розница" и "Роснефть-бурение". Эти два бизнеса определяют общие характеристики. Первое - это одинаковый арбитраж по коэффициенту оценки этих бизнесов в периметре "Роснефти" и относительно внешнего периметра. Второе - если говорить о модели управления, то это способность продавать сервис другим сторонам, оба вида бизнеса могут активно работать с подрядами третьих сторон", - сказал он.

По его словам, "Роснефть" уже провела переговоры с потенциальными инвесторами, которые могли бы выкупить доли в этих холдингах, и получила подтверждение от них о заинтересованности участвовать в этих проектах. "В части готовности (продажи части выделяемых холдингов - ИФ) мы определённые шаги проделываем. И сейчас у нас есть понимание условий долгосрочного контракта. Мы провели ряд предварительных переговоров, видим интерес к этим видам бизнеса. Мы двигаемся вперёд в процессе перехода. Думаю, что розница все-таки будет первым таким экспериментом",- добавил Федоров.

В сообщении "Роснефти" по итогам заседания совета директоров отмечается, что нефтехимический сегмент также может быть выделен в отдельный кластер. "Среди стратегических задач - изменение корзины продукции, реализация долгосрочных контрактов, оптимизация загрузки мощностей и повышение уровня интеграции с НПЗ компании. Наличие доступного сырья в непосредственной близости от существующих и перспективных активов будет способствовать росту доходности данного бизнеса до уровня ведущих компаний-конкурентов. Новые проекты будут реализовываться с привлечением партнеров и проектного финансирования", - говорится в пресс-релизе.

ВНХК - химия пока не возникла

При этом по одному из крупных нефтехимических проектов - Восточному нефтехимическому комплексу (ВНХК) - прорыва пока нет.

Русакова заметила, что "Роснефть" не успеет в этом году договориться с "Газпромом" об обеспечении газом ВНХК: "В части обеспечения газом у нас ещё идут переговоры (с "Газпромом" - ИФ). Я думаю, что до конца этого года мы, конечно, не успеем, а где-то в первом квартале (2018 года - ИФ) наверное, закончим". П.Федоров выразил надежду, что компания в ближайшие год-два определится с выбором партнера для проекта, а пока ведёт переговоры: "Есть технологическая синергия в проекте, есть синергия в части доступа к целевым рынкам. Мы ведём разговоры - я бы не хотел называть конкретные имена - с целым рядом потенциальных партнёров. Они на этот проект смотрят. Я бы ориентировался, что в ближайшие год-два мы определимся с выбором стратегических партнёров для реализации этого проекта".

Что касается блока нефтепереработки, то "Роснефть" планирует к 2025 году завершить модернизацию своих заводов, после чего прекратит выпуск мазута. "На данный момент закончен этап по переходу на евростандарты и реконструировано более 30 объектов, которые нам позволили осуществить этот переход. Мы продолжаем реконструкцию маржинальных установок: это гидрокрекинги, каткрекинги и коксовые установки, которые позволят нам увеличить выход светлых нефтепродуктов. Заключительным этапом реконструкции станет полный отказ от производства мазута. Мы ориентируемся, что к 2025 году мы завершим полностью реконструкцию", - рассказал вице-президент компании по нефтепереработке Александр Романов.

Федоров напомнил, что "сегодня "Роснефть" проводит существенную работу с правительством РФ по определению фискального режима, который бы обеспечивал устойчивое развитие сегмента нефтепереработки". "Мы считаем, что для нефтеперерабатывающих предприятий, которые расположены в глубине внутреннего рынка и не имеют доступа к экспортным каналам, прежде всего, там, где это касается каналов сбыта темных нефтепродуктов, безусловно, нужно предусмотреть подходы, которые стимулировали бы необходимые инвестицию в модернизацию", - отметил он.

"Стратегия в целом ориентирована на раскрытие внутреннего потенциала компании. Новая стратегия даёт новый вектор развития, компания приобретёт новое качество развития и управления", - отметил Федоров.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Введение

1.Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1Сущность стратегического планирования

1.2 Особенности нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли

2.Организационно-экономическая характеристика ОАО «НК Роснефть»

3.Анализ внутренней и внешней среды ОАО «НК «Роснефть»

3.1 Анализ внутренней и внешней среды. SWOT-анализ

3.2 Портфельный анализ. Матрица БКГ

Выбор стратегии

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

С развитием рыночных отношений предприятиям приходилось проводить более сложную политику, искать различные методы ее реализации, постоянно подстраиваться под изменяющиеся условия рынка, искать новые идеи развития. Для обеспечения этого, производственная политика должна была основываться на долгосрочной программе, затрагивающей все сферы предприятия.

Однако в нестабильных, постоянно меняющихся условиях рыночной экономики организация должна быстро адаптироваться к изменчивой внешней среде. Именно стратегическое планирование позволяет гибко реагировать как на текущие, так и прогнозируемые изменения среды, чтобы исключить или снизить возникшие негативные факторы либо извлечь выгоду из сложившейся ситуации.

Мировой кризис 2008-2009 гг. подтвердил, что любая организация должна иметь план действий, альтернатив, предусматривающих разные развития экономической обстановки в стране, мире или отдельной отрасли, чтобы всегда суметь занять наиболее выгодное положение.

Все это определяет актуальность данной темы.

Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования, разработка стратегических альтернатив для предприятия.

Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:

· изучение теоретических основ стратегического планирования,

· анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность предприятия,

· анализ портфеля предприятия,

· определение стратегических позиций предприятия на конкурентном рынке,

Объектом исследование является стратегическое планирование. Предметом исследования является стратегическое планирование в экономической деятельности ОАО «НК «Роснефть».

В последнее время исследования по вопросам стратегического планирования и управления приобретают масштабный характер. Существует множество подходов для применения планирования на практике, однако имеющаяся литература пока не дает законченного системного представления об указанной проблемной области, а также методологического инструментария, необходимого для практической работы специалистов на российских предприятиях.

Для исследования теоретической базы и методологии заявленной темы была изучена литература по стратегическому планированию и управлению следующих авторов: Гапоненко А.Л., Панкрухина, А.П., Петрова А.Н., Владимировой Л.П.. Так же использовались данные из таких журналов как: «Управление компанией», «МИНТОП».

