Для того, чтобы быть эффективным и выполнять любые, взятые на себя обязанности на высоком уровне, необходимо: забыть про бред о жаворонках и совах; планировать свой день и задавать строгую последовательность; не отвлекаться и не позволять отвлекать себя.
Как только индивид проснулся и начал день, его энергия начинает убывать. И чем больше продолжается бодрствование, тем меньше энергии и легкости. Неважно какая вы птица, жаворонок, сова, сокол или орел, важно что вы биологический вид, который питается энергией солнца, и днем ему надо трудиться, вечером отдыхать, а ночью спать.
Наиболее эффективные часы у человека с 4:00 утра до 12:00 дня , далее идет существенный спад эффективности. Задача эффективного человека использовать эффективные часы, а не проспать их.
Нет плана - проиграете. Если вы не используете качественное планирование в голове или на бумаге, то вы будете иметь участь вечного лузера. В простом планировании важно, чтобы помимо самого плана была задана строгая последовательность выполнения задач. В противном случает вы будете выбирать напрягая мозг и задачи будут откладываться.
"Отвлечения во время работы, чаще всего, это переключения с задачи на задачу. Эти переключения не относятся к “настоящей” работе, поскольку не изменяют статус выполнения какой-либо из текущих задач.
На языке компьютеров это называется метаработа. Или “контекстное переключение”. Каждое контекстное переключение — трата времени.
У людей контекстное переключение приводит к определенным дополнительным затратам. Мы ощущаем это, когда перекладываем бумаги на столе; открываем и закрываем файлы на компьютере; заходим в комнату и не можем вспомнить, зачем мы туда пришли, или спрашиваем “так о чем я говорил?”.
У людей переключения между задачами приводят к ошибкам и задержкам памяти , которые измеряются минутами, а не микросекундами как у компьютеров. Объективно оценивая эти цифры можно сказать, что, перебивая человека несколько раз в час, вы напрочь лишаете его возможности работать."
Отрывок из книги Брайана Кристиана и Тома Гриффитс "Алгоритмы для жизни. Простые способы принимать верные решения"
Представим самый гигантский в мире грузовик, который разгоняется и мчится по шоссе со скоростью 120 миль в час. И, вдруг, из-за деревьев выбегает на пешеходный переход человек.
Когда индивид погружается в работу, он подобен быстрому грузовику.
В данной ситуации, чисто по-человечески, разумный индивид не станет перебегать дорогу, подождет пока грузовик промчится мимо, и спокойно перейдет дорогу.
Процесс работы - это тот самый грузовик. Старт процесса и его разгон занимают самое большое количество времени и являются менее продуктивными этапами, чем сам процесс работы. Когда у нас есть на процесс (план работ, задачи, цели) 3 часа, то мы медленно и неэффективно начинаем процесс, а затем погрузившись несемся, выполняя задачи качественно и оперативно.
График эффективности: Старт - процесс - снижение - завершение.
Вернемся к ситуации на дороге, если человек переходящий дорогу все же вступит на переход, думая, что по ПДД он прав, то гиганту грузовику, всем деталям и узлам, придется совершить неимоверные усилия для экстренной остановки и переключения основного процесса на внезапно возникший.
После того, как человек перейдет улицу, грузовик будет вынужден заново запустить старт процесса, который является самым трудоемким и не эффективным.
График эффективности: ситуация при внезапном переключении.
Вы выполняете задачу, и внезапно коллега, клиент, партнер, друг или иной субъект присылает вам сообщение, ставит мелкую задачу в план с пометкой срочно и сообщением, что нужно прямо сейчас, если можно, или присылают макеты плакатов для утверждения. Выбегающие пешеходы снижают вашу эффективность, показывая, тем самым, неуважение к вашим процессам.
Линейный график эффективности: Старт - процесс - снижение - завершение.
Данный материал может быть намного больше, так как в нем не затронуты важные моменты и углубление в каждый отдельный фактор. Я ставил перед собой задачу, в простом виде осветить идею негативного влияния отвлечений на эффективность работы. Все знают что перебивать не культурно, а теперь пора им же понять, что выбивать эффективных людей из процесса - это крупная подлость.
В Скибл мы применяем модель работы, при которой отвлечение специалиста от работы считается серьезным корпоративным нарушением.
