ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Авдеева Наталья Михайловна
Тольяттинский государственный университет
REMOTE CONTROL MANAGEMENT AS A NEW DIRECTION
Avdeeva Natalia Mikhailovna
Togliatti State University
Научный руководитель:
Гудкова Светлана Анатольевна
Тольяттинский государственный университет
к.п.н., доцент
В настоящее время все чаще замечается такая тенденция: бизнес становится более виртуальным. Многие категории сотрудников и даже целые компании выполняют свою работу не в офисе, а дома или в полях. Но как без личного контакта поставить сотруднику задачу? Как мотивировать его к трудовой деятельности? Как контролировать выполнение работы? Как сделать так, чтобы удаленный сотрудник чувствовал себя членом коллектива и был привержен компании? Сегодня на эти и другие вопросы уже имеются ответы у специалистов теоретиков и практиков дистанционного менеджмента.
Вопреки распространению виртуального менеджмента наблюдается тенденция ухода от дистанционного управления некоторых компаний. Так компания Hewlett-Packard, некогда крупнейший в мире производитель персональных компьютеров, решила отказаться от практики использования дистанционной работы сотрудников и перевести всех своих работников в офисы. Hewlett-Packard тонет в колоссальных убытках, из-за того, что «удаленные» сотрудники не ходят на совещания, не участвуют в «мозговых штурмах», а порой и вовсе тратят рабочее время на запуск своих собственных стартапов. Ужесточать корпоративную дисциплину стали и другие компании, такие как Yahoo, Best Buy и даже Google, в которой уже отменили пресловутое «правило 20%».
Хотелось бы отметить, что управленец должен личностно дозреть для дистанционного управления. Дозреть – значит начать доверять людям. И действительно, при удаленном управлении персоналом могут потеряться коммуникации, упускаться из виду некоторые важные детали. Важным моментом является набор на должности топ-менеджмента людей с высоким уровнем профессионализма, каждого в своей отрасли, чтобы не возникло проблем с тем, что в необходимый момент люди просто будут сидеть, не принимая никаких решений и бездействуя. В такой ситуации никуда без оценки и контроля деятельности подчиненных.
Указывая на необходимость контроля и своевременной постановки задач, следует сказать, что необходимо в четко оговоренный период, например, раз в неделю, отправлять свои рекомендации к процессу и ставить задачи перед сотрудниками на определенный период. Также можно требовать не только отчет о проделанной работе, но и фотографии – и это должен быть регулярный процесс.
На практике известны ситуации, когда без дистанционного менеджмента невозможно обойтись. В этом случае следует отметить некоторые рекомендации, которых стоит придерживаться, для построения эффективной системы дистанционного управления в организации (рисунок 1).
Несмотря на некоторые «подводные камни», дистанционное управление продолжает развиваться. Важнейшими предпосылками дистанционной занятости является наличие компьютерной техники и широкополосного доступа в Интернет (для передачи больших объемов информации) у работника, работающего вне офиса.
Существует целый ряд причин для распространения дистанционного менеджмента:
⁻ Максимально высокие затраты на постоянно присутствующего в офисе сотрудника;
⁻ Определенный вид деятельности компании, которая подразумевает основное количество сотрудников, находящихся на удаленном типе занятости вне офиса (например, фирма, занимающаяся программным обеспечением);
⁻ Наличие сильно разветвленной и региональной сети;
⁻ Руководитель может просто временно отсутствовать в компании – быть в командировке, находиться в отпуске, ведь даже на отдыхе многие руководящие работники стремятся быть в курсе происходящего на фирме.
Важным отличием дистанционной занятости от других форм нестандартной занятости является то, что работники удалены от места, где необходимы результаты их работы, или от тех рабочих мест, где данные работы обычно выполняются. Неоспоримые достоинства такого вида занятости для работников и работодателей представлены в таблице 1.