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты стратегического планирования, необходимые для понимания практической части исследования, а также основные особенности рынка нефтедобычи и нефтепереработки, которые, несомненно, влияют на процесс планирования. Во второй главе дается краткая характеристика ОАО «НК «Роснефть», которая позволяет ознакомиться с деятельностью компании, ее целями и задачами. Третья глава раскрывает факторы, влияющие на предприятие, как внутренние, так и внешние. Кроме того в этой главе приведен портфельный анализ основных продуктов нефтепереработки Роснефти. На основе данных этой главы стал возможен выбор стратегических альтернатив дальнейшей деятельности компании.

стратегический планирование портфельная матрица

1.Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1Сущность стратегического планирования

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента, а затем и классическая (административная) школа управления выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. Изначально планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля. Однако с дальнейшим развитием экономики оно претерпело значительные изменения. Появление «стратегического планирования» можно отнести к началу 60-х годов XX века, когда планирование стало целевым, ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды.

В этой связи сейчас под стратегическим планированием понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего, а, скорее сценарное описание, носящее вероятностный характер.

В мировой практике планирование представляет собой вид умственной деятельности, который имеет следующие особенности:

1. Планирование - это всегда предварительное принятие решений, то есть оно нацелено на достижение определенных результатов в перспективе.

2. Достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, что приводит к постоянным изменениям как в самом объекте планирования, таки во внешней по отношению к нему среде. По этой причине надо помнить, что будущее состояние объекта планирования всегда является неопределенным, решение одних проблем не гарантирует защиту от появления других, даже более сложных. Вследствие этого система планирования должна быть гибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта, так и внешней среды. Другими словами, план нуждается в постоянной корректировке.

3. Процесс планирования всегда связан как с предотвращением ошибочных действий, так и с сокращением числа неиспользованных возможностей.

Роль планирования заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования и внешней по отношению к нему среды. [см. 6, с. 5-6]

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

· Определение миссии и целей организации.

· Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

· Выбор стратегии.

· Реализация стратегии.

· Оценка и контроль выполнения.

Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование представлена на рис. 1.1. Все начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях.

Рис. 1.1 Цикл стратегического планирования

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность предприятия. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации. Стратегический анализ включает не только анализ плюсов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Результаты SWOT-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Этот шаг представлен пунктирными линиями.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития любой социально-экономической системы. По своему содержанию он представляет собой предплановых исследований, на котором системно анализируется факторы внешней окружающей среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия для определения «текущего (исходного) состояния» или «сложившейся ситуации» и выявления условий для его дальнейшего успешного функционирования и развития.

Наиболее последовательной и комплексной процедурой проведения стратегического анализа, получившей признание, как у зарубежных, так и у отечественных исследователей, является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов strengths - сильные стороны, weaknesses - слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы. Такой анализ проводится по определенной схеме, хотя процедура его проведения и не является полностью формализованной.

На первом этапе SWOT-анализа проводится анализ и оценка возможностей и угроз, которые исходят от внешней по отношению к предприятию среды. На следующем этапе осуществляется оценка силы и слабостей, которые обусловлены ресурсным потенциалом предприятия. [см. 10, с. 111-113]

Портфельный анализ является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Под портфельным анализом понимается инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Одной из таких матриц является матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ). Матрица БКГ базируется на применении показателей: сравнительная доля рынка и темпы роста рынка. Основу матрицы представляют следующие гипотезы:

1. Существенная доля рынка означает наличие конкурентных преимуществ предприятий, связанных с уровнем издержек производства.

2. Присутствие хозяйствующих субъектов на растущих рынках означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства.

При выполнении указанных гипотез выделяются четыре типа рынков с разными стратегическими целями и потребностями. При этом определяются следующие возможные виды товаров: «Проблема», «Звезда», «Дойная корова», «Собака». [см. 26, с. 341]

Таблица. Матрица БКГ

Выбор эффективных стратегий при использовании матрицы БКГ зависит от того, насколько реализуются указанные выше гипотезы.

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Главная роль «коров»: они является источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости и упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда для заполнения ниши. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Это самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «проблемы» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звезды», они станут «собаками». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере роста рынка сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может превратиться в «собаку». [см. 7, с. 137-138]

1.2 Особенности нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли

На современном этапе развития экономики, когда проблемы рационального использования природных и производственных ресурсов, улучшения качества вырабатываемой продукции и повышения эффективности общественного производства приобрели особую остроту, роль нефтепродуктов особенно велика. В современных условиях развития техники, технологии и производства пока не представляется возможным отказаться от таких стратегически важных нефтепродуктов как бензин, дизельное топливо, масла и пр.

В результате произошедших преобразований существенные изменения произошли в отраслевой структуре нефтекомплекса. Необходимость перестройки управления нефтегазовым комплексом, появление соответствующих нормативных актов, регламентирующих порядок реформирования отрасли, обусловили преобразования в ее структуре, в ходе которых произошел разрыв по горизонтали и интегрирование по вертикали, при этом был получен ряд корпоративных образований, включающих в себя всю технологическую цепочку от разведки и добычи до реализации. Таким образом, создание вертикально-интегрированных компаний, объединяющих в своем составе добычу сырья, его переработку и сбыт, еще больше удаляет нас от классического понятия «отрасль». Поэтому в данном случае можно говорить о производствах, относящихся к той или иной отрасли промышленности. В условиях рыночной экономики предпочтение отдается корпоративному типу отраслей. По количеству (составу) участников предприятия отрасли подразделяются на крупные, средние и мелкие, однако на несколько ведущих компаний приходится большая часть суммарного оборота отрасли и именно их деятельность определяет сегодня развитие событий на рынке нефтепродуктов. Концентрация производства в руках 8-10 ведущих фирм колеблется от 51 до 62%. Сегодня в России добычей, переработкой и реализацией нефти и нефтепродуктов занято около двадцати компаний, крупнейшими из которых являются «ЛУКОЙЛ», «Газпром Нефть», «Сургутнефтегаз», «Роснефть».

Таблица 1.1 - Объемы добычи нефти и газа крупнейших нефтедобывающих компаний РФ за 2008 год

Сегодня на предприятиях нефтяной отрасли вырабатывается широкий ассортимент продукции, часть которой относится к предметам производственного назначения (объем потребления нефтепродуктов в промышленности составляет более 60%), другая часть относится к предметам народного потребления (объем индивидуального потребления составляет примерно 40%). Технико-экономические особенности нефтеперерабатывающей отрасли дают основания для отнесения рынка нефтепродуктов к рынкам товаров производственного назначения (ТПН).