Почему появляется ошибка P0420? Попробую объяснить. На картинке Вы можете увидеть из чего состоит выхлопная система автомобиля. Выхлопные газы выходят из двигателя и попадают в приемную трубу, на которой стоит датчик кислорода № 1. Датчик №1 передает информацию ЭБУ (электронный блок управления двигателем управляет временем открытия форсунок, старается готовить идеальную топливную смесь 1:14.7, ее еще называют стехиометрической — на 1 кг бензина 14.7 кг воздуха), далее проходят через катализатор, в нем догорает топливная смесь (выхлопные газы) и попадают на датчик кислорода № 2. Датчик № 2 следит только за тем, как эффективно работает катализатор , далее все попадает в глушитель, в котором газы теряют свою скорость и выходят из выхлопной системы. Если катализатор не эффективно дожигает выхлопные газы, датчик кислорода № 2 передает в ЭБУ показания о превышении вредных веществ. На приборной доске зажигается значок неисправности двигателя, после считывания ошибок, мы имеем ошибку P0420.
Как я говорил ранее, ЭБУ (электронный блок управления двигателем) пытается готовить идеальную топливную смесь, которая должна в идеале сгорать полностью. Но…, к сожалению идеальных условий не существует — бензин, воздух, давление, резкое нажатие на педаль газа, неисправности двигателя, свечи и много чего еще. Для дожигания не полностью сгоревшей топливной смеси и существует катализатор. Катализатор состоит из корпуса и внутренней части — керамических сот. Эти соты состоят из довольно дорогих материалов, поскольку он должен выдерживать огромные температуры и давление, поэтому катализаторы стоят очень дорого. И так, как же он все таки работает? Керамические соты разогреваются от выхлопных газов до температуры около 500 градусов. Если по-простому, то происходит почти как на сковородке… все что в него попадает, нагревается до огромной температуры и сгорает (догорает в нашем случае). В результате после катализатора отработанные газы становятся менее вредными для окружающей среды.
Если у Вашего автомобиля появилась ошибка P0420 не нужно сильно расстраиваться.
Ирина Давыдова
Время на чтение: 6 минут
А А
От обычных людей «суперпродуктивные» люди в целом ничем не отличаются — кроме, пожалуй, того, что они точно знают, как правильно использовать свое время, чтобы время работало на них. А эффективность работы зависит далеко не от объема потраченного времени, как некоторые думают, а от грамотного подхода к работе. Как говаривал Томас наш Эдисон, время – единственный наш капитал, потеря которого совершенно недопустима.
Как стать эффективным и преуспеть в карьере? Вашему вниманию – приемы, которые действительно работают!
Если вы еще не слышали о данном принципе, он формулируется следующим образом: 20 % ваших усилий дают на выходе 80 % результата. Что касается оставшихся 80% усилий – они дадут лишь 20% результата.
Этот закон Парето позволяет заранее прогнозировать результаты и более эффективно работать. Главный принцип – выполнять 80% работы в те 20% времени, когда вы наиболее продуктивны в работе. Все остальные 20% работы можно выполнять в оставшееся время.
Естественно, в приоритете – важнейшие задачи.
В наше время ежедневники есть практически у всех: это стало даже модным – записывать длинные списки дел на год, на месяц вперед и на «завтрашний день». Увы, следуют этим спискам немногие. Потому что списки слишком длинные, и организовать себя крайне сложно. Как быть?
Утром, пока пьете кофе с бутербродом, напишите себе 3 главные задачи на этот день. Не нужно длинных списков – только 3 задачи, которые вы обязаны выполнить, даже если вам лень, некогда, болит голова и молоко убегает.
Заведите себе эту полезную привычку, и вы даже не заметите, как ваши дела пойдут в гору.
Что это значит? В течение дня выбираем время, которое нужно для релаксации. Хотя бы полчаса-час. Не обязательно качаться в позе лотоса или включать в офисе Нирвану на полную катушку – выбирайте свой любимый способ релаксации, который будет допустимым в условиях работы — и отдыхайте.
Важно сбросить стресс, выровнять дыхание, сконцентрироваться на спокойствии и собственной успешности.
И помните, что послерабочее время – оно ТОЛЬКО ДЛЯ ОТДЫХА! Никакой работы в вечерние часы и выходные!
Купите себе таймер — и заведите его на 25 мин. Именно столько времени вам дается на работу без перерыва. После сигнала таймера отдыхайте в течение 5 минут. Можно покидать дротики или даже успеть мини-партию в пинг-понг – главное, отвлечься от работы.
Теперь можно снова включать таймер. Если задача сложная, то таймер можно ставить на час — но тогда и перерыв нужно увеличивать соответственно.