Таблица 1. Достоинства дистанционного менеджмента
|
Достоинства для работников |
Достоинства для работодателей |
| ⁻ Возможность распределять рабочее время по своему усмотрению;
⁻ Возможность работы в домашних или иных комфортных условиях при наличии Интернета; ⁻ Возможность выбора работы самостоятельно; ⁻ Укрепление здоровья, т. к. это позволяет работнику организовать свое рабочее время с учетом собственного биологического ритма; ⁻ Участие на рынке труда инвалидов, лиц, обремененных обязательствами, замужних женщин и женщин, имеющим детей, студентов и пенсионеров. ⁻ Возможность ослабить напряжение в обществе, связанное со слабой мобильностью населения, существующей в России из-за недоступности дешевого и качественного жилья, высоких ставок по ипотеке; ⁻ Повышение деловой активности и занятости населения, поскольку субъекты труда фактически могут находиться в разных регионах России; ⁻ Устранение неэффективной и ненужной постоянной зависимости работника от бюрократии в организациях и жесткости менеджеров. |
⁻ Отсутствие аренды офисных помещений;
⁻ Гарантия качественного выполнения работы т.к. риск порчи результата работы до его передачи работодателю лежит на работнике; ⁻ Отсутствие затрат на оборудование рабочего места; ⁻ Оплата работы только после ее выполнения (получения результата); ⁻ Гибкость в установлении рабочего графика. |
Существенные преимущества такого дистанционной занятости создают предпосылки перевода некоторых сотрудников на такой вид работы. Однако переход на дистанционное управление в разнообразных его формах предполагает выполнение определенного ряда условий, таких как:
Следует отметить, что существуют факторы, тормозящие развитие дистанционного менеджмента, несмотря на неоспоримые преимущества его как новой формы занятости. Основной проблемой, сдерживающей развитие, считается отсутствие должной нормативной базы. Решения проблемы неформальности заключается в том, чтобы дистанционная занятость стала закрепленной нормой и была грамотно позиционирована с институциональной точки зрения, тем более что практика применения дистанционной занятости в России на микроуровне уже получила широкое распространение.
Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, следует отметить, что дистанционный менеджмент все больше развивается как популярная форма занятости. Как и в других ситуациях, при такой работе существуют некоторые недостатки и «подводные камни», однако растущая популярность говорит нам также и о неоспоримых достоинствах нового течения. Предпосылками развития дистанционного менеджмента, безусловно, можно считать развитие IT-технологий, компьютеров, доступность сетевых ресурсов и т.д. Однако в этом направлении на данный момент отсутствует нормативная база и существует некая неформальность дистанционной занятости из-за ее незакрепленности как нормы. Тем не менее, именно рост дистанционной занятости позволит безболезненно пройти путь трансформации стандартных форм занятости и социально-трудовых отношений.
Ежегодно рынок дистанционного оказания услуг растет на 10-15%. Особенно быстро развивается рынок удаленных услуг в маркетинге, создании программного обеспечения, конструировании и продвижении сайтов. Этот рост служит причиной ускоренного набора удаленных сотрудников и формирования рабочих команд. Чтобы сделать механизм дистанционного сотрудничества эффективным, в управлении удаленным персоналом руководителю или менеджеру необходимо применить навыки построения команд и специальное программное обеспечение, оптимизирующее командную работу над проектом и контроль потраченного на него времени.
Аутсорсинг в любой его форме экономит предприятию ресурсы, оно не создает дополнительных рабочих мест, не несет расходы на аренду помещения и оборудование (). Аутсорсинг услуг удаленного персонала имеет и еще несколько преимуществ:
Сделать проектную команду еще более эффективной помогут современные методики найма (см. ), адаптации и мотивации персонала.
Поиск сотрудников чаще всего ведется на биржах фрилансеров или при помощи механизма социальных сетей. Во втором случае преимущество чаще получают те кандидаты, которые уже проявили себя в работе в одной из удаленных команд или чьи-то знакомые. Не всегда этот механизм найма работает успешно.
При выборе сотрудника ориентироваться нужно на его персональные качества, среди которых:
Выявить таких сотрудников помогут заранее подготовленные опросы и тесты.
Новый член команды не сразу способен вписаться в уже сложившийся коллектив. Необходимо потратить время и силы на его . Для этого нужно:
Член команды, уже вносящий вклад в ее работу, должен иметь потенциал для роста. Это станет основным стержнем для его мотивации. Другими инструментами мотивации могут стать:
Обучение удаленных сотрудников становится основным средством повышения удаленного сотрудника. Небольшие команды не всегда могут позволить себе оплачивать дополнительные курсы. Решением задачи может стать организация веб-семинаров и тренингов, корпоративное обучение, по итогам успешного прохождения которого грейд сотрудника будет повышаться. Важно, чтобы обучение стало не тратой времени, которое, к тому же не будет оплачиваться, а естественной ступенькой роста. Его результаты должны быть зафиксированы в портфолио работника и отразиться на оплате его труда.