Выделим некоторые особенности рынка ТПН:

* продавец товаров производственного назначения имеет дело с гораздо меньшим числом потребителей, основную массу которых составляют предприятия;

* эти немногочисленные покупатели крупнее, чем покупатели товаров народного потребления;

* пространственная рассредоточенность покупателей обусловлена тем, что основные промышленные предприятия сконцентрированы в крупных географических регионах;

* спрос на ТПН определяется спросом на товары широкого потребления, т.е. носит производный характер;

* спрос на ТПН менее эластичен, чем на товары народного потребления;

* покупателями на рынке ТПН выступают профессионалы.

В качестве одной из тенденций на мировом рынке можно выделить возобновление роста. После стремительного и глубокого падения во второй половине 2008 года и некоторой стабилизации в первом квартале 2009 года, во втором квартале цены на нефть росли высокими темпами. [см. 27, с. 127]

Мировой оптовый рынок нефтепродуктов, после некоторого дисбаланса в конце 2008 года, к середине 2009 года пришел в соответствие с динамикой мирового рынка нефти. При этом соотношения цен на сырую нефть и нефтепродукты пришли к историческим пропорциям. Что касается зарубежных розничных рынков нефтепродуктов, Роснефть не представлена ни на одном из таких рынков, так как вся розничная сеть компании полностью сосредоточена внутри России.

С начала 2009 года на внутреннем рынке нефти России наблюдалась сильная волатильность. За первое полугодие 2009 года внутренние цены на нефть выросли более чем в 3,5 раза до уровней $40 за баррель.

В настоящее время рынок сбыта нефтепродуктов все больше дифференцируется и усложняется. Внедрение новых, более качественных и эффективных видов нефтепродуктов сопровождается и возникновением новых потребителей, причем, как правило, в ранее сформировавшихся областях потребления. [см. 29, с. 3]

В рамках сбытовой политики российских вертикально интегрированных компаний в перспективе намечается расширение ассортимента экспортной продукции, улучшение ее качества и глубины переработки; постепенное увеличение объема экспортных поставок продукции с учетом прогрессивных изменений в составе производств нефтяной отрасли; расширение географии сбыта.

Рынок нефтепродуктов по своей структуре является олигополией, а значит, несет все его основные черты: однородность или разнородность продукции; крупные барьеры (размер фирмы); немногочисленность и крупные размеры фирм; несовершенная информация (субъективные фактор).

Таким образом, российский рынок нефтепродуктов является специфической олигополистической системой отношений, осуществляющих процесс нефтепродуктообеспечения и возникающих между производителями, продавцами и потребителями по поводу купли-продажи нефтепродуктов на основании спроса, предложения товара на оптовых рынках и на основании взаимодействий участников регионального рынка нефтепродуктов, растянутых во времени и основанных на ожиданиях.

2.Организационно-экономическая характеристика ОАО «НК Роснефть»

Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 апреля 1995 г. № 327 «О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний» и на основании Постановления Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 г. № 971 «О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть».

Место нахождения: Российская Федерация, 115035, г. Москва, Софийская набережная, 26/1.

Целью деятельности ОАО «НК «Роснефть», согласно Уставу, является извлечение прибыли. [см. 5, с 3, 4]

Предметом деятельности НК Роснефть является обеспечение поиска, разведки, добычи, переработки нефти, газа, газового конденсата, а также реализации нефти, газа, газового конденсата и продуктов их переработки потребителям в Российской Федерации и за ее пределами, любые сопутствующие виды деятельности, а также виды деятельности по работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями.

Основные операционные показатели можно найти в таблице 1 Приложения.

Роснефть -- лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий и организаций России.

Уставный капитал НК Роснефть составляет 105 981 778,17 рублей. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных и оплаченных акционерами. Основным акционером Компании является государство, которому принадлежит 75,16% ее акций. В свободном обращении находится около 15% акций Компании.

География деятельности НК «Роснефть» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь и Дальний Восток. Компания также реализует проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных нефтеперерабатывающих заводов НК «Роснефть» распределены по территории России от побережья Черного Моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть Компании охватывает 38 регионов России.

Основное конкурентное преимущество НК «Роснефть» -- размер и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 22.3 млрд барр. н. э. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов Роснефть является безусловным лидером. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 26 лет, а большая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания так же располагает 26.6 млрд барр. н. э. вероятных и возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.

Роснефть активно увеличивает свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений с целью обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе. Компания демонстрирует один из самых высоких уровней восполнения доказанных запасов углеводородов, который по итогам 2008 г. составил 172%. Основную часть геологоразведочных работ НК «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России, таких как Восточная Сибирь и Дальний Восток, а также шельф южных морей России. Это обеспечивает Компании доступ к примерно 53 млрд барр. н. э. перспективных ресурсов.

Роснефть успешно реализует стратегию ускоренного роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. В 2008 г. Компания добыла более 106 млн т нефти (2,12 млн барр./сут). Таким образом, за последние 5 лет добыча нефти Компании выросла в пять раз. На фоне столь впечатляющей динамики Роснефть демонстрирует высокую эффективность своей деятельности и имеет самый низкий уровень удельных операционных расходов на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

Роснефть также является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд куб. м природного и попутного газа в год и обладает существенным потенциалом для дальнейшего наращивания объемов добычи за счет уникального портфеля запасов. В настоящее время Роснефть реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.

Суммарный объем переработки нефти на НПЗ Компании оставил по итогам 2008 г. рекордные для российского нефтеперерабатывающего сектора 49,3 млн т. Заводы НК «Роснефть» характеризуются выгодным географическим положением, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов. В настоящее время Роснефть реализует проекты расширения и модернизации своих НПЗ с целью дальнейшего улучшения баланса между объемами добычи и переработки нефти, а также увеличения выпуска качественной продукции с высокой добавленной стоимостью, соответствующей самым современным экологическим стандартам.

Важная отличительная черта НК «Роснефть» -- наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке и Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. Роснефть в настоящее время осуществляет комплексные программы расширения и модернизации терминалов с целью соответствия их мощностей планируемым объемам экспорта.

Одной из задач НК «Роснефть» является увеличение реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью компания развивает розничную сбытовую сеть, которая сегодня насчитывает около 1700 АЗС. По количеству АЗС Роснефть занимает второе место среди российских компаний.

Роснефть строго придерживается международных стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также финансовой отчетности.

НК «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.

Ключевыми условиями достижения этих целей компания считает:

· непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;

· инновационный подход к развитию;

· повышение информационной прозрачности и открытости;

· соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;

· высокую социальную ответственность;

· строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

Динамичное развитие НК «Роснефть» в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач. Ключевыми составляющими этого потенциала являются уникальная ресурсная база, высококвалифицированные кадры, а также эффективная система инновационного развития. Неблагоприятная макроэкономическая ситуация, сложившаяся в конце 2008 года, внесла определенные коррективы в планы компании, однако не повлияла на ее стратегию.