Привычка – сидеть в новостях в соцсетях и на новостных сайтах – отнимает катастрофически много времени. Если вы посчитаете, сколько времени вы тратите на просмотр новостной ленты, фотографий друзей и комментариев неизвестных вам пользователей, вы ужаснетесь – вы могли заработать в 2 раза больше денег (если, конечно, работа у вас сдельная).
Что делать? Полностью исключите эту «блажь» из своего графика хотя бы на неделю — и сравните результаты в работе.
Если цель отсутствует, то и добиться ее невозможно. Если вы сами не знаете, чего конкретно хотите успеть, например, за сегодня, то вы и не успеете.
План должен быть четким, и он обязательно должен быть. Например, сделать конкретный «кусок» заказа, чтобы завтра вы могли перейти к следующему этапу. Или написание отчета на за абстрактную неделю, а за два дня и ни часом больше.
Жесткие рамки заставят вас сгруппироваться и успевать больше, чем вы, как вам казалось, можете. И никаких себе поблажек!
Найдите для себя поощрение, которое вы обязательно себе позволите после рабочей недели. Например, поездка, о которой вы мечтали, и проч. Работать только лишь ради работы вам однажды надоест, и никакие приемы тогда не помогут повысить эффективность и справиться с депрессией.
Поэтому любите себя сегодня — и учитесь расслабляться, тогда завтра вам не придется напрягаться сильнее, чем того требует ситуация.
Избавляйтесь от дурацкой привычки – болтать по телефону. Во-первых, вы отнимаете у себя же драгоценное время, а во-вторых, это вредно для здоровья.
Если вам неловко прерывать собеседников, то используйте хитрости, гуляющие даже по современным «статусам» пользователей, например, «Если сразу сказать, что у вас садится батарея телефона, то можно узнать главное за первые же 2-3 минуты».
К сожалению, излишняя мягкость и стеснительность не позволяет нам отказывать и говорить «Нет» нашим родственникам, коллегам, друзьям — и даже посторонним людям.
В итоге мы делаем чужую работу, слушаем о чужих проблемах, сидим с чужими детьми и т.д. При этом наша личная жизнь остается в стороне, а рабочее время заполняется решением чужих проблем.
Что делать? Учитесь говорить «нет»!
Конечно, электронный лучше – он напомнит вам о важных делах. Но и от бумажного не отказывайтесь.
Ежедневник дисциплинирует и разгружает память, перегруженную цифрами, встречами, координатами, планами и проч.
Приступать к работе, когда еще никто не пришел, или все еще пьют кофе и травят анекдоты — гораздо приятнее. Отсутствие коллег обычно позволяет лучше настроиться на работу и быстрее включиться в трудовой день.
Вставайте раньше, пейте кофе заранее (найдите приятное кафе для 20 минут личной радости поутру) — и приступайте к работе самым первым.
Мы распыляемся на тысячи дел, тратим драгоценное время на ненужные задачи, и потом удивляемся – куда мы дели столько времени, и почему теперь нужно вместо отдыха доделывать все заказы, которые уже «горят».
А все дело — в неспособности отличить важное и второстепенное.
Не откладывайте на час, на два и на завтра все срочные дела. Звонки, срочные письма и прочие моменты следует делать в процессе работы «по ходу пьесы», чтобы потом они не свалились на вас снежным комом под вечер или под конец недели.
Если вы будете постоянно отвечать людям на письма и сообщения, то потеряете до 50% рабочего времени. Продуктивные люди оставляют проверку почты на нерабочее время.
И, кроме того — используйте сортировку писем по важности. Есть письма, которые действительно требуют срочных ответов, а есть те, которые могут без вреда для вас лежать неоткрытыми и неделю – сортировка сбережет ваше время и нервы.
С приходом новых технологий в нашу жизнь многие стали ленивы и несконцентрированы, а значит — непродуктивны и неэффективны. Но помните, что интернет нужен не для «зависания в соцсетях», автоматическая программа исправления ошибок не делает вас грамотным, а электронная «напоминалка» не делает дела за вас.
Эффективные и продуктивные люди настраивают фильтры, расставляют приоритеты, используют специальные приложения, облегчающие жизнь, и могут защититься от разрушительного воздействия технологий.
В компании? Думаю, у всех топ-менеджеров и бизнесменов этот вопрос в разной степени вызывает озабоченность. А когда кризис, внешний или внутренний, начинает снижать рентабельность продукции или услуг компании, и доходы владельцев снижаются, он выходит на первый план.