Любая команда требует качественного менеджмента. Никто не будет работать самостоятельно более эффективно. Управление включает в себя:
Существует ряд принципов, применение которых сделает работу менеджера более эффективной, подробнее о них далее в статье.
Ошибки руководителя могут привести к срыву проекта. Лучше их не совершать. Среди наиболее типичных:
Без технических средств управлять удаленным персоналом невозможно. 10 программных продуктов помогут сделать это эффективно:
Для изучающих вопрос, как управлять удаленной командой, полезными могут стать такие факты:
За удаленными командами будущее! Задача настоящего – эффективно выстроить их работу!
Активно развивающиеся компании, имеющие разветвленную филиальную сеть, рано или поздно сталкиваются с проблемой дистанционного управления по регионам. Географически разбросанные подразделения, не объединенные в общие звенья одной цепи, доставляют немало проблем руководителям.
Что мешает эффективному управлению филиалом?
Что поможет руководителю контролировать работу филиала?
Что такое головной офис для филиала?
Еще более отдаленная вселенная, попасть в которую привилегия и испытание одновременно.
Остановимся на линейно-функциональной системе удаленного управления региональной командой. Она основана на иерархическом принципе: за стратегию и тактику отвечает штаб, за полевую, оперативную работу - сотрудники, находящиеся в регионах.
Такая система работает хорошо, если соблюдены основные факторы:
Эти моменты должны быть четко прописаны и зафиксированы соответствующими регламентами, для того чтобы избежать дублирования функций у специалистов. Разработка регламентов и четкое их выполнение при такой системе управления - один из важных инструментов. Это помогает избегать потери информации и не потерять качество работы у сотрудников, находящихся далеко от представителей центрального офиса.
Управляющие сотрудники, работающие в штабе, принимают решения, разрабатывают стратегию и вследствие своей профессиональной компетенции могут влиять на линейных руководителей на местах, не занимаясь выполнением оперативных задач напрямую.
Каждое подразделение имеет свои цели, но у региона существует общий план, учитывающий локальные цели, как составляющие общей.
Система ключевых показателей эффективности
У команды управленцев, отвечающих за тактику и стратегию, и у регионального руководителя, работающего с полевыми сотрудниками общие KPI. У полевых сотрудников на уровне региона KPI рассчитывается отдельно по функциям, а также работают общие KPI, завязанные на специфику работы конкретного региона.
Например, при введении нового продукта, у каждого сотрудника на своем уровне существует комплекс поставленных ему задач. Региональный руководитель отвечает за конкретный результат по внедрению продукта в подчиненном ему регионе. Тренер - за обучение продавцов всего региона характеристикам продукта и методам его продвижения, мерчендайзер - за грамотную выкладку товара по точкам, отдел документооборота - за общее документальное обеспечение процесса. Есть своя система построения работы в городе и области. Время на внедрение нового продукта в городских и областных подразделениях тоже будет различаться. Все это должно быть учтено при расчете ключевых показателей эффективности.
Планирование
Важную роль при управлении развитой филиальной сетью играет планирование. Планирование по целям идет на год, поквартально и ежемесячно. Чётко выстроенная система отчетности помогает отследить реальное состояние дел и соответствие их стратегическим задачам и зафиксированным в планах целям.
Постановка задач и контроль
Задачи в регион ставятся еженедельно. Используются системы управления задачами, технические средства в виде аудио или видеоконференций. Работа подразделений выстроена соответственно установленным регламентам, а значит существует общая система и оперативные проблемы, возникающие на местах в разных регионах, могут иметь общие причины.
Аудио-видеоконференции
Если есть возможность выбирать вариант между аудио или видеоконференцией, приоритетнее видео вариант, это дает возможность не только читать текст, но и видеть мимику, жесты, выступающих, а значит иметь больше информации.
При подготовке к видеоконференции, задача организатора обеспечить всех участников одинаковыми документами, соответственно, файлы рассылаются заранее, людям дается время на ознакомление. И далее все участники конференции имеют возможность одновременно видеть один и тот же документ, по которому идет обсуждение.