Основными стратегическими приоритетами компании являются:

· Устойчивый рост добычи нефти

· Развитие сектора переработки и сбыта

· Монетизация запасов газа

НК «Роснефть» стремится реализовывать максимально возможный объем продукции напрямую конечному потребителю.

В данной работе предполагается использование процесса стратегического планирования, приведенного на рисунке:

Рис. 2.1 Схема процесса стратегического планирования

3.Анализ внутренней и внешней среды ОАО «НК «Роснефть»

3.1 Анализ внутренней и внешней среды. SWOT-анализ

Уникальная структура бизнеса компании, сконцентрированная внутри России, позволила ей не только благополучно пережить начальный этап кризиса, но и выйти в лидеры отрасли по операционной рентабельности. Испытание кризисом на практике показало, что Роснефть, несмотря на имеющиеся недостатки и сдерживающие рост факторы, оказалась гораздо лучше подготовленной к неблагоприятному развитию событий по сравнению с конкурентами.

Крупнейшее из дочерних предприятий Роснефти - Юганскнефтегаз, на долю которого приходится 60% добычи нефти, сохраняет существенный потенциал дальнейшего роста добычи на уровне не менее 2% в год. В целом же, ресурсная база Роснефти гораздо менее истощена по сравнению со среднероссийским показателем. Это, в свою очередь, отражается в меньших, чем у конкурентов, издержках на добычу, которые составляют для Роснефти порядка $2,2 на баррель.

Существуют перспективные проекты в добыче. Наиболее перспективный актив Роснефти - Ванкорское месторождение в Восточной Сибири. К 2015 доля добычи нефти с этого месторождения должна достигнуть 17%. Это месторождение также должно стать объектом существенных налоговых послаблений.

Роснефть ведет крайне консервативную политику в отношении новых приобретений. Это обусловлено, прежде всего, высокой долговой нагрузкой. Тем не менее, именно такая политика позволила Роснефти выстроить структуру бизнеса, оказавшуюся весьма устойчивой в кризисной ситуации. Почти 90% производственных издержек Роснефти номинировано в рублях, что позволяет компании получать существенные выгоды от обесценения рубля, произошедшего в период кризиса.

В будущем компания изучает возможность инвестирования в строительство крупных НПЗ в России и Китае, способных увеличить перерабатывающие мощности компании почти в полтора раза. Это должно обеспечить потенциал роста компании в долгосрочном периоде.

Долговая нагрузка Роснефти является одной из наивысших в отрасли. Тем не менее, Роснефть ведет продуманную политику по погашению своего долга. Компания генерирует достаточно свободного денежного потока, чтобы оперативно обслуживать и погашать свои долговые обязательства. Даже в кризисный 2009 год соотношение долг/EBITDA не превышает трёх. А достаточную финансовую устойчивость придаёт долгосрочный кредит на $15 млрд., взятый у Китая.

Роснефть является мировым лидером по запасам нефти среди компаний, чьи акции торгуются на бирже. Кроме того, она также является крупнейшим производителем нефти в России. Доказанные запасы нефти компании составляют более 2,4 млрд. тонн по стандартам PRMS, а доказанные запасы углеводородов превышают 22,3 млрд. баррелей нефтяного эквивалента. Кроме того, Роснефть является одним из крупнейших независимых производителей природного газа в России.

В 2007 году Роснефть стала первой российской компанией, добыча нефти которой превысила 100 млн. тонн в год, и эта отметка до сих пор никакой другой компанией не преодолена. В 2008 году компания продолжила интенсивное наращивание добычи, достигнув планки 110 млн. тонн. Роснефть - одна из немногих нефтяных компаний, которая еще в начале этого года, несмотря на кризис, заявила о планах дальнейшего повышения добычи и в 2009 году. Роснефти принадлежат семь нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) на территории России, находящиеся в городах Туапсе, Самаре, Комсомольске, Ангарске и Ачинске, а также три мини-НПЗ. В Самаре находится три НПЗ: Сызранский, Куйбышевский и Новокуйбышевский. За рубежом компания нефтеперерабатывающими мощностями не владеет.

Общая мощность первичной переработки всех НПЗ Роснефти, включая мини-НПЗ, составляет 54,5 млн. тонн нефти в год, а загрузка мощностей в 2008 году составила 87%. То есть, компания может перерабатывать почти половину из общего объема добываемой нефти, исходя из показателей добычи 2008 года. По этому показателю Роснефть находится на четвертом месте в России после Газпром Нефти, Славнефти и ЛУКОЙЛа, что характеризует высокую степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса компании.

Помимо нефтедобычи и нефтепереработки, Роснефть владеет крупной сетью автозаправочных станций (АЗС) в России, нефтехимическими мощностями, а также банками и другими финансовыми компаниями. Также стоит отметить высокий научный потенциал в области добычи нефти, аккумулированный компанией на базе многочисленных научно-исследовательских и проектных институтов. С точки зрения коммерческого использования накопленная научная база позволяет Роснефти самостоятельно разрабатывать крупные проекты по добыче без привлечения зарубежных партнеров, как это делают многие российские компании.

В отличие от ЛУКОЙЛа и Газпрома, Роснефть не владеет крупными электрогенерирующими компаниями. А собственные электростанции используются преимущественно для производственных нужд, а не для коммерческого использования. Кроме того, на таких электростанциях используется в основном попутный нефтяной, а не природный газ. Таким образом, на текущий момент Роснефти не удается получать добавленную стоимость от поставок природного газа на собственные электростанции. Это существенно ограничивает уровень вертикальной интеграции компании в газовом сегменте. В будущем компания планирует поставлять свой природный газ напрямую конечным потребителям, что должно сгладить возникший негативный эффект.

По уровню корпоративного управления Роснефть находится среди лидеров нефтегазовой отрасли России. Информационная открытость для инвесторов находится на высоком уровне, соответствующем международным стандартам. Официальный интернет-сайт Роснефти предоставляет подробную информацию как о производственной деятельности, так и о финансовом состоянии компании.

Финансовая отчетность Роснефти готовится ежеквартально, как по российским стандартам бухгалтерской отчетности, так и по международным стандартам ОПБУ США. Годовая отчетность по стандартам ОПБУ США аудируется независимыми аудиторами.