Под эффективностью в любом процессе (деле) понимается соотношение между вложенными ресурсами (затратами) и единицей количественного и качественного результата на выходе процесса. В случае с понятием «эффективность персонала» ресурсом является сам сотрудник, а точнее сказать, рабочее время, за которое он выдает требуемый результат с заданными параметрами качества. Ведь время работы сотрудника – это тот самый ресурс компании, который она оплачивает, рассчитывая взамен получить определенный результат. И чем меньше времени сотрудник тратит на получение результата, тем эффективнее будет считаться его работа.
Из сказанного выше мы можем сформулировать цель, к которой должны стремиться, работая над повышением эффективности персонала: минимизировать затраты рабочего времени сотрудника, за которое он должен выдавать результат должного качества и в требуемом количестве.
На рисунке схематично представлен верхний уровень системы «Матрица эффективности персонала» в виде ключевых ее элементов. Как же связаны представленные элементы с эффективностью персонала или, иначе говоря, с минимизацией времени на получение результата? Все просто:
Представленный каскад вопросов показывает, что причина кроется в отсутствии системы мотивации (в данном случае материальной), которую сотруднику должен создать его руководитель (или любой другой ответственный за это в компании специалист).
Найдем вторую причину:
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что цель их деятельности не синхронизирована с целью компании.
2. Почему цель деятельности сотрудников не синхронизирована с целью компании? – Потому что руководством компании не была проведена декомпозиция целей компании до целей каждого сотрудника, а заданные числовые показатели не гарантируют ее достижения и являются косвенными по отношению к целям.
Вторая причина низкой эффективности работы персонала – это отсутствие у персонала синхронизированных целей и их прямых показателей, которые гарантировали бы достижение цели компании и которые должен был сформулировать непосредственный руководитель.
Найдем третью причину:
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что они не знают, как работать эффективно.
2. Почему сотрудники не знают, как работать эффективно? – Потому что у них отсутствует требуемая компетенция, а в компании отсутствуют единые стандарты обучения и оценки результативности обучения. Процесс обучения в лучшем случае возложен на лиц, хорошо владеющих знаниями, но не заинтересованных в результате обучения.
3. Почему отсутствуют стандарты обучения и оценки результативности обучения? – Потому что руководитель не считает себя ответственным за результативность обучения и ему проще объяснить низкий уровень эффективности сотрудника нежеланием последнего обучаться и недостатком базовых навыков.
Третья причина – это недостаток компетенций, знаний, навыков, которыми должен обладать персонал и о наличии которых должен был позаботиться его непосредственный руководитель.
Найдем четвертую причину:
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что ресурсы, используемые персоналом в работе, устарели и требуют обновления или замены на новые, более эффективные.
2. Почему сотрудники используют устаревшие ресурсы в работе? – Потому что компания пытается экономить на всем, выжимая максимум из недорогих и как следствие низкоэффективных ресурсов в работе персонала. А руководитель не несет ответственности за эффективность ресурсной базы его подчиненных и не может обосновать вышестоящему руководству экономическую целесообразность замены или модернизации ресурсов.
Четвертая причина низкой эффективности работы персонала – недостаток или труднодоступность эффективных ресурсов (материальных, финансовых, информационных), которые персонал использует в своей работе.
Найдем пятую причину:
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что руководитель одного отдела не может повлиять на работу смежного отдела, который постоянно задерживает поставку сырья, из-за чего у сотрудников первого отдела часто случаются простои в работе.
2. Почему руководитель отдела не может повлиять на качество работы смежного отдела? – Потому что в компании выстроена функциональная система управления, несмотря на то что все ее отделы встроены в цепочку единого процесса обслуживания клиента.
Пятая причина – это неблагоприятная среда (система ценностей), которая мешает эффективной работе персонала и которую должен создавать непосредственный руководитель для своего персонала.
В представленных каскадах отражена лишь малая часть возможных вариантов ответов на ставящиеся вопросы и скрытых проблем, снижающих эффективность работы персонала в компании. Но по какому бы из вариантов мы ни развивали наши рассуждения, все равно придем к одному из пяти указанных элементов матрицы эффективности персонала и к руководителю участка/ отдела/ подразделения/ департамента/ компании, которому бы стоило позаботиться о наличии данных элементов у своих подчиненных.
Суть всех проявленных первопричин низкой эффективности работы персонала и их связь с элементами матрицы эффективности персонала указывают на то, что причина скрыта в том человеке, который стоит над сотрудником.
1. Проведите в компании декомпозицию целей по любой из современных методик и определите правильные некосвенные числовые показатели для них.