Максимальная длительность мероприятия -1 час. Если видеоконференция длится дольше, люди устают, снижается концентрация внимания, а значит и эффективность мероприятия. На таком отчетном совещании не обсуждается реальность цифр, они уже ранее принимаются как факт, согласовываются всеми инстанциями «за кадром». Обсуждаются только зафиксированные документально результаты. Например, по плану продаж макрорегиона в целом.
Мероприятие начинается с выступления руководителя макрорегиона и краткого обзора того что происходит. Так как время мероприятия лимитировано, у каждого выступления жесткий регламент. Действует правило трех. Вначале выступают представители трех наиболее успешно продающих регионов, рассказывают о том с помощью каких мероприятий удалось добиться таких высоких результатов. И так же отчитываются руководители трех регионов с самыми низкими результатами. Делятся проблемами, озвучивают, как они видят пути решения и сроки исправления ситуации. Время на эти выступления тоже имеет жесткие рамки– и у «отличников», и у «двоечников» по пять минут на отчет. Остальное время совещания уходит на подведение итогов и постановку задач по макрорегиону на новый период времени до следующего мероприятия.
Формирование и подбор команды
Чем больше сил и времени вложено в человеческие ресурсы, тем эффективнее работает команда. Первичный отбор на местах проводят HR и региональными руководителями, но руководителю, ответственному за региональные задачи, стоит самому знать, кто работает в его команде, окончательное решение по каждому из кандидатов на вакантную должность должно оставаться за ним.
При проведении аудитов важно общение с полевыми сотрудниками, это поможет понять их истинные роли и эффективность их работы на местах.
Регулярное посещение регионов
Контроль работы филиала осуществляется на разных уровнях, но основной инструмент управленческого взаимодействия с людьми - личное, очное общение.
Необходим четкий график поездок сотрудников центрального офиса в каждый регион. По итогам посещения филиала составляется отчет по всем направлениям деятельности филиала, о всех плюсах и удачах, минусах и сложностях. На основе этой аналитики принимаются стратегические и оперативные управленческие решения.
Обязательны как плановые, так и внеплановые выезды руководителя, осуществляющего общее управление макрорегионом на места, для встреч с партнерами, личного общения с региональными руководителями, полевыми сотрудниками и проведения общего аудита по региону.
Что дает такая система дистанционного руководства филиалами
Минимизацию рисков, возможность понять причины работы убыточного подразделения и превратить отстающий регион в лидера продаж.
В качестве примера
Длительное время один из регионов, в составе большого макрорегиона считался убыточным. Причины были непонятны, так как отчетность велась правильно и люди на местах не менялись.
В одну из плановых проверок проблемного филиала, управляющий, пообщавшись с сотрудниками и самим руководителем, выяснил, что руководитель филиала не делит своих полевых специалистов по функционалу. Все его полевые сотрудники занимаются всеми процессами, никто не берет на себя ответственность за что-то конкретное.
В результате допущенные ошибки и недочеты не выявляются, а бонусная часть распределяется не прозрачно, согласно разработанным KPI для региона, а соответственно личным симпатиям руководителя.
Руководителя филиала поменяли. Вслед за ним обновили команду, закрепив каждую функцию за отдельно ответственным лицом. Прошло достаточно много времени, почти год, пока машина заработала как положено, и регион из убыточного и отстающего стал зарабатывающим подразделением.
Удаленное управление региональной командой - интересная задача для руководителя, требующая отличных управленческих навыков, оперативности и умения стратегически мыслить.
Резюмируя все вышесказанное стоит еще раз обратить внимание на основные инструменты эффективного управления региональной командой :
"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 6
ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ, КОММУНИКАЦИИ
Директора по персоналу, эксперты рассматривают ситуации, когда приходится осуществлять руководство в удаленном доступе.
Юлия Ольховская, директор по персоналу компании Sallivan"s P. S., социальный психолог:
Причин для распространения дистанционного управления может быть несколько: это или максимально высокие затраты на постоянно присутствующего в офисе сотрудника, или определенный вид деятельности компании, которая подразумевает основное количество сотрудников, находящихся на удаленном типе занятости вне офиса (например, фирма, занимающаяся программным обеспечением), или наличие сильно разветвленной и региональной сети. И наконец, руководитель может просто временно отсутствовать в компании - быть в командировке, находиться в отпуске, ведь даже на отдыхе многие руководящие работники стремятся быть в курсе происходящего на фирме.