Помимо основного бизнеса, Роснефть проводит различные социальные программы, занимается благотворительностью, а также строго следит за экологической безопасностью добычи углеводородов. Как считают эксперты инвестиционной компании Финам, эффективность решений, принимаемых менеджментом и советом директоров компании, несколько выше, чем у других компаний, контролируемых государством. Тем не менее, есть опасения, что российское правительство ставит под сомнение лояльность менеджмента компании государству. Так, новые полномочия, которыми был наделен совет директоров компании на последнем годовом собрании, косвенно говорят в пользу того, что государство постепенно готовит почву для смены менеджмента Роснефти, что, по мнению экспертов Финам, негативно отразилось бы на качестве её управления.

Роснефть становится лидером по рентабельности. Результаты первого квартала оказались для Роснефти значительно лучшими, чем для остальных нефтяных компаний. Прежде всего, за это нужно благодарить производственную структуру компании, ориентированную на внутренний рынок. По итогам квартала Роснефти удалось выйти на первое место по рентабельности EBITDA, где исторически последние годы главенствовала Газпром Нефть. А что касается издержек ниже линии EBITDA, то Роснефть оказалась единственной среди крупных нефтяных компаний, записавших себе прибыль от курсовых разниц, вызванную обесценением рубля. [см. 29, с 5-7]

На основе вышеизложенных данных мы можем составить SWOT-анализ НК Роснефть (рис. 2.1).

Мы сопоставили характеристики НК Роснефть с характеристиками основных конкурентов, то есть оценили внутреннюю среду компании, а также рассмотрели внешние условия, предоставляющие определенные возможности, но и несущие отрицательные факторы.

Таблица. SWOT-анализ.

2. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти.

3. Слабая экспансия в профильные активы за рубежом.

4. Низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса.

5. Контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений.

6. Подверженность политическому риску.

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. 2. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса. 3. Сравнительно малая степень выработанности месторождений. 4. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. 5. Низкая стоимость долга.
Возможности
1. Разработка крупных месторождений в Восточной Сибири, подлежащих налоговым льготам. 2. Кредит от Китая на $15 млрд. по невысокой процентной ставке должен помочь безболезненно пережить кризис. 3. Разработка месторождений в Алжире, как первый шаг в крупных зарубежных проектах. 4. Реконструкция Туапсинского НПЗ и удвоение его мощностей. 5. Увеличение доли в крупном Верхнечонском месторождении. 6. Наращивание добычи в Восточной Сибири. 7. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости. 8. В результате ввода банка качества нефти в России будет происходить возмещение Роснефти за потерю в качестве нефти в трубе Транснефти.	1. Ограничение доступа к газотранспортной системе Газпрома в будущем. 2. Повышение влияния со стороны государства в будущем. 3. Замена текущего президента компании на человека, более зависимого от государства. 4. Закрытие доступа к нефтепроводу Одесса, как следствие, броды из-за политического давления со стороны Украины. 5. Борьба с Газпромом за сахалинские шельфовые проекты по добыче углеводородов. 6. Разводнение акционерного капитала при продаже или использовании в сделках 9,44% казначейских акций

3.2 Портфельный анализ. Матрица БКГ

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом). К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации. В данной главе мы рассмотрим производство основных нефтепродуктов НК Роснефть. Все данные приведены в таблице:

Таблица 3.1 - Данные, характеризующие емкость рынка основных нефтепродуктов, продажи НК Роснефть и ее основных конкурентов

Вид продукции		Емкость рынка, тыс. тонн	Продажи НК Роснефть, тыс. тонн	Продажи НК Роснефть, %	Продажи ведущего конкурента, тыс. тонн
Производство авто бензинов
Производство дизельного топлива
Производство сжиженных углеводородных газов
Производство топочного мазута

На основе приведенных данных, мы составили матрицу БКГ, которая приведена ниже. Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на ранке.

Из матрицы видно, что сжиженные углеводородные газы являются наименее выгодной продукцией, так как занимают нижний правый квадрант матрицы. В этом квадранте находятся так называемые «Собаки». Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Рис. 3.2 - Матрица БКГ для продукции НК Роснефть:1 - топочный мазут, 2 - дизельное топливо, 3 - авто бензины, 4 - сжиженные углеводородные газы

Дизельное топливо и авто бензины занимают одно из лучших положений в матрице. Они находятся в квадранте «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Топочный мазут, имея более высокий темп роста спроса, чем авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится как в квадранте «Дойные коровы», так и в «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее внимание, так как возможно его перемещение в любой из правых квадрантов. Если топочный мазут перейдет в категорию «Звезды», он сможет обещать большие прибыли и перспективы роста. От таких продукций зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

Выбор стратегии

На основе анализа внутренней и внешней среды, SWOT-анализа, портфельной матрицы Бостонской Консалтинговой Группы мы можем составить стратегию поведения и развития НК Роснефть.

Из SWOT-анализа мы знаем сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно этим данным мы можем составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями оборонительного типа.

Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT-анализа НК Роснефть.

Таблица. Стратегические альтернативы

Возможности - сильные стороны	Возможности - слабые стороны
Наращивание объемов добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов, несмотря на тяжелую экономическую обстановку; расширение деятельности на международном рынке	Развитие вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса; снижение долговой нагрузки; изменение структуры капитала в пользу частных инвестиций
Угрозы - сильные стороны	Угрозы - слабые стороны
Разработка собственной газо- и нефтетранспортной системы; совершенствование аппарата управления	Избежание спорных моментов в управлении с государством; поиск новых газо- и нефтетранспортных систем; избежание повышения долговой нагрузки

Из матрицы БКГ следует, что верная долгосрочная стратегия компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов - молодых звезд. Таким образом, благодаря средствам от реализации дизельного топлива и авто бензинов можно перевести топочный мазут в категорию «Звезд», от которых можно получить значительные прибыли. Однако в таком случае этому продукту следует уделять большее внимание, так как он легко может стать «Проблемой».

Согласно БКГ, «Проблемы» должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.

Также в портфеле Роснефти есть продукты категории «Собаки». Считается, что «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные «Собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее «Собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких «Собак» стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая «Собака» должна быть удалена из состава портфеля.

Обобщая, можно сказать, что наиболее оптимальной для НК Роснефть будет являться стратегия устойчивого роста и развития вертикальной интеграции.

Заключение

Как считает А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В этом определении заложена сущность стратегического процесса планирования и управления.