2. Создайте тонко настроенную мотивационную систему в компании. Львиную ее долю реализуйте в виде мотивационной системы оплаты труда персонала, которая должна быть очень жестко связана с показателями целей и результативностью работы. Тут главное не промахнуться с показателями и не направить персонал в активную работу ради работы!
3. Возьмите на себя ответственность за наличие у вашего подчиненного всех элементов матрицы эффективности и работайте над этим постоянно. И не важно, на каком уровне иерархии вы как менеджер (управленец) располагаетесь. Пусть показатель эффективности работы подчиненных вам сотрудников определяет ваш уровень компетенции как управленца.
Помните – мотивация, расположенная в центре системы, зажигает у сотрудника желание отдать компании всего себя. Остальные элементы матрицы помогают ему это желание реализовать. Но поскольку сотрудник компании всегда имеет ограничительные рамки (в отличие от бизнесмена или директора) – его непосредственный руководитель всегда должен быть рядом, под рукой, чтобы обеспечивать своего подчиненного всеми элементами матрицы. Каждый менеджер на любом уровне должен иметь столько полномочий, сколько ему нужно для обеспечения своего подчиненного всеми элементами матрицы.
Кроме кратного повышения производительности и качества работ (это само собой разумеется), происходит главное изменение во взаимоотношениях между работодателем/руководителем и подчиненным. Работники и их руководители становятся на одну сторону баррикады в игре под названием «Бизнес» и сотрудничают как партнеры. Они больше не смотрят друга на друга как на дойную корову, с которой нужно выжать как можно больше, пока она дает молоко. Это позволяет создать в компании единый фронт в борьбе за ее конкурентоспособность. Сотрудники становятся Сотрудниками в истинном понимании данного слова и начинают осознавать закономерность: чем больше они вложат своего труда и знаний в компанию, тем лучше будет компании, а впоследствии и им самим.
Если между работодателем или его представителем-управленцем с одной стороны и подчиненным с другой стороны создаются партнерские отношения, то они помогают друг другу в общем деле. Если работодатель или его представитель-управленец воспринимает своих подчиненных как наемников («делай, что сказано»), то взаимоотношения между ними примут сугубо финансовый характер. Такие взаимоотношения похожи на противостояние двух групп, где одна стремится получить больше результата за меньшие деньги, а вторая ищет способы получить больше денег за меньший труд. В такой борьбе выигрывает тот, кто сможет взять в заложники своего оппонента.
Фото в анонсе: gratisography.com
Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация.
Связанно это с тем, что в магазине платят мало и в организации работают в основном женщины в возрасте от 36 до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки) в возрасте от 18 до 24лет. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы.
Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации. Чтобы её разработать и внедрить, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, на примере одной из теорий.
"Синтезированная Теория"
(применяется на практике в работающей организации).
Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:
Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.
Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.
Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.
Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.
Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.
Простота этой теории очевидна из практики её применения, а эффективность её использования позволяет сделать заключение.
Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии.
Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников.
В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.
Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:
Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;
Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;
Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды";
Дополнительно, некоторые руководители вводят в свой штат психолога, который консультирует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и клиентами.
Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в "кружки"/ рабочие группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы.
Главной задачей проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.
Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:
Командообразование
Совместное проведение отдыха и досуга
Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений
Совместное обучение
Совместное прохождение тренинга "Формирование команды" (пример программы тренинга приведен в приложении).
Корпоративная культура складывается из таких компонентов как:
Одежда сотрудников
Обмен информацией между сотрудниками
Правила взаимодействия и общения в коллективе
Правила общения и взаимодействия с клиентом
Соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений
Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении.
Лучшим, на мой взгляд, решением для руководителя, столкнувшегося с проблемами, сопровождающие оптимизацию работы персонала будет воспользоваться опытом своих коллег из других подобных организаций, например, воспользовавшись советами, данными в этой работе.
В ходе проведения анкетирования и беседы с работниками магазина была выявлена проблема в области управления, а именно неэффективная работа управленческой команды. Было опрошено два работника из аппарата управленцев и пять из производственного персонала. В ходе беседы оказалось, что лишь один работник из аппарата управленцев и 3 работника из промышленного персонала признали существование данной проблемы. В отличие от опроса, анкетирование дало более точные данные: из десяти респондентов (из них 2 работника принадлежат к АУ) восемь указали на неэффективную работу управляющей команды. Эта проблема связана с тем, что большинство сотрудников предприятия давно не посещало курсов по повышению квалификации и среди них работают люди с разными психотипами. (см. бланк анкеты в приложении)
Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:
Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе.
Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.
Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание -- взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.
Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.
Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.
Принятие решений на основе консенсуса -- например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.
Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.
Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.
Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.