Переход на дистанционное управление в разнообразных его формах предполагает выполнение определенного ряда условий. Это:
1. Максимальное делегирование собственных полномочий и верное определение сотрудника, ответственного за контроль на участке в отсутствии основного руководителя. Связь с этим заместителем должна осуществляться как можно чаще и полнее. Неумение делегировать свои полномочия и ответственность зачастую приводит к тому, что сотрудники перестают работать в отсутствии непосредственного руководителя или делают это время от времени.
2. Разработка конкретных, измеримых, реалистичных целей для каждого сотрудника на период отсутствия на рабочем месте руководителя. При разработке и постановке целей можно использовать концепцию MBO (Management by Objectives) - управления по целям, основанную Питером Друкером. Особенностью концепции MBO является то, что цели не просто "спускаются сверху вниз" - они разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений вырабатываются персональные цели для каждого сотрудника. А далее определяется способ, каким руководитель будет контролировать достижение той или иной цели и ставить следующую.
3. В ходе дистанционного управления происходит увеличение количества каналов коммуникации. В данном случае сотруднику сообщаются номер мобильного телефона, ICQ и Scype, чат, форум, адрес личного почтового ящика. То есть расширяется спектр возможных каналов коммуникации. Таким образом, отсутствуя на рабочем месте, руководитель становится даже более "доступным" для своих сотрудников.
Однако руководителю не стоит забывать, что если он не назначит в свое отсутствие заместителя, то его мобильный телефон может разрываться от рабочих звонков, а личный почтовый ящик будет переполнен вопросами и просьбами. Большая часть сотрудников все же склонны избегать персональной ответственности, предпочитая "нагружать" руководителя уточняющими вопросами. Здесь важно определить правила обращения к руководителю подчиненных, а именно очертить круг вопросов, по которым они могут писать и звонить. Остальные ежедневные отчет и постановку задач берет на себя заместитель, с которым также необходимо правильно выстроить взаимоотношения, определив, какие цели стоят перед ним, в какой форме и как часто он получает новые задания и отчитывается перед руководителем, какие вопросы может решить самостоятельно, а решение каких крайне важно согласовать с руководством.
4. Любой руководитель в случаях использования дистанционного управления должен овладеть техникой проведения видеоконференций одновременно с несколькими сотрудниками. Совещания, которые руководитель привык проводить на рабочем месте, могут продолжаться и в случае сетевой коммуникации.
5. Руководителю, управляющему своими сотрудниками на расстоянии (отделом, подразделением, направлением), важно знать особенности письменного способа общения, который требует конкретного выражения мысли, уточнения формулировок, логичного высказывания. Полезно в конце письма в краткой форме подводить итоги всего вышесказанного. Это упрощает понимание письменной речи собеседником. Еще одной особенностью электронной формы общения является цитирование собеседника. Копирование вопроса и непосредственно за ним следующий ответ упрощают собеседнику прочтение и понимание самого ответа. Порой приходится несколько раз прочитать исходное письмо, чтобы понять, на какой именно вопрос отвечал человек. Руководитель же должен уметь правильно вести деловую переписку в электронном виде, четко и ясно ставить задачи и получать на них ответы.
Также эффективна и деформализация общения. Стиль делового online-общения имеет тенденцию меняться от более формального к менее формальному, что ведет к сокращению психологической дистанции. А в случае дистанционной формы управления психологическая дистанция максимальна. Для деформализации общения можно вставлять немного переписки личного характера. Например, если руководитель находится в отпуске, то он может написать пару слов о том, как проходит его отдых и как он скучает по работе.
6. Хорошей практикой дистанционного управления является постановка ежедневных задач, когда руководитель в одно и то же время отправляет письмо с конкретными задачами на день, а сотрудник перед уходом с работы присылает ответ с пометкой выполненных заданий или стадий их выполнения.
7. И, пожалуй, один из ключевых элементов системы управления эффективностью бизнеса - это оценка результативности. Здесь руководитель может применять процедуру performance appraisal - оценки исполнения, которая позволяет сравнивать затраты и полученный результат. Performance appraisal является частью системы управления результативностью (performance management). Управление результативностью - это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и оценки уровня развития компетенций. В классическом варианте данная система включает в себя: оценку достижения результатов (результативность сотрудника); оценку уровня развития компетенций (применительно к существующей в компании модели компетенций); оценочное интервью (развивающую беседу с сотрудником).