В современном мире стратегия, стратегический план нужны для определения направления развитии компании, для принятия обоснованных решений. Без стратегии у предприятия нет продуманного плана действий, позволяющего быстро и легко адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, а без этого трудно добиться желаемых целей и задач.

Известно, что планирование стратегического поведения может происходить по-разному. Разработано множество способов оценки той или иной сферы деятельности предприятия, и для обеспечения наиболее полной картины его состояния желательно использовать несколько разных подходов. Именно благодаря этому может быть разработана стратегия, позволяющая уверенно достигать поставленных целей, и в то же время, гибко реагировать на изменения внешней среды.

В настоящее время многие организации начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Однако в России стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения. Одна из причин этого заключается в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественной экономике, и, как следствие, результаты их применения оказываются не всегда удовлетворительными.

В данной работе был использован наиболее популярный метод анализа внешней и внутренней среды - SWOT-анализ, который помог выявить возможные варианты дальнейшего развития ОАО «НК «Роснефть». Также был проведен портфельный анализ с помощью матрицы Бостонской Консультативной Группы, с помощью которого было выявлено состояние портфеля продукции Роснефти в области нефтепереработки.

Оба метода имеют свои недостатки и преимущества и позволяют понять основные принципы практического применения стратегического планирования.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации: принята 12 декабря 1993 г. - М.: Юридит. Лит., 1997. - 63 с.

2. О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний [Электронный ресурс]: Указ Президента РФ от 1 апреля 1995 г. № 327 - Режим доступа: www.consultant.ru

3. О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» [Электронный ресурс]: Постановление Правительства РФ от 29 сентября 1995 г. № 97 - Режим доступа: www.consultant.ru

4. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ [Электронный ресурс] - Режим доступа www.consultant.ru

5. Устав открытого акционерного общества «НК «Роснефть» (новая редакция (с изменениями № 1)) [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.rosneft.ru

6. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005 - 496 с.

7. Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004 - 472 с.

8. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. - 400 с.

9. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004. - 200 с.

10. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Голубков Е.П. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - № 3. - С. 103-123

11. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. /И. Ансофф - СПб.: Питер, 1999. - 364 с.

12. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента. /К. Боумэн М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 222 с.

13. Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский - М: Гардарика, 1998. - 228 с.

14. Воронов, А.А. Моделирование конкурентоспособности предприятия. / А.А. Воронов. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №3 - С.44-52.

Подобные документы

Краткая характеристика деятельности ОАО "Роснефть" и современного состояния компании. Анализ привлекательности отрасли и условий конкуренции. Исследование внутренней среды организации: построение дерева проблем, оценка эффективности стратегии и рисков.

практическая работа , добавлен 26.02.2014


Процесс стратегического планирования, его функции. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК "Вилегодская". Проблемы стратегического планирования в организации, характеристика ее внутренней и внешней среды. Создание конкурентных преимуществ.

курсовая работа , добавлен 22.10.2014


Понятие и процесс планирования в организации. Понятие и виды плана. Анализ планирования на предприятии на примере САО "Пирамида", факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ как основа стратегического планирования. Выбор и разработка стратегии.

курсовая работа , добавлен 08.11.2008


Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.

курсовая работа , добавлен 10.06.2013


Сущность стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Методы "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-анализа. Общая характеристика туристической фирмы "City Travel". Формирование миссии и цели компании. Разработка стратегии ее развития.

курсовая работа , добавлен 05.03.2011


Описание вида деятельности ООО "Арикон", которое занимается продажей и поставкой сырья для хлебопекарной промышленности. Анализ внешней и внутренней среды. STEEP-анализ - методика анализа ситуации в процессах стратегического и маркетингового планирования.

отчет по практике , добавлен 14.12.2010


Понятие стратегического планирования, основные школы. Анализ финансовой устойчивости, рентабельности, деловой активности, ликвидности и платежеспособности организации. Оценка влияния факторов внутренней и внешней среды на эффективность ее деятельности.

дипломная работа , добавлен 12.08.2015


Сущность стратегического планирования. Анализ конкурентоспособности, влияния внешней и внутренней среды на результаты экономической деятельности и прогноз чистой прибыли компании. Разработка дерева целей телеканала и путей совершенствования его стратегии.

дипломная работа , добавлен 16.08.2015


Характеристика организации, как объекта управления на примере ООО "Кубань". Анализ внутренней и внешней среды: взаимоотношения с покупателями, поставщиками, конкурентами. Определение миссии и ключевых целей организации. Методы разработки SWOT-матрицы.

курсовая работа , добавлен 08.12.2010


Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОАО «НК «РОСНЕФТЬ»

Формулировка миссии и постановка целей развития ОАО «НК «Роснефть»

Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый под процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления под процессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Миссия Компании:

«Экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов».

Так как данная формулировка миссии не учитывает современным условиям в развитии отечественной и мировой экономики, то я предлагаю усовершенствовать миссию так:

«Инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу, компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов».

«Роснефть» ставит перед собой задачу устойчиво наращивать добычу нефти при условии благоприятной макроэкономической конъюнктуры и оптимальной системы налогообложения. Стратегическим приоритетом Компании является эффективное извлечение запасов и обеспечение максимального коэффициента извлечения нефти на разрабатываемых месторождениях.

В краткосрочной и среднесрочной перспективе рост добычи будет обеспечен за счет месторождений Восточной Сибири. Ключевым проектом в этом регионе является Ванкорское месторождение, введенное в эксплуатацию в середине 2009 г. Проектный уровень добычи на месторождении, достичь которого планируется в ближайшие годы, составляет 25 млн т (в 2011 г. добыча на месторождении превысила 12 млн. т).

Для обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе «Роснефть» постоянно развивает ресурсную базу. В новых регионах проводится обширная программа геологоразведочных работ. Ключевыми являются ресурсы Восточной Сибири и Черного моря, а в более отдаленной перспективе - ресурсы шельфа Арктики. В 2011 г. Компания приобрела первые лицензии на разведку и разработку арктического шельфа.

«Роснефть» владеет около 800 млрд куб. м доказанных запасов газа по международной классификации. В разработке в настоящее время находится только 24% запасов. В связи с этим развитие газового сектора и монетизация запасов являются одной из приоритетных задач Компании.

Потенциал «Роснефти» по добыче газа превышает 55 млрд куб. м в год. Основной прирост добычи может дать Харампурское месторождение в Западной Сибири, на котором сосредоточено 50% доказанных запасов газа ОАО «НК «Роснефть».

Монетизации запасов газа способствует и реализуемая «Роснефтью» программа увеличения уровня использования попутного нефтяного газа до 95%, в том числе с целью соответствия требованиям российского законодательства.

В секторе переработки и сбыта основным приоритетом «Роснефти» является обеспечение устойчивого роста как количественных, так и качественных показателей, а также соблюдение современных требований к производимой продукции.

Компания планомерно реализует масштабные программы модернизации имеющихся НПЗ, нацеленные на увеличение глубины переработки и повышение качества выпускаемой продукции. Результатами модернизации станут наиболее полное и эффективное использование углеводородного сырья, рост добавленной стоимости производимых нефтепродуктов, соответствие продукции современным экологическим нормам (Евро-4 и Евро-5), а также расширение ее ассортимента.

Крупнейшим действующим проектом «Роснефти» по наращиванию мощностей в секторе переработки является проект реконструкции Туапсинского НПЗ, реализация которого позволит увеличить мощность завода с 5 до 12 млн т. В 2010 г. было принято решение о строительстве нефтехимического завода мощностью 3,4 млн т на Дальнем Востоке России и современного НПЗ мощностью 1 млн т в г. Грозный на юге страны. Кроме того, было достигнуто соглашение о приобретении 50%-ной доли в компании Ruhr Oel GmbH, владеющей долями в четырех НПЗ на территории Германии, также заложен первый камень в основание НПЗ в Китае мощностью 13 млн т.

Для максимизации эффекта вертикальной интеграции «Роснефть» непрерывно расширяет, оптимизирует и модернизирует сеть АЗС, а также развивает новые виды бизнеса - бункеровку и авиазаправочный бизнес.

Таблица 3

Текущие цели ОАО «НК «Роснефть» на 2013 г.

Область определения цели
Маркетинг	- расширить клиентские базы к 2013 г на 30%; -увеличить объем продаж к 2013 г в 12 раз; -увеличить известность торговой марки среди целевых сегментов к концу 2013 г на 18%.
	-повысить прибыльность и рентабельность предприятия на 17%; -снизить издержки на 8%; -увеличить объемы продаж продукции на 24%.
Персонал	-повышение квалификации работников; -привлечение молодых специалистов квалифицирующихся на торговой деятельности; - обеспечение социальных гарантий, создающих уверенность в будущем, оплата отпусков, пособий, различных социальных выплат, премирование
Продукция	Внедрение новых видов товаров в конце 2013г.

Помимо текущих целей на основе миссии формируются и долгосрочные общефирменные цели предприятия (Таблица 4). В них главным образом отражается информация о том, что хочет предприятие получить и чего хочет достичь.

Таблица 4

Долгосрочные общефирменные цели ОАО «Роснефть» до 2020 года

Реализация вышеизложенных целей позволит ОАО «Роснефть» не только сохранить свои позиции на отечественном рынке, но и конкурировать с другими нефтяными компаниями.

Перспективы и прогноз развития ОАО «Роснефть»

Перспективные направления развития ОАО «Роснефть»

Анализ деятельности компании на рынке показал, что являясь одной из крупнейших российских компаний, Нефтяная Компания «Роснефть», стремится достичь не только высоких производственных и финансовых показателей, но и внести вклад в развитие и процветание страны, в улучшение качества и условий жизни ее граждан.

Рисунок 3.1 - Объем переработки нефтяного сырья

По данным рисунка 3.1, в значительной степени рост переработки обеспечен на НПЗ Компании в РФ, что является результатом программы модернизации заводов и развития производственных мощностей, а также эффективной интеграции нефтеперерабатывающих активов.

ПАО «Роснефть» успешно занимается инновационной деятельностью, что обеспечивает ее конкурентное положение как в текущем времени так и в ближайшем и отдаленном будушем.

Система целей Программы инновационного развития включает:

Обеспечение развития «НК «Роснефть» как высокотехнологичной энергетической компании.

Обеспечение технологического лидерства по ключевым компетенциям: нефтегазодобыча, нефтепереработка.

Поддержание удельных капитальных и операционных затрат на уровне лучших мировых отраслевых показателей.

Повышение энергоэффективности производства до достижения лучшего мирового уровня.

Соблюдение высоких международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

С учетом результатов анализа технологических вызовов, стоящих перед Компанией, были определены 20 приоритетных направлений инновационных исследований НК «Роснефть»:

Геологоразведка и исследование пластов;

Геология и разработка месторождений;

Строительство скважин;

Технологии добычи нефти и газа;

Строительство и эксплуатация объектов наземной инфраструктуры;

Нетрадиционные источники углеводородов (вязкие нефти, бажен, газогидраты, нефть из угля);

Неуглеводородное сырье;

Информационные технологии «Апстрим»;

Технологии нефтепереработки;

Технологии нефтегазохимии, GTL;

Разработка собственных катализаторов;

Разработка новых продуктов нефтепереработки;

Переработка тяжелых нефтяных остатков;

Информационные технологии «Даунстрим»;

Инжиниринговая поддержка внедрения новых технологий корпоративными проектными институтами;

Энергосбережение;

Экология;

Альтернативная энергетика;

Системы распространения знаний и общекорпоративные информационные технологии.

Динамика капитальных расходов ПАО «НК «Роснефть» представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Капитальные расходы ПАО «Роснефть» за 2012-2014 гг.

За 2014 г. капитальные затраты составили 533 млрд. р. (13,9 млрд. долл.) по сравнению с 560 млрд. р. (17,6 млрд. долл.) и 473 млрд. р. (15,2 млрд долл.) за 2013 и 2012 гг. соответственно. Приоритеты программы CAPEX на 2015 г.: поддержание добычи на зрелых месторождений, развитие месторождений Ванкорского кластера, выполнение программы ГРР в рамках лицензионных обязательств, программа модернизации НПЗ.

Таким образом, в процессе исследования были проанализированные различные зарубежные и отечественные методики оценки конкурентоспособности, в частности такие как: SWOT- анализ, матрица BCG, метод экспертных оценок и др. По изученным методикам проведен сравнительный анализ деятельности таких нефтегазовых компаний, как ПАО «НК Роснефть», ПАО «Газпром» и ПАО «Лукойл».

Можно отметить, что последние годы ПАО «НК Роснефть» является лидером по добыче нефти в России. Наиболее перспективный актив Роснефти - Ванкорское месторождение в Восточной Сибири.

Рисунок 3.3 - Удельные капитальные расходы на разведку и добычу

Согласно данным рисунка 3.3, ПАО «Роснефть» продолжает занимать лидирующие позиции по эффективности удельных капитальных затрат. Компания провела оптимизацию бизнес-плана с целью повышения эффективности инвестиционной программы при сохранении текущих производственных показателей и стратегических целей.