Оценка достижения результатов (результативность сотрудника) включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми. Проще говоря, "план-факт". При этом не следует переводить эту схему в принцип "сделано - не сделано". Каждая задача должна оцениваться по заранее установленным критериям (требованиям к исполнению).
Приведу пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска - это план. Помощник один раз покормил рыбок - это факт. В рамках принципа "сделано - не сделано" задача выполнена. Однако часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска руководителя их нужно было кормить минимум 6 раз. Этот пример также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели).
Оценка уровня развития компетенций включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.
Приведу пример. Менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана. Это его высокая результативность. Вместе с тем он ведет себя некорректно по отношению к своим коллегам, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе.
Таким образом, важен не только результат, но и то, каким образом и за счет чего он достигнут.
Оценочное интервью - это диалог, в ходе которого сотрудник и руководитель согласовывают оценки сотрудника по результативности и уровню развития компетенций, а также совместно вырабатывают план развития сотрудника, составляют перечень задач на следующий период.
Итак, оцениваем результативность. В случае если в компании есть внедренные ключевые показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более прост и структурирован. Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (сотрудников) и на основе этих фактических показателей вывести среднюю оценку по каждому показателю за период. Важно обращать внимание на показатели, которые "западают", и на показатели, которые "зашкаливают". Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.
В случае если KPI нет, можно использовать метод универсальных стандартов. Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.
На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.
Далее оцениваем уровень развития компетенций. В случае если в компании есть принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно "соотнести" поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки проставили ему. В случае если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы. Это применимо для сферы обслуживания клиентов. Если нет ничего, то performance appraisal использовать рано. Невозможно объективно оценить эффективно или неэффективно поведение сотрудника, если нет установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение. На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.
Бессмысленно проводить performance appraisal в случаях: если у вас в компании нет модели компетенций с описанием индикаторов эффективного и неэффективного поведения; если вы не планируете проводить это мероприятие на постоянной основе; если вы не отслеживаете индивидуальную результативность сотрудников по конкретным показателям.
Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода - сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.
Нина Литвинова, член совета директоров, директор по персоналу компании "Конфис":
Чтобы дистанционное управление шло успешно, важно, чтобы у руководителя было готовое к этому процессу сознание. Это ментальность. Каких бы сотрудников ни набрал руководитель, но если у него в голове сидит мысль, что его все непременно обворуют, то его рано или поздно обворовывают, даже если у людей изначально таких мыслей и не возникало. Мы выросли из такой среды. Нам кажется, что людям доверять нельзя. Мыслеформы, с которыми я сталкивалась, общаясь с собственниками, были следующими.
Первое - все воруют, второе - никто не сможет разобраться в этом бизнесе так хорошо, как я. Действительно, никто не сможет разбираться так хорошо в бизнесе собственника, как он сам. Но здесь вопрос приоритетов: если ты считаешь, что знаешь лучше всех, то будь в бизнесе каждый день, разбирайся во всем, получай от этого удовольствие.
Но ведь так много примеров, когда руководитель тяготится этим. Ему было бы гораздо лучше просто перепоручить эти обязанности другим, а самому получать от сотрудников информацию, направлять их и радоваться жизни. У меня есть друг, который три недели в месяц ездит по миру, а потом на неделю приезжает в Москву. В течение этой недели он управляет бизнесом, а потом снова улетает. Это ситуационное управление. Когда он приезжает на неделю, вся компания просто стоит на ушах: они собираются и активно работают.
Третья распространенная мыслеформа - вокруг нет профессионалов. Но те люди, которые работали на Западе, четко понимают, что хотят от жизни, и меняют эти мыслеформы. У меня есть большое количество друзей, которые управляют бизнесом и отделом персонала, в частности, удаленно, а сами живут в разных странах. Они входят в советы директоров как собственники достаточно больших компаний. Но к этому надо идти: они сами выросли в бизнесе до этого. Их положение сейчас - следствие их роста. Чтобы этого добиться, нужны этапы роста и правильные личностные приоритеты. Но если вы получаете удовольствие от самого процесса работы, то не нужно ввязываться ни в какое дистанционное управление. Надо работать на работе каждый день, проводить планерки и радоваться этому.
Советую в четко оговоренный период, например раз в неделю, отправлять свои рекомендации к процессу и ставить задачи перед отделом персонала на определенный период. Также можно требовать не только отчет о проделанной работе, но и фотографии - и это должен быть регулярный процесс. Для меня существуют только два примера дистанционного управления. Когда используется технология - с шагами, последовательностью, задачами, правилами. И когда это просто управление в ручном режиме: когда захотел - позвонил и проверил, не захотел звонить - ну и ладно, и так хорошо работают. Провел раз в месяц одну планерку, и достаточно. Но оба эти примера работают - в зависимости от поставленных перед руководителем задач.
Какой подход выбрать для дистанционного управления, зависит в первую очередь от людей и их профессионализма. Потому что первый вариант управления - это жесткая сцепка, а второй вариант - более свободный формат. Более жесткая сцепка необходима на этапе, когда люди только учатся работать в удаленном режиме - тогда необходима жесткая регламентация процессов. А второй вариант подходит, когда сотрудники отдела персонала уже знают все правила игры, пользуются доверием у руководителя - тогда он не вызывает лишних вопросов. Еще это зависит от умения руководителя делегировать и контролировать, а также доверять. Ведь есть у некоторых такое убеждение, что необходимо все постоянно проверять, чтобы люди делали работу лучше, не обманывали, не мошенничали. И руководители такого типа, естественно, будут тяготеть к жесткому контролю. И только когда ты убедишься, что с тобой работают профессионалы, когда ты жестко их контролируешь и видишь, что их результаты стабильно хороши, то следующим этапом будет научиться им доверять. Тогда ты получишь возможность спокойного управления.
Наталья Гришина, помощник генерального директора, директор по персоналу компании "Простые решения":
Подводные камни удаленного управления отделом персонала в том, что могут потеряться коммуникации. Потому что, когда реально не присутствуешь на месте, теряется ощущение, что ты вообще контролируешь ситуацию, люди не чувствуют твоей энергетики. Электронное общение, отчеты, даже такие технологии, как скайп с видео, хоть и дают возможность устраивать видеоконференции и вести контроль, но они не заменят личного общения. Опасность в том, что можно потерять ощущение команды, человеческой коммуникации.
Еще один момент - при дистанционном управлении отделом персонала можно пропустить детали. Во многом бизнес состоит из мелочей. При личном управлении ты эти детали видишь и можешь все исправить, но когда ты переходишь на удаленное управление, то все равно будешь что-то упускать. Тут важно расставить для себя приоритеты и определиться, что для тебя важнее. Если в какой-то момент времени тебе становятся важны детали, то надо переходить на регулярное операционное управление.
Если вы делаете ставку на дистанционное управление, люди, которых вы набираете на должности топ-менеджмента, должны быть с высоким уровнем профессионализма, каждый в своей отрасли. У таких людей, которым вы будете доверять, должно быть кристаллизованное, заточенное чувство ответственности и самостоятельности. Они должны быть готовы принимать решения.
Есть опасность, что в необходимый момент люди просто будут сидеть, не принимая никаких решений и бездействуя. Лучше принять неправильное решение, чем сидеть и бесконечно ждать директора. Время в бизнесе играет зачастую важную роль - в бизнесе нужно уметь все делать вовремя. Для дистанционного управления нужна правильная команда, которой руководитель смог бы доверять. От этого зависит успех бизнеса.
Чтобы при дистанционном управлении не было неудач, управленец должен личностно дозреть для дистанционного управления. Дозреть - значит начать доверять людям. И собственнику, и управляющему бизнесом надо это уметь. Другая история - выбор команды. Принимая топ-менежеров, руководитель должен владеть навыком чувствовать и выбирать правильных людей.
Скайп и электронная почта - это очень хорошие инструменты для такого управления. И телефон, конечно же. Современные технологии очень хорошо помогают справляться с такими задачами. Меня очень привлекает идея мобильных офисов, когда нет определенного места работы. Есть просто точка встречи раз в неделю, а все остальные сотрудники работают на телефонах. Хорошо, когда есть хорошие телефонные аппараты - айфоны и прочее - мы всегда можем быть на связи, видеть человека. Социальные сети приобретают сейчас все большую популярность при управлении, ведь через них тоже постоянно перебрасываешься сообщениями. Скайп - это прогрессивная форма общения. И я делаю на нее очень большую ставку, потому что с ней помимо прочего можно проводить видеоконференции. Необходим хороший Интернет и Wi-Fi, правда, в России найти места с Wi-Fi не так-то просто. Но все развивается - в ближайшее время Интернет будет практически везде.