На финансовое состояние компании определенное влияние оказывает изменение индекса потребительских цен и изменяющиеся цены на мировом и Российском рынке нефти. ОАО «НК Роснефть» зависит от монопольных поставщиков услуг по транспортировке нефти и нефтепродуктов и не имеет контроля над инфраструктурой, которую они эксплуатируют, и платежами, которые они взимают. Единая система газоснабжения, которой владеет и управляет ОАО «Газпром», осуществляет транспортировку практически всего газа на территории России и является монопольным поставщиком газа в России.

По величине выручки ОАО «НК Роснефть» уступает сразу двум рассматриваемым конкурентам: ОАО «Газпром» и ОАО «Лукойл». Что касается финансовых показателей деятельности, то у ОАО «НК Роснефть» лучшие показатели фондоотдачи и рентабельности. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств на том же уровне, что и у ОАО «Газпром» и выше среднего показателя по отрасли. Коэффициент текущей ликвидности уступает как в отношении среднего показателя, так и значения у конкурентных организаций.

Чтобы проранжировать рассматриваемые компании просчитан интегральный показатель. В результате лидером является компания ОАО «Газпром». У ОАО «Лукойл» не значительный перевес, по сравнению с ОАО «НК Роснефть». Таким образом, не смотря на все выявленные в ходе оценки конкурентные преимущества, среди крупнейших Российских предприятий нефтегазового сектора ОАО «НК Роснефть» занимает лишь третье место.

Рассмотрим подробнее место ОАО «НК Роснефть» на международном рынке. Акции компании размещены не только на российских биржах РТС и ММВБ, но и на лондонской ESE. Лондонская фондовая биржа - одна из крупнейших и старейших бирж Европы и один из наиболее известных мировых рынков ценных бумаг.

Компания проводит сбалансированную политику в области использования собственных и заемных средств и имеет действующие рейтинги Moody"s (Baa), Fitch (BBB), S&P (BBB). ОАО «НК Роснефть» заняла первое место по информационной прозрачности среди российских компаний по результатам исследования международного рейтингового агентства Standard& Poor"s. Компания опубликовала очередной отчет об устойчивом развитии, который подготовлен с учетом требований международной организации Global Reporting Initiative и имеет высший рейтинг соответствия критериям GRI А+. Входит в список Fortune Global 500 - занимает 158-е место.

Являясь инструментом стратегического планирования, в современных рыночных условиях оценка конкурентоспособности должна по возможности дать прогноз на перспективу. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. Для этого необходимо учитывать такие факторы, как репутация фирмы, ее инновационная активность и др., представляющие своего рода инвестиции в будущую конкурентоспособность компании.

На основе оценки существующего уровня конкурентоспособности предприятия ОАО «НК Роснефть» обозначим выявленные преимущества перед конкурентами и основные направления усиления конкурентоспособности.

Наиболее интенсивное развитие модернизации НПЗ позволит радикально изменить качественные характеристики имеющихся заводов. Одобрен план строительства нефтехимического комплекса на Дальнем Востоке. Заложен первый камень в основание нового НПЗ на территории Китая. Началось расширение мощностей Ангарского завода полимеров. Одобрен проект строительства современного НПЗ мощностью 1 млн. т в г. Грозный на юге России. Успешное завершение данных проектов позволит перерабатывающему сектору ОАО «НК Роснефти» выйти на новый уровень и усилить свои конкурентные позиции.

Основное конкурентное преимущество ОАО «НК Роснефти» - масштаб и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 3,1 млрд. т н. э. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 25 лет, а большая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания располагает также 1,7 млрд. т н. э. вероятных запасов и 1,4 млрд. т н.э. возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.

ОАО «НК Роснефть» успешно реализует стратегию устойчивого роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. Кроме этого, организация имеет самый низкий уровень удельных операционных затрат на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

В современных условиях уровень технологического развития является одним из основных факторов конкурентоспособности нефтяной компании. Компания подала заявки на 12 объектов интеллектуальной собственности. Всего в компании зарегистрировано 195 патентов. В рамках разработки программы инновационного развития утверждены 20 приоритетных направлений инновационной работы, по которым инициированы 56 целевых инновационных проектов.

Социальная политика ОАО «НК Роснефть» как часть корпоративной стратегии реализуется в целях повышения эффективности и конкурентоспособности по всем направлениям деятельности. Политика направлена на формирование высокой социальной ответственности перед всеми заинтересованными сторонами на основе равенства возможностей, взаимного уважения и приоритета закона.

К наиболее действенным мерам по регулированию обострения конкуренции на внешнем рынке сырой нефти и нефтепродуктов относится географическая диверсификация, позволяющая перераспределять потоки сбываемой продукции из одного региона в другой. Например, благодаря внедрению направления поставок Архангельск - Мурманск и схемы отгрузок нефти в Китай по железной дороге появилась возможность регулирования экспортного потока с выходом на рынки Дальнего Востока, Юго-Восточной Азии и США. Это становится возможным за счет сокращения традиционных экспортных потоков через порты Черного и Балтийского морей и трубопровод «Дружба» компании ОАО «Транснефть», ориентированных на Европу. С увеличением мощностей перевалки с нефтепроводов на железную дорогу, а также с вводом в действие нефтепровода Восточная Сибирь - Тихий океан эти возможности возрастут.

На рисунке 3.4 представлен алгоритм достижения конкурентоспособности ПАО «НК «Роснефть».

Рисунок 3.4 - Алгоритм достижения конкурентоспособности

ПАО «НК «Роснефть»

На рисунке представлен 3.4 механизм, превращения факторов конкурентоспособности в конкурентные преимущества, которые, в конечном итоге, способствуют достижению конкурентоспособности ОАО «НК Роснефть». Факторы конкурентоспособности делятся на внутренние и вешние - в зависимости от источника их возникновения.

Далее среди этих факторов выделяются ключевые факторы успеха (КФУ) на основе их дальнейшей количественной оценки, а также корреляционного, факторного и других видов статистического анализа. КФУ, в свою очередь, являются источником конкурентных преимуществ, а конкурентные преимущества способствуют достижению конкурентоспособности.

В нашем случае ключевыми факторами являются: расширение сферы нефтепереработки, наращивание добычи и разведки нефти, поиск собственных газо- и нефте- транспортных путей.

Данная схема лежит в основе решения повышения конкурентоспособности ОАО «НК Роснефть». Заинтересованность предприятия в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта.